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「交心」領導學

「交心」領導學

2014年8月號

商業模式四大創新路:從整體架構思考,讓流程更系統化

Four Paths to Business Model Innovation
凱倫.吉羅特拉 Karan Girotra , 蘇格.奈特西 Serguei Netessine
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插畫/ANDY MARTIN
商業模式創新的成功祕訣,在於誰在何時做了什麼決定,以及為什麼。本文提出一套架構,把創新化為可靠又可改進的準則。公司運用這種架構,把創新流程變得更系統化、更開放,使商業模式的改造,變成持續、完整的流程。

商業模式的創新,是件美好的事。簡單來說,這種創新既不需要新技術,也不需要創造全新的市場,而是以現有的技術,生產現有的產品,拿到現有的市場上銷售。這往往牽涉到外界看不見的改變,因此具備難以複製的優勢。

公司面對的挑戰,在於界定商業模式的創新,實際上牽涉了什麼。少了發掘機會的架構,過程就難以系統化,所以這種創新通常只是針對特定情況的個別作為,很多公司也因此錯過了以花費不多的方式,來提高獲利和生產力的機會。

在後續幾頁中,我們提出一套架構,幫經理人把商業模式的創新,變成一門可靠又可改進的準則。商業模式的本質,是由一套關鍵決策,來集體決定事業如何創造營收、產生成本,以及管理風險,所以我們把商業模式的創新,視為改變以下的決定:你的產品是什麼、何時決策、誰做決策,以及為什麼。這些面向的順利改變,可以同時改善公司的營收和成本,並降低風險。

本文觀念精粹

問題:商業模式的創新通常只是針對特定情況,缺少探索機會的架構,而無法有系統地創新,所以許多公司錯過了以花費不多的方式,來提高獲利和生產力的機會。

解決方案:由於商業模式反映了一套決策,作者從決定提供什麼產品或服務、何時決策、由誰決策,以及決策原因來塑造創新。

例子:傳統的電話客服中心,是招募員工從固定的地點提供服務,從一開始,這就產生很大的成本和風險。LiveOps修改決策的順序,創造新的模式:在家工作的自由工作者若表明可以接聽電話,就把電話轉接給他們處理。

決定1:你該提供什麼產品或服務組合?

需求不確定,是每個事業都面臨的挑戰,通常也是事業的主要風險來源。降低這種風險的一種方式,是改變公司的產品或服務組合。在財務上,如果你有兩個投資組合,都提供20%的報酬,應該挑選風險較小的那個,因為它會隨著時間而創造較多價值。產品組合也是一樣的道理。

想要調整產品組合或服務組合的公司,基本上有三種選擇:

選擇1:鎖定焦點

2010年10月,《彭博商業週刊》以聳動標題報導的封面故事〈亞馬遜最怕什麼〉,介紹了紐澤西州一家較小的網路新創企業魁奇(Quidsi),那是我們以前的學生馬克.洛雷(Marc Lore),與其他人共同創辦的公司,魁奇最有名的是它的主要事業:線上零售商Diapers.com。

在網路上賣尿布,似乎是很糟糕的選擇,尿布很占空間,運費昂貴,利潤又低,因為從便利商店到好市多(Cosco)之類的大大小小超市都賣尿布。但尿布有個優點:需求的預測性很高,因為出生率穩定,嬰兒在很長一段期間內會不斷排泄。此外,產品的選擇有限,因為市面上只有三、四家主要的尿布生產商,尿布的尺寸分類又少。由於每個新顧客都會用這個產品至少兩年,公司長期可享有穩定的收入,幾乎沒什麼風險。

這種聚焦型的商業模式,用來吸引有明顯差異化需求的特定市場區隔,效果最好。所以,如果你的事業服務好幾個市場區隔,最好把公司細分成幾個聚焦的單位,而不是把單一模式套用在每個區隔上。亞馬遜收購的聚焦型事業包括魁奇,以及網路鞋店與服飾零售商捷步(Zappos),並讓他們在服務特定的市場區隔上,享有很大的自主權。

聚焦型事業的主要缺點是,必須依賴單一產品、服務或市場區隔,可能忽略了關鍵的顧客需求。畢竟,顧客購物時,會買各種生活必需品。

選擇2:尋找商品間的共通點

福斯汽車(Volkswagen)的成功,主要是因為它的汽車,都用同樣的零組件。儘管這個策略,無法避免福斯受到全面需求波動的影響,但這樣做,可以減少個別零組件的需求變化,因為若採用一樣的零組件,每當車款的需求有變動,福斯可以輕易把工廠內的生產,從一種車款切換成另一種。

共通點不見得是不同的產品,使用同樣的零組件,也可以用同樣的能力,服務不同的產品、顧客、市場區隔。所以,企業可在產品或服務組合中,增添可把原有能力作新應用的產品或服務。例如,1990年代末期,亞馬遜從圖書業,拓展到音樂、影片和遊戲,這些商品需要的物流能力,都和圖書一樣。如此一來,即使公司在某類商品的市占率不足,也可由其他類商品的市占率優勢來彌補。

不過,如果零組件必須為多種品牌和型號而設計,共通性可能帶來很大的成本。此外,使用共用零組件的產品,也不能同時經歷需求的高低波動。

選擇3:打造避險組合

就像金融機構設計的投資組合,有相互避險的作用一樣,公司也可以組合幾種產品或市場,以降低商業模式的整體風險。智利國家航空(LAN Airlines)就是採用這種方式:大多數美國大型航空公司的營收中,來自貨運的收入不到5%,LAN不一樣,它使用廣體飛機飛國際航線,同時運送乘客和貨物。

由於從美洲飛往歐洲的航班幾乎都是隔夜,只載乘客的飛機,會在地面停留較久,LAN利用這段空檔運送貨物:在歐洲裝了貨物,飛往智利首都聖地牙哥的飛機,可以先把貨物送到智利的其他城市,再回到聖地牙哥接下個隔夜航班。

這種方法,降低了與LAN容量決策有關的風險,航空公司不常添購新機,所以不常做這類容量決策。但這種決策一旦確定後,就難以更改,公司容易出現容量過剩或不足的問題,這對營收來說,有很大的衝擊。兼營貨運可削減只做客運的風險,因為貨運與客運的需求極少同時增減。此外,即使乘客較少,航空公司仍可以靠貨運獲利,這讓航空公司得以服務其他業者迴避的目的地。顯然,這種方式主要是用於需求波動負相關的產品與市場組合上。例如,滑雪裝備的製造商,可用北美洲的業績和南美洲的互補,因季節相反,整體需求大致穩定。

決定2:你該在何時做出關鍵決策?

通常,公司需要在握有足夠的資訊以前做出決策,我們為此找出三種對策,根據情況改變決策的時機,以改善商業模式。

對策1:延後決策

在很多產業中,公司在實際銷售之前,就先決定固定的售價,這當然會產生風險。例如,提早設定機位的價格很危險,因為特定路線的需求,是看經濟及其他狀況而定,可能因航班的每日時段、每週的特定日子、每月的特定幾週而變。

1980年代,美國航空公司(American Airlines)使用SABRE定位系統(「半自動商業環境搜尋系統」的縮寫)解決了這個問題,這套系統讓他們把新的資訊納入考量,更容易迅速更動價格。動態定價的能力,從此永遠改變了航空業。乘客為任一航班支付的價格可能差異很大,即使是同樣艙等的座位,票價也可能有很大的落差。最近,專門配對乘客及空車的優步(Uber)也借用了這套工具:在需求高峰期實行「高峰定價」,提高搭車的價格,藉此降低需求,提高供給。

企業對個人的報價也可以延後。經營賭場和旅館的凱撒娛樂公司(Caesars Entertainment),使用總獎勵會員計畫(Total Rewards loyalty program)匯集的複雜資料庫。當老顧客打電話來預約時,服務人員會詢問會員編號,輸入編號後,就可以叫出顧客賭博習慣的詳細資訊,包括平均的賭金大小,因此可算出他可能為公司帶來的利潤。服務人員根據系統顯示的資料,可能會回應顧客:「抱歉,客房全滿了。」或「您運氣真好,我們可以提供您總統套房的免費住宿!」

對策2:改變決策的順序

有些公司無法改變營運的時間,但可以改變決策的順序,把投資決策延後到知道相關資訊以後才做。

例如,大多數產品的開發,第一步就是針對顧客的需要而建議解決方案或技術。萬一初步投資後,發現那個解決方案沒有用,一切又回到起點。不過,現在有愈來愈多的公司發現,如果他們把那個順序改成先求績效,再做投資,他們可以把大多數研發風險轉給他人。InnoCentive和Hypios之類的開放式創新先驅,都是採用這種做法。

這些公司提供客戶(「詢問者」)一個安全的網站,讓客戶上網,向合格的工程師、產品設計師、科學家組成的全球自由工作者社群(「解題者」)提出研發問題。問題的範圍很廣,可能從特定分子的化學合成,到設計新產品的外觀和感覺等,這些公司會幫詢問者定義問題,讓問題夠清楚明確,以吸引具有合適技術的解題者。詢問者為最佳解決方案(有時不只一個)提供金錢獎勵,解答者則競相提出最佳的解決方案,以贏得獎勵。

在電話客服中心這一行,也有因為改變了決策順序,而獲致成功的案例,那便是LiveOps這家公司。傳統的電話客服中心,在找客戶簽約或接聽第一通電話以前,必須先投資設備和基本硬體(主要是通訊設備)。他們也必須決定雇用多少接聽人員,接聽者要有多少技巧和專業,並提供接聽者訓練。接著,他們必須去找有電話客服中心需求的客戶簽約。最後,他們必須規畫每日與每週的班表,以確定有足夠具備合適技巧的人員接聽電話。

相反地,LiveOps則是在電話進來時,才雇用接聽人員,這些人員都是獨立的在家工作者,有空時,就知會LiveOps他們能接電話。他們的薪酬是根據通話時間,以及滿足來電者需求的技巧來計算(因為系統會自動記錄所有的通話,並一一評分)。智慧型軟體會根據來電的性質,自動把來電轉接給最有資格的接聽人員,所以產能和人員配置會不斷即時調整,以滿足實際需求。

這種方法有它的限度,事先訓練這種按需求供應的員工很難,因為這些員工自己負擔閒置成本,一旦閒置就沒錢賺,所以這種商業模式,需要大量閒置成本較低的人力。

對策3:拆分關鍵決策

精實創業的風潮,正席捲企業創新與新創企業界(見〈精實創業改變全世界〉〔“Why the LeanStart-Up Changes Everything,” HBR , May 2013;全球繁體中文版同步刊登〕),這項風潮的核心,是提供創業者一種新的事業決策方式。過去,創立風險高的新事業,需要寫詳盡的企畫書,內容涵蓋商業模式的所有重要部分,接著再按計畫執行。所有的關鍵決策,都是一開始就一次做完。

精實創業法則是把關鍵決策加以拆分,創業一開始,對商機所在只有比較含糊和有限的假設,之後會經歷許多階段的資訊收集和「調整」,而同時商業模式也會進行修正,逐漸發展成最終的確定版。通常,創辦人會隨著事業的發展,大幅改變假設。在新創企業界,這種方式如今已是常態,而不是例外。BBureau就是一例,這是從我們課堂上誕生的行動美容與保健服務(作者之一是投資人兼董事)。他們不是一開始就鎖定一個目標市場和固定的服務組合,而是在許多不同的市場中做一些小實驗,以找出對這種臨時服務模式來說,獲利最好的顧客與服務組合,也就是把事業設計的決策,拆分成幾個較小的決策。經過多次測試和改進後,團隊找出一種商業模式,包括在精品飯店提供保健服務(例如按摩),以及在辦公地點提供經常重複的美容服務(例如美甲護理)。這些組合可讓公司的服務成本維持在低檔,同時確保顧客有高度的消費意願。這種方法需要先找到可拆分的決策。有些情況下,決策流程是不可分的;也就是無法現在先定價一些,之後再定價一些。有些情況下,決策流程的拆分,會衍生額外的成本,需要先計算風險和報酬。

決定3:誰是最佳決策者?

許多公司發現,改變決策者就可以大幅改善價值鏈中的決策。公司可以採用以下的做法:

做法1:任命消息較靈通的決策者

授權員工的做法,主要是把決策交給消息最靈通的人或組織來負責。例如,Google的工程師有很大的權限,可以決定公司該投入哪些開發專案,因為Google認為,他們比公司高層更了解技術和喜好。

消息最靈通的人,不見得都在公司裡。超過25年前,沃爾瑪(Walmart)把一些上架的決策權轉移給寶僑(P&G),因為沃爾瑪覺得供應商有適切的資訊和動機,可調整供貨和生產時間表,幫沃爾瑪的貨架維持充足供貨。後來這變成沃爾瑪和大型供應商之間的標準合作方式。

最近,我們看到決策是由運算法決定。例如,在餐飲業裡,服務生常被排在他們不想工作的時段。更糟的是,生產力最差的服務生,往往被排在餐廳獲利最好的時段。為了解決這個問題,波士頓的非凡連鎖餐廳(Not Your Average Joe's)使用一套由麻州劍橋客觀物流公司(Objective Logistics,作者之一是顧問兼投資者)開發的分析工具,名叫繆斯(Muse)。繆斯會按顧客的消費(看帳單金額)及滿意度(看小費多寡或直接評價),追蹤服務生的績效。這幫餐廳開發出一套生產力導向的排名系統,服務生可以自己排班,挑選他們想上的班次,以及服務的桌次。

運用更好的資訊做決策,優點顯而易見,不過,授權員工、供應商或顧客收集大量的資料,往往會衍生成本,也有難度。沃爾瑪大舉投資全球最大的私人衛星網路,讓資料得以順暢流通。此外,沃爾瑪也必須和交易伙伴協商、協調複雜的新關係。

做法2:把決策風險轉移給最擅長管理後果的單位

亞馬遜早期蓬勃發展的關鍵,是採用代銷模式(drop-shipping model),所以他們能銷售上百萬本書,但庫存僅有兩千本左右的暢銷書,其他的則是把訂單轉給圖書批發商或出版社,請廠商把圖書用亞馬遜的包裝直接寄給顧客。

在這種創新模式中,亞馬遜合作的批發商與出版商,獨立管理自己的存貨,存貨成本由他們承擔,而不是亞馬遜承擔,他們也不知道可能的需求有多少。不過,由於風險廣泛分散,他們都能輕易管理自己承擔的些許風險。

當沒有決策者明顯擁有較好的資訊,把決策風險轉給最能承擔的單位,往往是很有吸引力的策略。亞馬遜在營運初期的規模太小、現金有限,目錄上的每本書不可能都有庫存。較大的批發商較有能力,因應來自亞馬遜及數千家小型零售商的需求。但這種策略若要奏效,代你作決策者的動機,必須和你的動機一致。如果出版商有動機搶走亞馬遜的顧客,這種模式就失靈了。

亞馬遜之路

1994年創立時,著眼於美國書市,多年來,他們採用了我們這套架構裡的許多策略。

1996年:把決策風險交給最能管理後果的單位負責

在現金短缺下,亞馬遜要求經銷商和出版社,負責存放銷售緩慢的庫存書,而不是放在自己的倉庫中。

1997年:整合誘因

合作伙伴跟不上亞馬遜的成長速度,以及迅速交貨的承諾,所以亞馬遜一反之前的策略,自建倉庫。

1998年:尋找產品間的共通點

圖書銷售的成功,促使亞馬遜把觸角延伸到音樂、影片和遊戲,直接沿用它的物流機制。

2006年:指派消息更靈通的決策者

亞馬遜取代零售商的全部訂單處理功能,這是第三方服務的合理延伸。

打造避險組合

亞馬遜擴充到電算服務業,包括儲存、簡單隊列服務(simple queue service,簡稱SQS),雲端運算、電子資料系統。

2008~2010年:鎖定焦點

亞馬遜收購專營特定產品的業者:Diapers.com(嬰兒消耗品)、捷步(鞋類)以提升效率。這些收購的零售商,仍維持獨立的運作,以維持效率。

做法3:挑選獲益最多的人當決策者

在很多商業模式中,關鍵決策是由獲益較少的人決定。例如,公司的顧客常覺得,他們購買產品獲得的效益,沒有公司那麼多。以色列的耐滴芬公司(Netafim)就面臨這樣的問題,他們是滴水灌溉技術方面的市場領導者。

滴水灌溉是炎熱國家的小農灌溉首選,耐滴芬開發出一種技術,根據土壤的含水量、鹽度、施肥,以及氣象資料來微調供水。耐滴芬向農民示範,它的系統可讓作物產量提升300%到500%,是相當有利的投資。

但最初這項技術很難推銷,小農不願使用,也不願花錢投資那麼複雜的東西,所以不相信耐滴芬,小農覺得使用那項技術需要承擔許多風險。耐滴芬解決這問題的方式,是提供小農免費的整合套裝系統,包括系統設計和安裝、所有必要的硬體,以及定期的維修。每位農民因安裝系統而增加的作物所得,有一部分回饋給耐滴芬。所以,耐滴芬承擔了所有的決策風險,農民面對很可能提升收益又無風險的機會,只要決定要不要參與就行了。

耐滴芬能這樣做的原因,是知道農民採用這項技術時,它是最大的受惠者。由於耐滴芬具備專業又先進的預測系統,風險對它來說,比對個別的小農小很多。此外,耐滴芬也可以分散風險:萬一這個系統在某個農場中失效了,還可以拿其他農場的收益來彌補。當農民的收益增加,口碑也會傳開,耐滴芬的業績就會增加,獲得規模經濟的效益。節能公司也有類似的情況,其實,很多節能公司是顧客負責能源管理,安裝他們覺得必要的省電措施,承擔所有的前置成本。接著,他們再和顧客分享這些節能措施的省電成效。他們就像耐滴芬,可輕易承擔額外的風險,因為他們了解技術,又能預測績效。隨著抗拒接納他們的顧客減少,營收也跟著增加。

不過,這裡也有個陷阱。只有在相關的技術很可靠時,公司才能放心承擔更多的風險。此外,行為議題也可能會出現:如果顧客覺得他們讓燈開得久一點也無所謂,節能裝置的節能效果會打折扣。

決定4:為什麼關鍵決策者選擇那麼做?

當決策者合作共創價值,也必須讓他們在不破壞價值鏈下,追求私人的目的。所以,許多商業模式的創新,來自調整決策者的動機。有三種方法可以做到這點:

方法1:改變收入來源

以往,美國國防部採購飛機時,是簽署工時材料合約。合約中規定,供應商在單次維修過程中,是使用成本加成法,根據勞務和耗材來收費,就像機師維修汽車那樣。可惜,這種模式缺乏對客戶有利的獎勵機制,從供應商的觀點來看,客戶遇到的問題愈多愈好。根據估計,政府採購新飛機時每花一元,在飛機的生命週期中,需要再多花七元。

後來,國防部讓供應商有理由關心引擎的可靠性,上述的狀況才出現改變。2003年,國防部面對削減成本和提高績效的壓力,改簽績效導向的合約,因此改變了承包商的營收模式。承包商的收費,是看飛機實際的服役長短而定,國防部要求95%的可用度是門檻。所以,飛機服役的時間愈長,又無需送去維修,承包商賺得愈多。

如果可以完整而明確地定義績效,改變營收來源以配合決策攸關者的利益,效果最好。不過,對依賴先進技術與材質的新飛機來說,要設立合理的績效標準,以及制定適合的指標很難,因為那涉及太多的未知數。

方法2:同步時間範圍

傳統上,採購是依賴競標流程,以確保低價及可接受的品質。得標的供應商,取得短時間內的經營權,到期後再次競標。

但隨著海外採購增加,這種模式開始出現缺陷。遙遠的供應商,開始在品質與材料方面偷工減料,更糟的是,虐待勞工、產品貨物改道(productdiversion,編注:利用同一產品在世界各地的不同售價,賺取差價)、仿冒商品開始出現。由於大多數採購交易是一次性的,違規供應商面臨的後果不大。當然,除非多國籍企業感受到品牌一再出現產品功能問題而受到的負面衝擊,否則他們不會對供應商採取懲戒行動。

香港的利豐(Li & Fung)結合競標採購的彈性,以及長期關係的信任,創造出一種新的商業形態,因此改變了外包的世界。它挑選、驗證、核准供應商,把他們分配給需要製造商品的客戶,並負責管理每家客戶和每家供應商之間的關係,包括績效、法規遵循,並為供應商制訂獎勵機制,以鼓勵他們投資在人力、設施和材料。供應商眼看可能和利豐維持長久的關係,因此,有動機為製造商伙伴創造長期的價值。

但類似利豐這樣的公司少之又少。如果公司是在缺乏可靠中介商的地區採購,你就必須直接管理那些關係,而這麼做很困難。

方法3:整合誘因

公司找不到可靠的中介商時,可以設計一些合約協議和管理系統,例如知名的平衡計分卡,以促使獨立代理者提供最好的結果。美國醫療保健最有希望的改革之一就是如此:在包裹式支付系統下,所有參與病患治療的單位,都同意按病患的醫療結果來衡量績效。

有時,那樣的合約協議很複雜,整合營運比較容易。Quad/Graphics印刷公司有約25,000名員工,年營收超過四十億美元。他們建立自己的醫療保健體系,有自己的醫生和醫院,幫員工減輕醫療費用約30%。病患的治療效果也改善了,例如,Quad醫療體系內的剖腹生產率僅12%,低於全美26%的剖腹生產率。

做到充分整合並不容易,許多公司對於從事核心能力以外的活動會感到猶豫,所以我們通常把這個方法視為最後手段,只在其他方法都不足以解決問題時才使用。運用像我們這樣的架構,有經驗的經理人都可以設法創造出更好的商業模式。公司也可以運用這種架構,把創新流程變得更系統化、更開放,使商業模式的改造變成持續、完整的流程,而不是一連串孤立的內部事件。當他們這樣做,就會發現這樣衍生出來的能力,可提供持久的競爭優勢。

(洪慧芳譯自“Four Paths to Business ModelInnovation,” HBR, July-August 2014)



凱倫.吉羅特拉

凱倫.吉羅特拉 Karan Girotra

法國楓丹白露(Fontainebleau)歐洲工商管理學院(Insead)教授,並與蘇格.奈特西合著:《風險導向型商業模式:定義你的公司的四個問題》(The Risk-Driven Business Model: Four Questions That Will Define Your Company) (HBR Press, 2014)。他的推特帳號是:@Girotrak。


蘇格.奈特西 Serguei Netessine

華頓商學院副院長。


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