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「交心」領導學

「交心」領導學

2014年8月號

以自覺領導感覺

Leading by Feel
丹尼爾.高曼 Daniel Goleman , 約翰.梅耶 John D. Mayer , 科琳.巴瑞特 Colleen Barrett , 史提芬.葛特斯坦 Steven Gutstein , 理查.波雅齊斯 Richard Boyatzis , 艾爾克霍隆.戈德堡 Elkhonon Goldberg , 鍾彬嫻 Andrea Jung , 霍華德.布克 Howard Book , 羅伯.高菲 Robert Goffee , 大衛.葛根 David Gergen , 席德尼.哈曼 Sidney Harman , 茵雅.萊里奇 Janja Lalich , 威廉.喬治 William George , 邁克爾.提爾森.托馬斯 Michael Tilson Thomas , 竹內弘高 Hirotaka Takeuchi , 琳達.史東 Linda Stone , 隆納德.海費茲 Ronald Heifetz , 卡蘿.巴茨 Carol Bartz
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情緒智慧從哪裡來?領導人如何學會使用它?本文邀請18位專家,探索情緒智慧的特質,其中有些共同主軸:自覺地、誠懇地磨練技能,十分重要;自我意識是一把雙面刃;任由任何一種情緒智慧技能居於主導地位,相當危險。

不管喜不喜歡,領導人都必須管理組織的情緒。最有天分的領導人,是以情緒智慧(emotional intelligence,俗稱EQ)這種神祕的心理能力,來做到這件事。他們有自我意識,而且有同理心。他們能讀懂,並調節本身的情緒,同時直觀地了解他人的感受,以及量測所屬組織的情緒狀態。

但情緒智慧是從哪裡來的?領導人是怎麼學會使用它的?從管理文獻,甚至是根據常識看來,不管是天生就有這方面的特質,還是後天培養,都會助長情緒智慧。有一部分的情緒智慧,是遺傳而來的傾向,一部分來自生活體驗,一部分靠老式的培訓,每位領導人顯現的程度不等,經理人運用的技巧也各異。展現同情心,聰明使用情緒智慧,可以促進領導人、部屬和組織表現優異;相反地,天真幼稚或不懷好意地運用,會讓領導人無法採取行動,或者他們會刻意操縱部屬,以圖私利。

我們邀請18位領導人和學者,包括企業高階主管、領導力研究人員、心理學家、一位神經學家、一位邪教專家,以及一位交響樂指揮,一起探索情緒智慧的特質及如何管理,討論它的來源、用途,以及被濫用的情形。他們的反應大不相同,但有一些共同的主軸浮現:自覺地、誠懇地磨練技能,是十分重要的;自我意識是一把雙面刃;任由任何一種情緒智慧技能居於主導地位,是相當危險的。

創見1

務實 Be Realistic

約翰.梅耶John D. Mayer

新罕普夏大學(University of New Hampshire)心理學教授。1990 年代初期,他和耶魯大學(Yale)心理學教授彼得.沙洛維(Peter Salovey)率先定義情緒智慧的概念。

現在,大家對情緒智慧愈來愈務實,特別是關於它是什麼,以及不是什麼。一些書籍和文章促使這個概念流行起來,把它定義為一個鬆散的人格特質,像是自我察覺、樂觀和寬容等的集合。這些通俗的定義,伴隨著「情緒智慧十分重要」的誇大說法。但各式各樣的人格特質,不管如何令人敬佩,加起來不見得就是情緒智慧的單一定義。其實,我們很難整體評價這些特質和商場上的成功,以及和人生的成功有什麼關係。

這些通常被視為與情緒智慧和成功有關的特質,若個別來看,這些特質也可能比表面上顯得更複雜,例如,自我察覺對成功的領導力有多重要,科學上尚無定論。其實,太多的自我察覺,可能反而減低自尊,而自尊往往是卓越領導的重要成分。

從科學而不是通俗的角度來看,情緒智慧是指能準確感知你自身和他人的情緒;理解情緒對人際關係發出的訊號;管理你自己和別人的情緒。它不見得包括通俗定義裡會有的一些特質,像是樂觀、主動和自信。

研究人員利用表現測試,以衡量人們識別和理解情緒的準確度;例如,要求他們確認一張臉傳達的情緒,或是指出在幾種情況中,哪一種最有可能帶來快樂。這些測試得高分的人,確實和其他人不同。在商業世界中,他們似乎更能處理客戶的投訴或調解爭議,而且他們可能擅長和部屬、客戶長期建立穩固與正面的個人關係。當然,情緒智慧不是當成功領導人的唯一途徑。卓越的策略家能使利潤最大化,就算他們和才華洋溢的員工沒有深厚的個人交情,還是有能力招募,並留住這些員工。

一些量表根據通俗的概念,衡量樂觀和自信等特質,但把它們貼上情緒智慧的標籤。這樣的量表有價值嗎?這些人格特質在商場上當然很重要,所以衡量和(有時)加強它們會很有用。但最近的研究清楚指出,這些特徵都有別於科學界定義的情緒智慧。情緒智慧高的人可能務實而不樂觀,感到不安全而不是懷有自信。相反的,一個人可能高度自信和樂觀,卻缺乏情緒智慧。危險之處在於,看到某個人表現樂觀或有信心,便假定他有很高的情緒智慧,但其實,具備這些特質,並不代表情緒智慧高。

創見2

不斷學習Never Stop Learning

丹尼爾.高曼

羅格斯大學(Rutgers University)「組織情緒智慧研究協會」(Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations)聯合主席,著有《焦點:卓越的隱形推手》(Focus: The Hidden Driver of Excellence , Harper Collins,2013)。

如果你極為幸運,而且其他一切也順遂,例如,市場大好、對手顢頇、上司無知,你就可以在情緒智慧沒有很高的情況下,當個成功的領導人。要是你絕頂聰明,就可以一路掩飾本身欠缺情緒智慧的事實,直到業務經營困難的那一刻。但到那時候,你還是沒有建立起必要的社會資本,無法領導部屬在巨大的壓力下,拿出最好的成績。永續領導的藝術,是促使其他人展現優異的工作成果,光靠高智商,是不足以成事的。

好消息是,任何年齡都可以學到並改進情緒智慧。其實,資料指出,平均來說,人的情緒智慧多半與日俱增。但以情緒智慧為基礎的特定領導能力,不見得經由生活體驗而得。例如,關於領導人,尤其是剛升遷的主管,我最常聽到的抱怨之一,是說他們缺乏同理心。問題在於他們是因優異的個人表現而榮升,但單打獨鬥的成就,不會教你懂得一些技能,去理解他人關切什麼事情。

想改善情緒智慧的領導人,如果給他們正確的資訊、指導和支持,便能改善情緒智慧。他們所需要的資訊,是由相當了解他們,以及能提出讓他們信任意見的人,坦誠評估他們的長處,以及受到的限制。他們需要的指導,是一套具體的培訓計畫,利用工作場所裡自然接觸到的人事物,作為學習的實驗室。他們需要的支持,是在練習下面這些事項時,有人可跟他們談談。這些練習事項包括:如何應對不同的情況、如何在搞砸之後補救,以及如何從這些挫折中學習。如果領導人肯建立這些資源和不斷練習,便能發展特定的情緒智慧技能,而且,它們是可望持續多年的技能。

創見3

察言觀色Watch the Language

科琳.巴瑞特Colleen Barrett

西南航空公司(Southwest Airlines)前總裁兼營運長。

我總覺得自己的直覺非常靈敏,而且自認很能讀懂別人的心思。我十分依賴直覺。我曉得公司不同工作群體的心情。我知道員工的期望。我認為,人通常與生俱來擁有這種情感意識。但我當然相信你能透過經驗和學習,增進這方面的能力。這麼多年來,我或許變得更好,因為我會去閱讀和傾聽一切事情,也不斷在觀察。我會注意肢體語言,看人如何互動。

那天,一位高階主管和我談話,他說:「妳是怎麼辦到的?」我不懂他在問什麼,所以回問:「我是怎麼辦到什麼事的?」原來,他是指先前我們一起出席的一場會議。我問上台報告的一個人:你還好吧?他正是那位高階主管的部屬。高階主管當場並沒有察覺那位員工有什麼異樣。但我們後來知道,那個可憐的傢伙在上台報告前一晚,私人生活發生痛徹心扉的事。他當時報告得很好,但在我看來,是有點心不在焉的。我想,一定是我相當熟悉那個人平常的報告方式,才能看出情況不對勁。

我經常在熱情或情感的層面上和人溝通,這可能會造成傷害,特別是置身在男性占絕大多數的領導團隊中的女性,更是如此。我們公司,多年來就是這樣。有些時候,我開門見山談一個問題,根據直覺一口咬定「我們的顧客有這種感覺」,或是「我們的員工有那種感覺」。雖然團隊中的每個人可能會否認,但我知道,他們對我脫口而出的話,一部分的反應是:「哦,科琳就是這樣,老是會離題。」而且,他們多半不理會我說了什麼。我已學會依賴身邊較冷靜的人揚起眉毛,提醒我說:「別那麼激動,人們才會聽進去更多。」要發表論點時,我真的必須好好準備,並試著就事論事及不帶感情,這對我來說是很難的事。

創見4

建立路徑Build Pathways

史提芬.葛特斯坦Steven Gutstein

心理學家、自閉症專家,以及位於美國休士頓的家庭與個人發展連結中心(Connections Center for Family and Personal Development)共同主任。

我一直在研究自閉症兒童。一般定義這群人缺乏情緒智慧。自閉症患者無法和人產生關係;其實,他們對在情感上與人連結很不感興趣。治療這些孩子的傳統方法,是教他們假裝。醫生敦促他們用目光接觸他人,而且不管可能有什麼分心的行為,都要壓抑,以及使用社會腳本(譯注:也就是言行符合既定的社會角色)。許多這類的治療方法,表面上看起來成功。自閉症患者確實學習了腳本,有些甚至順利與人相處。

問題是,假裝永遠行不通。所以當自閉症兒童長大成人,他們會停止演出。罹患亞斯伯格症(Asperger''s syndrome;一種自閉形式,特徵是智商和一般水準相同,或是高於一般)的成年人當中,就業的人數不到12%,也只有3%離家在外居住。這些發現深刻地指出:智商頂多就只能如此。人需要情感上的連結,而且保持彈性靈活,才能成功。這些結果也顯示,傳統療法並沒有成功改善自閉症患者的生活品質。

我教導自閉症兒童學習情緒智慧技能的方法,改走不同的路,稱為「人際關係發展介入」(relationship development intervention, RDI)。這套方法始於一個信念,相信我們可以教會有自閉症的人重視人際關係,不只進行交易性的互動,例如「我會和你打交道,因為你那邊有我要的東西」。整個重點放在享受共有的經驗。沒有自閉症的人,在人生很早的時候,就開始有這種關係;大多數嬰兒在約十個月大,就開始發展社會參照(social referencing)的能力,也就是理解我的行動應考慮你的情緒。我們現在從神經影像得知,在這個階段,一些極為重要的神經傳導路徑,開始在大腦邊緣系統的所有結構之間成形,以調節情緒和動機。自閉症兒童通常不會發展出這些路徑。

但RDI 需要利用認知練習和活動,以激發孩童學習特定的行為,而不是學習社會腳本,我認為可以創建神經流量,建立這些路徑。提醒你:我們不是在治療自閉症,而是在教情緒智慧。如果自閉症患者可以學習情緒智慧,任何人都可以。

創見5

改變的動力Get Motivated

理查.波雅齊斯

凱斯西儲大學(Case Western Reserve)講座教授,以及組織行為、心理與認知科學系教授。為《成為產生共鳴的領導人》(Becoming a Resonant Leader )一書的共同作者。

如果真的想要,情緒智慧是可以培養出來的。但很多經理人一下子就跳到結論:他們的情緒智慧不足之處,是先天的傾向。他們認為:「我可能永遠不長於此道,所以何必麻煩?」因此,中心問題不在於缺乏改變的能力,而是缺乏改變的動力。

培養領導力時,人們必須設法改變一些行為,其他一些領域同樣也需要改變行為。看看酗酒、吸毒成癮,以及減肥瘦身的治療就知道:患者都必須要渴望改變。更微妙的是,它們都需要正面而非負面的動力。你必須想要改變才行。如果你認為,會因沒有充分傾聽員工的心聲而失去工作,便可能下定決心,在某一段期間展現同理心或同情心。但因害怕或為避免某件事發生而驅動的改變,不會持久。因為希望和願望而驅動的改變,也就是刻意去追求的改變,才會比較持久。

這個世界上,沒有情緒智慧太高那回事。但執著或過度使用它的某個層面,是很危險的。舉例來說,如果你過分強調情緒智慧的主動性或成就能力,會一直改變公司的種種事情。沒有人知道你接下來打算做什麼,而這會使組織變得相當不穩定。如果過度使用同理心,可能永遠不會開除別人。如果過度使用團隊合作,可能永遠不會追求多樣性,或是聽獨持異議的人說話。平衡是極為重要的。

創見6

以訓練強化天賦Train the Gifted

艾爾克霍隆.戈德堡Elkhonon Goldberg

紐約大學醫學院(New York University School of Medicine)神經病學臨床教授,以及設在紐約的神經心理學與認知表現研究所(Institute of Neuropsychology and Cognitive Performance)主任。

神經心理學家以往大多關切認知功能障礙。今天,他們日益感興趣的則是,哪些生物條件導致了認知功能無障礙的人在認知方面的差異;而這些認知差異當中,也包括了情緒智慧的差異。

情緒智慧可以學到某種程度。這就像數學或音樂能力。如果你缺乏天賦,能成為音樂家嗎?可以。但你會成為莫札特嗎?也許不會。同樣地,情緒智慧是透過生物稟賦,加上後天訓練而發展的。缺乏稟賦的人,也許沒辦法只靠培訓就深具情緒智慧。硬把情緒智慧塞進沒有情緒智慧天賦的人,是沒有用的。我認為,擁有高情緒智慧領導人的最好方式,是甄選已顯現你想要的基本特質的人。不妨這麼想:運動教練就是這麼運作的。他們並不是對想加入球隊的任何人都來者不拒,而是只培養有天賦的人。企業經理人也應該這麼做。

如何慧眼識英雄,看出有情緒智慧天賦的人?我認為,你必須找對其他人的經驗和心理世界真正發自本能感興趣的人。這是發展情緒智慧絕對必要的前提。如果一個經理人缺乏這種興趣,把你的培訓資源改用到別處,也許會更好。

創見7

尋求坦誠的意見Seek Frank Feedback

鍾彬嫻Andrea Jung

曾任雅芳公司(Avon Products)董事長兼執行長。

情緒智慧存在於雅芳的DNA 中,因為在我們業務的每一個階段,人際關係都極其重要。整個過程,從我們450 萬名獨立業務代表與客戶的關係開始,然後,經由資深管理階層,直到我的辦公室。因此,雅芳對情緒智慧的重視,遠高於我工作過的其他公司。我們把情緒智慧教育,納入資深經理人的發展培訓課程中。評估員工的績效時,也考慮情緒智慧能力。

一位領導人的所有能力,不管是情緒還是其他方面,自我察覺最為重要。少了它,你無法確認自己對其他人產生的衝擊。自我察覺對身為執行長的我非常重要。在我這個層級,極少人敢忠言逆耳,告訴我最聽不進耳裡的事。我們設有一個執行長諮詢委員會,每年從世界各地的雅芳辦公室選出十人,他們會告訴我公司的好事、壞事和醜陋的事。什麼都可以說。它有助於我時時了解人們的真正想法,以及我的行為如何影響他們。我也依賴我孩子誠實的評估。透過孩子的眼睛看你自己,注意他們對你言行的反應和想法,可以知道很多事實。孩子是我360 度意見回饋計畫的一環。他們是所有人當中最誠實的。

我在一個非常傳統的中國家庭長大。父母擔心我接受的教養方式,像是順從、關懷和避免衝突,會妨礙我在《財星》(Fortune )五百大公司中力爭上游的能力。他們憂慮我不能做出艱難的決定。但我已學會在表現同理心的同時,仍能做出對公司正確的決定。這些並不是不相容的能力。舉例來說,當雅芳不得不關閉工廠,我試著對受影響的人表現同情。我後來收到受影響的一些同事來信,他們雖然覺得傷心,卻也對所受的公平對待心懷感激。領導人在做困難決定的時候,運用情緒智慧,對他們的成功,以及組織的成功,是十分重要的。

創見8

衡量自我察覺Gauge Your Awareness

霍華德.布克Howard Book

多倫多大學(University of Toronto)精神病學系副教授,也是組織顧問。

自我察覺是優良領導力背後的關鍵情緒智慧技能。一般通常認為,它是指你能知道自己的感覺,以及為什麼有那種感覺,還有你的感覺對行為產生的影響。但它也包含有能力監視和控制那些強烈但處於潛意識的偏見。大家都有的這些偏見,可能會扭曲我們的決策。

例如,一位副總裁最近向我抱怨他新招募的部屬,也就是業務主管。他發現她不夠果敢、優柔寡斷、畏首畏尾,根本不是當領導人的料。但我跟她談過之後,發現她反而覺得是主管在扯她的事業生涯後腿。副總裁只比她早到五個月,但沒有注意到自己有多焦慮,急著想取悅執行長,導致他採行微觀管理方式,事必躬親。這麼做,副總裁就會損害業務主管的獨立和信心。他缺乏自我察覺,結果直接傷害到她的績效。

關於這個主題的經驗和文獻指出,雖然與生俱來和後天培養,都會影響情緒智慧,後天卻是更重要的因素。其實,強調環境,正是情緒智慧有別於認知智慧或IQ 的正字標記之一。認知智慧在大約十歲的時候就固定了,情緒智慧卻會隨著年齡而增長。所以,你真的能學習自我察覺之類的情緒智慧技能。要衡量你的自我察覺,一個簡單的方法,是請一位可信賴的朋友或同事,列出你的長處和弱點,而且你也做同樣的事。這樣的練習可能令人不安,但你列的清單和別人列的清單差距愈大,必須做的事可能愈多。

創見9

察覺徵兆Sniff Out Signals

羅伯.高菲Robert Goffee

倫敦商學院(London Business School)組織行為學榮譽教授,也是倫敦的組織顧問公司創意管理(Creative Management Associates)創辦人之一。

你需要某種程度的情緒智慧,才能當個高效能領導人,但你也會看到某些成功的單獨個案;有些人的情緒智慧有限,卻還是能激勵某一個群體。問題是,他們無法把成功轉移到另一個組織。他們也許運氣不錯,所處的環境恰好能讓他們的熱情與組織的熱情連結起來。但到了另一家公司,很可能難以比照行事。相形之下,真正的領導人能在各種情境中,與不同群體的人交心。

只有單獨個案成功的人,在某種程度內,可以學會提高情緒智慧。情緒智慧的一個成分是「形勢感知」(situation sensing),能察覺一個環境中發出的訊號,以及在沒有人告知的情形下,研判發生了什麼事。如果你工作上可以接觸各式各樣的人,也有動機去觀察他們的反應,就有機會培養這種技能。例如,羅氏大藥廠(Roche)執行長法蘭茲.修默(Franz Humer)非常擅長察言觀色,以及潛在看法的轉變。修默告訴我和同事蓋瑞.瓊斯(Gareth Jones):他是在25 歲左右當導遊時,發展出這種技能。由於收入完全靠小費,修默很快就學會如何評估一群多達一百人的團體,確定誰可能賞他小費。這麼一來,他就知道要把注意力放在哪裡。(關於這個例子的詳情,見〈為什麼要聽你的?〉〔“Why Should Anyone Be Led By You?”HBR , September 2000;全球繁體中文版刊於2011年12 月號〕)。

我要提醒大家:不要過分強調情緒智慧的任何一個層面;如果這些技巧培養的程度差異太大,它們可能反而會干擾你的人際關係。如果你極有自我察覺能力,同理心卻不足,可能會變得自戀。如果你過分善解人意,別人可能會太難了解你。如果你擅長自我管理,但行事不是很透明化,可能讓人感覺不真誠。最後,有時領導人必須刻意避免過於接近部屬,才能確保自己看到更大的格局。情緒智慧高的領導人,知道什麼時候要節制。

創見10

征服心魔Engage Your Demons

大衛.葛根David Gergen

哈佛大學甘迺迪政府學院(Harvard University''s John F.Kennedy School of Government)公共行政教授,以及公共領導中心主任。曾擔任尼克森(Nixon)、福特(Ford)、雷根(Reagan)、柯林頓(Clinton)等歷任總統的顧問。

美國歷史告訴我們,情緒智慧不只是政治領導人不可或缺的元素,更能透過持續的努力去改善。華盛頓(George Washington)必須努力抑制火爆的脾氣,才成為共和國的典範,林肯(Abraham Lincoln)必須克服深沉的憂鬱,才能展現勇敢和溫暖的容貌,吸引別人親近。羅斯福(Franklin Delano Roosevelt)是形象更為多元的範例:在他成年之初,似乎無憂無慮、高高在上。但39 歲那年,他罹患小兒麻痹症。大多數人認為,在接下來為人生苦戰的七年內,他改造自己成為有同理心、耐心,以及極有自我察覺力的領導人。

尼克森認為,他經過沉寂多年,或許能改造自己,而且的確有了進步。但他可能永遠無法完全控制心中的惡魔,最後因此踉蹌下台。柯林頓也一直在努力克制自我,並取得若干進展,卻無法完全弭平性格中的裂縫,因此付出昂貴的代價。由此可見,並不是所有的人都能做到自我察覺和自我控制。自希臘時期以來,我們就被告知:每一位領導人都必須設法控制自己的熱情,才能期待駕馭別人的熱情。

暢銷書作家哈羅德. 庫什納(Harold Kushner)拉比,以令人信服的方式指出,大多數人都有的自私心和侵略性,以及努力克服它們等元素,正好成就更好的領導人。庫什納在《有意義的人生》(Living a Life That Matters )中,提到從雅各整夜和天使摔角,到馬丁.路德.金恩(Martin Luther King, Jr.)在洗淨國家靈魂的同時,也試圖洗淨自己軟弱的過程中,這些領導人本身遭受的苦楚。庫什納的結論是:「好人會做出壞事。如果不備受為非作歹意願的試探,他們或許沒有能力做出曾做過的大好事情。」

創見11

卸下心防Let Your Guard Down

席德尼.哈曼(1918 年~2011 年)Sidney Harman

哈曼國際實業公司(Harman International Industries)創辦人,接受本刊此次採訪時任該公司執行董事長。

1996 年, 我們收購了貝克無線電(Becker Radio; 現在改名為哈曼/ 貝克〔Harman/ Becker〕),協助我們發展儀表板導航和媒體系統。現在,這成了我們的業務主力。在貝克的一次會議上,那裡的幾位工程師表示,我們如果想在資訊娛樂(infotainment)這塊新興的領域取得領先地位,唯一的方法,就是放棄十拿九穩的類比系統,設計與構建全新的數位系統;對我們公司來說,這是風險很高的主張。

回公司後,我和幾位重要的高階主管坐下來談這個顛覆性的構想。會議開始之前,我對應該如何進行,只有一個粗淺的想法。我們這群人顯然瀰漫著焦慮和懷疑的心情,擔心走向數位,是把整家公司全賭了下去。我知道,為了激起我們需要的創造性思維,我必須放下自己的防衛心,願意丟出未成型,甚至沒有資訊可參考的構想,而讓自己難堪。我向與會者保證,在會議上講的任何事情,永遠只有我們知道。我們討論了六、七個小時。由於我向同事開誠布公,也鼓勵他們自由思考,即興發揮,結果有助於一個嶄新的觀點產生,而這個觀點,在我們來開會之前,是沒有一個人具備的:將公司全部的資源投入數位,去除層級和各立山頭的心態,以促進轉型,並化解各職能之間的障礙。

今天,我們的營業額接近三十億美元,股價攀升到歷史新高。如果我們沒有採取那次會議構思的激進行動,今天就不會是這個局面。而我如果未能體認和回應與會者的憂慮,並引導集體的創造性思維,那個計畫也不會出現。領導人使用情緒智慧,以催化創造性思維時,必須在團隊面前降低自我,但提升公司,以實現本來不可能達成的目標。

創見12

觀察組織文化Watch Your Culture

茵雅.萊里奇Janja Lalich

加州州立大學奇科校區(California State University, Chico)社會學助理教授和邪教專家。

邪教領袖並沒有做出什麼神祕的事;他們就是知道如何把自己和他們的承諾包裝得很好,也懂得如何針對會有反應的觀眾。他們非常擅長影響追隨者,或者,更準確地說,是操縱追隨者。要做到這一點,他們依賴一種敏銳的能力,長於察覺他人的弱點和憧憬,也就是知道人們想要什麼。

邪教領袖使用的一種操縱方法,是利用追隨者渴望成為比自己更大的某種東西當中的一員。這個願望經常促使追隨者賦予領導人實際上並不具備的屬性。最後會產生一種群體感染:追隨者產生「真正信徒」的心態。追隨者接著掉進我說的「不加批判地服從」,絕不質疑領導人宣稱的事情。當追隨者給領導人這種力量,便有明顯的危險。

邪教領袖也善於說服追隨者,相信領導人的理念是他們自己的。一旦追隨者自認擁有那些理念就很難從領導人傳遞的訊息中抽離。例如,領導人可能誇大本身的重要性。1980 年代,巴關.希瑞.羅傑尼希(Bhagwan Shree Rajneesh)是廣受歡迎的俄勒岡州心靈導師,身邊總是圍繞著武裝警衛。這種需要安全的強烈感受,導致一些追隨者展現危險的反社會行為,積極保護和捍衛他們的道場與羅傑尼希。邪教領袖也讓追隨者難以離開。他們建立起連鎖的影響和控制系統,以維持追隨者服從,防止他們想到本身的需求。邪教領袖可能提供「獎賞」,有時是物質上的,但更常是十分短暫的事物,來誘使追隨者獻身於領袖和組織的目標。一般領導人影響追隨者,和邪教領袖影響追隨者,兩者之間的差異是相當細微的。有時唯一的差別,是他們的意圖。有時根本沒有差別。

創見13

找出你的聲音Find Your Voice

威廉.喬治William George

醫療科技公司美敦力(Medtronic)前董事長及執行長。

真正的領導始於自我察覺,或是深入了解你自己。自我察覺不是你與生俱來的特質,而是一生中發展出來的能力。它是指你知道自己的強項和弱點、人生的目的、價值觀和動機,以及如何和為何以特定方式回應某些情況。這需要大量的反省,以及能把來自他人的意見回饋內化。

沒有人是天生的領導人;我們必須刻意培養自我,以成為自己想當的領導人。這得花上許多年的努力,也需要能從極端的困難和挫敗中學習。但許多準領導人在力爭上游的時候,試圖跳過這個關鍵發展階段。其中一些人確實靠堅定的決心,以及積極進取的精神,爬到公司頂層。然而,當他們終於坐上領導人的位置,破壞力反而可能很大,因為他們不曾痛下苦功發展自我。

這些領導人為了掩飾本身的不足,多半會封閉自己,汲汲營營塑造一個特別的形象或角色,而不是向他人敞開心胸。他們經常採用觀察到的其他領導人風格。

舉例來說,有些領導人因本身的性格缺憾,或是渴望自我誇耀,而努力有所成就,但這麼做可能讓組織冒過高的風險。他們甚至可能相信自己十分重要,結果把自身的利益,放在組織的利益之上。

有些人的自我察覺力,以及其他的情緒智慧技能是天生具備的,其他人則不然;但這些技能是可以學會的。我發現,若要獲得更深層的自我察覺力,冥想是最有用的技術之一。1975 年,雖然我百般抗拒,妻子卻硬拖著我去參加週末的超覺冥想(Transcendental Meditation)課程。此後,我一天兩次,每次冥想二十分鐘。冥想使我更平靜、更專注,也更能察覺什麼事情真正重要。領導人因為他們所處地位的特性,必須承受極端的壓力,以應付爭相贏取他們注意的許多聲音。其實,很多領導人迷失方向。只有透過深層的自我察覺,才能找到內心的聲音,並仔細聆聽。

創見14

讀透樂譜Know the Score

邁克爾.提爾森.托馬斯 Michael Tilson Thomas

舊金山交響樂團的音樂總監。

音樂指揮的權威取決於兩件事:樂團相信指揮對整份樂譜有獨到的見解;樂隊深信指揮有顆善良的心,願意激發每個人彈奏出優秀、情感豐富和真誠的音樂。

老派的指揮喜歡將領導權時時握在手中。我卻不然。有時我掌控領導權,有時會說:「中提琴,領導權給你。彼此聆聽,根據這句話去找出路。」我不會用軍事風格去磨人,要求分毫不差地共同演奏音樂。我會試著鼓勵他們合為一體演出,這是不同的。演奏是由我指引沒錯,但我知道執行的人是他們。那得靠他們的肌肉及心弦。我在那裡,是為了幫助他們,以令人信服和覺得自然的方式去合奏,但那也是更大設計的一部分。

我的方法,是和那些共事的人彼此協調配合。如果我第一次指揮大合奏,會把自己希望他們做到的事,與他們已經做得很棒的事連結在一起。如果指揮的是自己的樂團,我可以從團員的身體和面孔,看出他們那一天的感覺,於是,誰可能需要鼓勵,以及誰可能需要提醒,就非常清楚。

我是唯一在聽的人,那樣的客觀性和觀點,是強而有力的。我試著利用這個觀點,協助樂團實現它的目標。

創見15

保持誠信Keep It Honest

卡蘿.巴茨Carol Bartz

曾任加州設計軟體和數位內容公司歐特克(Autodesk)董事長、總裁兼執行長。

一位朋友需要出任務,到國內某個地方六個月。她有一條毛快掉光了、病懨懨的老狗,雖然十分疼愛牠,卻沒辦法帶走。她能作的選擇,歸結為把那隻可憐的狗送去寄宿,但代價昂貴,或是讓牠安樂死,結束明顯的痛苦。朋友都說:「把狗送去寄宿。」但在她背後,又嘲笑那樣的選擇。她問我怎麼想,我溫和但明確地告訴她,我認為她應該讓狗安樂死,而不是把錢花在讓牠過得淒慘,無論如何難免一死的環境中。朋友聽我那麼說,大發雷霆。她後來把狗送去寄宿,外出執行她的任務。回來時,狗兒命在旦夕,只好讓牠安樂死。之後沒多久,她前來道謝。「只有妳一個人告訴我真相,」她說。她終於了解我是真心關懷,才會告訴她認為最好的做法,即使當時說的話傷了她的心。

這件事,證實我的一種直覺,在我領導公司時也很有幫助。同理心、同情心,必須和誠信相互平衡。我曾把人拉到辦公室,告訴他們:為了他們自己和團隊好,有必要去處理某些問題。如果他們願意學習,會說:「哎呀,沒人告訴過我這件事。」如果不願意,他們對這個組織來說就不合適。為了更大的利益,我只好讓他們離開。

創見16

前往現場Go for the Gemba

竹內弘高Hirotaka Takeuchi

接受此專訪時任東京一橋大學國際企業策略學院(Hitotsubashi University''s Graduate School of International Corporate Strategy)院長。

自我察覺、自我控制、同理心、謙卑,以及其他這類情緒智慧特質,在亞洲格外重要。它們是儒家強調「和」或社會和諧的一部分。當談情緒智慧的書首次翻譯成日文,人們說:「我們早就知道。我們其實想要有所超越。」我們一直十分重視「和」,因此,建立起超敏感的社交禮儀結構,大家都在尋求共識。在日本的層級中,每個人都知道自己的位置,所以沒人遭到羞辱。這個社會的超敏感反應,本身是情緒智慧的一種形式,使人努力迴避衝突。但衝突往往是前往現場的唯一途徑,而「現場」就是第一線、行動真正展開的地方、事實真相所在之處。

因此,有效的管理,往往不是取決於冷靜熟練地解決衝突,或是一開始就避開衝突,而是在現場擁抱它。日本效能最高的領導人雙管齊下。日產(Nissan)的卡羅斯.高森(Carlos Ghosn),是最好的範例。他不只擁有傾聽他人、說服他們接納他觀念的社交技能,也敢於打破企業層級,鼓勵組織所有層級的人提供營運、組織,甚至人際問題等方面的建言,即使因此製造衝突。人們不再受到壓抑,於是,解決公司問題的方案,就一一冒了出來。

創見17

平衡負荷Balance the Load

琳達.史東Linda Stone

微軟公司(Microsoft)企業與產業行動方案前副總裁。

情緒智慧的力量強大,卻也正是它相當危險的原因。例如,同理心是極佳的關係建立工具,但必須巧妙運用,否則會嚴重傷害展現同理心的人。以我的例子來說,過度表現同理心,反而傷了自己的身體。2000 年5 月,史蒂夫.巴爾默(Steve Ballmer)要我負責重建微軟的產業關係。這個位置,我有時稱為傾聽長。這樣的工作,一部分是當監察員,一部分當新行動方案規畫者,一部分當形態辨識者,一部分當快速反應者。執行這項工作的頭幾個月內,公司遭到的批評聲浪升高到空前高峰,可以清楚發現這個職位有如避雷針。我張開耳朵傾聽,在能做的地方努力修補。

幾個月內,我忙得筋疲力竭。我的體重大增,經過檢查,終於發現可能是荷爾蒙失調造成的,而會這樣,部分原因是壓力過大和睡眠不足。我要求自己聽取每個人的投訴,也許到了極點,結果傷害自己的健康。這是個警鐘;我需要重新架構這項工作。

於是,我把工作重點放在讓需要共同解決問題的人彼此聯繫,而不是親自去修補每個問題。我說服公司內部的關鍵人員去傾聽,並直接與公司外部的重要人士一起工作,即使內部人員起初懷疑是否有必要作這種連繫。在某種意義上,我調低了同理心,並強化關係的建立。最後,由於更明智和更均衡地運用同理心,我提高了自己扮演角色的效能,也減輕了壓力。

創見18

質疑權威Question Authority

隆納德.海費茲 Ronald Heifetz

劍橋領導協會(Cambridge Leadership Associates)合夥人,也是哈佛大學甘迺迪政府學院(John F. Kennedy School of Government)公共領導中心(Center for Public Leadership)共同創辦人。

情緒智慧是領導力的必要條件,但不是充分條件。許多人擁有某種程度的情緒智慧,確實對追隨者懷有同理心,並能鼓舞他們;他們之中的一些人,甚至能散發超凡的魅力權威。但我認為,如果他們只是運用情緒智慧,以取得正式或非正式的權威,根本就不是領導。他們是利用情緒智慧,去理解人們想要什麼,目的只為了迎合那些渴望,以獲得權威和影響。簡單的答案較易獲得別人的認同。

好的領導力必須擁有情緒智慧,同時有勇氣提出棘手的問題;還要能挑戰人們對策略和營運的假設,並且甘冒失去信譽的風險。這需要具備以下的能力:致力服務他人;擅長診斷式、策略性和戰術性的推理;有勇氣直探艱難現實表層底下的原因;有心去感受他人的熱情和悲傷。

例如,大衛.杜克(David Duke,編注:美國主張種族主義的政治人物)展現了非凡的技巧,說服三K 黨(Ku Klux Klan)成員走出他們的後院,進入飯店會議室。他以強大的情緒智慧發揮影響,對他的追隨者展現同理心,並強力撥動他們的心弦,以動員他們的力量。但他不問那些人難以回答的問題,像是:我們的計畫真的會解決問題嗎?建立白人至上的社會結構,如何帶給我們欠缺的自尊?它如何解決貧困、酗酒、家庭暴力等腐蝕自我價值感的問題?

許多情緒智慧和魅力權威高的人與杜克一樣,無意問那些更深層次的問題,因為這些領導人從崇拜他們的群眾得到許多情緒上的鼓舞。對他們來說,這正是目的本身。他們滿足了本身的渴望和脆弱:他們需要被人喜愛、需要權力和控制,或者,是需要被需要,感覺自己很重要,結果使他們容易好大喜功。但這並不是根本的領導(primal leadership),而是對權威的原始饑渴感。

維持一個人至高無上的重要性或地位,本身並不是領導,不管它看起來如何鼓舞人心都一樣。而要獲取至高無上的權威,是相當容易的。

( 羅耀宗譯自”Leading by Feel,” HBR ,January 2004)



丹尼爾.高曼 Daniel Goleman

丹尼爾.高曼 羅格斯大學(Rutgers University)「組織情緒智慧研究協 會」(Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations)聯合主席,著有《焦點:卓越的隱形推手》 (Focus: The Hidden Driver of Excellence , HarperCollins, 2013)。


約翰.梅耶 John D. Mayer

約翰.梅耶John D. Mayer 新罕普夏大學(University of New Hampshire)心理學教授。 1990 年代初期,他和耶魯大學(Yale)心理學教授彼得.沙 洛維(Peter Salovey)率先定義情緒智慧的概念。


科琳.巴瑞特 Colleen Barrett

科琳.巴瑞特Colleen Barrett 西南航空公司(Southwest Airlines)前總裁兼營運長。


史提芬.葛特斯坦 Steven Gutstein

史提芬.葛特斯坦Steven Gutstein 心理學家、自閉症專家,以及位於美國休士頓的家庭與個人 發展連結中心(Connections Center for Family and Personal Development)共同主任。


理查.波雅齊斯 Richard Boyatzis

凱斯西儲大學(Case Western Reserve)講座教授,以及組織行為、心理與認知科學系教授。為《成為產生共鳴的領導人》(Becoming a Resonant Leader )一書的共同作者。


艾爾克霍隆.戈德堡 Elkhonon Goldberg

艾爾克霍隆.戈德堡Elkhonon Goldberg 紐約大學醫學院(New York University School of Medicine) 神經病學臨床教授,以及設在紐約的神經心理學與認知 表現研究所(Institute of Neuropsychology and Cognitive Performance)主任。


鍾彬嫻 Andrea Jung

鍾彬嫻Andrea Jung 曾任雅芳公司(Avon Products)董事長兼執行長。


霍華德.布克 Howard Book

霍華德.布克Howard Book 多倫多大學(University of Toronto)精神病學系副教授,也 是組織顧問。


羅伯.高菲 Robert Goffee

羅伯.高菲Robert Goffee 倫敦商學院(London Business School)組織行為學榮譽教授, 也是倫敦的組織顧問公司創意管理(Creative Management Associates)創辦人之一。


大衛.葛根 David Gergen

大衛.葛根David Gergen 哈佛大學甘迺迪政府學院(Harvard University's John F. Kennedy School of Government)公共行政教授,以及公共領 導中心主任。曾擔任尼克森(Nixon)、福特(Ford)、雷根 (Reagan)、柯林頓(Clinton)等歷任總統的顧問。


席德尼.哈曼 Sidney Harman

席德尼.哈曼(1918 年~2011 年) Sidney Harman 哈曼國際實業公司(Harman International Industries)創辦人, 接受本刊此次採訪時任該公司執行董事長。


茵雅.萊里奇 Janja Lalich

茵雅.萊里奇Janja Lalich 加州州立大學奇科校區(California State University, Chico) 社會學助理教授和邪教專家。


威廉.喬治 William George

威廉.喬治William George 醫療科技公司美敦力(Medtronic)前董事長及執行長。


邁克爾.提爾森.托馬斯 Michael Tilson Thomas

邁克爾.提爾森.托馬斯 Michael Tilson Thomas 舊金山交響樂團的音樂總監。


竹內弘高 Hirotaka Takeuchi

竹內弘高Hirotaka Takeuchi 接受此專訪時任東京一橋大學國際企業策略學院 (Hitotsubashi University's Graduate School of International Corporate Strategy)院長。


琳達.史東 Linda Stone

琳達.史東Linda Stone 微軟公司(Microsoft)企業與產業行動方案前副總裁。


隆納德.海費茲 Ronald Heifetz

隆納德.海費茲 Ronald Heifetz 劍橋領導協會(Cambridge Leadership Associates)合夥人, 也是哈佛大學甘迺迪政府學院(John F. Kennedy School of Government)公共領導中心(Center for Public Leadership)共 同創辦人。


卡蘿.巴茨 Carol Bartz

卡蘿.巴茨Carol Bartz 曾任加州設計軟體和數位內容公司歐特克(Autodesk)董事 長、總裁兼執行長。


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