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「交心」領導學

「交心」領導學

2014年8月號

領導追隨者的力量

Why People Follow the Leader: The Power of Transference
麥可.麥考比 Michael Maccoby
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  • "領導追隨者的力量"

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移情作用一方面能促成人們追隨,形成領導人力量的泉源;但另一方面也會摧毀客觀性,對領導人造成威脅。因此,執行長應協助團隊成員認識彼此的本來面貌。執行長在這方面的能力如何,可能會決定公司的前途。

在這個企業的時代,領導人是時代的英雄;當然,也有少數一些惡棍領導人。領導人鼓舞我們冒險犯難,前往自己原本絕不會去的地方。改變組織需要領導人,締造成果也需要領導人。在任何一種企業環境裡,對任何一家公司來說,卓越的領導,都是最重要的競爭優勢。因此,管理學者會殫精竭慮地探討成功的領導力,其實不足為奇。

然而,為了理解與掌握領導的技巧,我們往往會忽略一個事實:領導包含兩個部分。一位領導人要想領袖群倫,不僅必須具備非凡的才能,還要能吸引追隨者。遺憾的是,現在要讓人們成為追隨者,變得愈來愈困難。關鍵在於,管理學研究並沒有充分正視這些追隨者,大多是只從領導人特質的角度來描述追隨者。換句話說,在學者眼中,追隨者只是在回應領導人的魅力或關愛。但大部分的分析研究,似乎都忽略了追隨者也有自己的特質。其實,我在擔任心理分析家、人類學家與管理顧問的三十年經驗中,發現追隨者的追隨動力,絲毫不遜於領導人的領導動力。

追隨者的動機分為兩種類型:理性與非理性。理性的追隨動機是有意識的,相當為人熟悉。這些動機與我們的希望與恐懼有關:希望卓越的領導人能帶領我們獲取財富、地位與權力,做一番有意義的事業;恐懼一旦無法追隨領導人,就會錯失這一切。然而,非理性的動機通常更具影響力,我們自己沒有察覺到,因此無法控制。我們會在潛意識中,將有力的形象與情感,投射到我們與領導人的關係上,這就是非理性動機最主要的根源。

對於追隨者的潛意識動機如何運作,心理分析學派開創者西格蒙德.佛洛伊德(Sigmund Freud)率先提出解釋。他在進行心理分析幾年之後,發現一個令他迷惑的問題:他的病人—也可以視為他的追隨者,總是會愛上他。雖然這些病人大部分是女性,但男病人也會出現同樣的狀況。佛洛伊德的偉大貢獻,在於發現病人對他的理想化,與他的個人特質沒有關係。佛洛伊德認定,病人會把他視為像是過往生命中的重要人物,通常是父母親,從而與他建立關係。病人在接受治療,或是陷入情網的過程中,會把過往人際關係的經驗與感受轉移到現在。佛洛伊德相信這是一種普遍現象,他寫道:「所有的愛,都會重新呈現嬰兒時期的刻板印象。」他認為這可以解釋為什麼許多人在選擇伴侶時,會以自己的父母親為藍本。

佛洛伊德稱這種動態過程為「移情作用」(transference),這是他最偉大的發現之一。其實,在佛洛伊德看來,病人一旦能了解並掌控自身的移情作用,就代表治療可以告一段落。但直到今天,找出並解除移情作用,仍是心理分析的主要目標。

儘管移情作用如此重要,但在臨床心理分析學界之外,這個觀念卻少為人知。這種情況相當可惜,因為移情作用不但是領導力研究當中失落的環節,還能解釋各種組織的日常行為。舉例來說,有幾項研究顯示,正向的移情作用與生產力密切相關。如果一位員工相信他的上司視部屬如子女,為了保持這種狀況,他會以超乎常人的努力來取悅這位領導人。只要他認為能達成移情作用下的期望,就會繼續努力工作,整個組織也因此受益良多。

案例:升官的不是我!

問題在於,移情作用有正面,也有負面的,例如,員工可能會把上司視為抗爭的對象。移情作用就算一時產生成效,但如果員工的移情期望沒有達成,之後移情作用還是可能突然發生變化。以美國東部一家市調與廣告公司的行銷經理希薇亞.哈特曼為例(文中提及我與同業的臨床工作案例,對人物姓名與職業都做了改動)。哈特曼很有創意,但很情緒化;擔任她上司的分區副總裁山姆.菲利普對她非常照顧,她很快就把他當成導師與朋友。後來公司出現一個重要的升遷機會,哈特曼一心以為自己會雀屏中選,結果菲利普的選擇卻是哈利.強森,讓她大失所望。她相信自己的才智遠勝於強森,並認定這應是公司考慮升遷人選的最重要因素。不過,菲利普指出,強森做事比較可靠,也較善於處理人際關係。當哈特曼聽到這番解釋,而且得知強森會成為她的新上司,便勃然大怒。面對新上司強森,哈特曼完全不理會他的電郵、不接聽他的電話,而且直接拒絕他的指揮監督。兩名部屬水火不容,菲利普看在眼裡,考慮要哈特曼走人。

後來,我為哈特曼做心理分析,發現她的憤怒根源在於童年。哈特曼是家中五個孩子的老大,渴望成為父親最鍾愛的孩子。她父親是非常成功的企業主管,但總是讓女兒失望,因為他一再顯現出自己偏愛哈特曼的一個弟弟;儘管在哈特曼看來,弟弟並不如自己聰明。如今,菲利普在提拔部屬時跳過她,激起她深層的恨意,打開她心裡從未癒合的傷口。哈特曼從童年到職場的移情作用,並沒有正向效應。她需要上司對她另眼相看的感覺,才會成為好的追隨者。哈特曼必須看清自己的心理投射,解決問題,否則可能失去工作。

我曾為瑞典富豪汽車(Volvo)、美國電話電報(AT&T)、IBM、艾波比(ABB)等不同形態的公司擔任顧問,看過無數類似哈特曼的案例。但過去能忍受這種「領導人─追隨者」關係的公司,如今已沒有餘裕這麼做。移情作用不再必然對領導人有利,因為變化中的家庭結構,例如日益增加的單親家庭、雙薪家庭,已經營造出不一樣的工作環境,人們不再那麼看重傳統的領導人。因此,今日的領導人必須正視移情現象,學習如何淡化它的效應,甚至讓它對組織產生助益。接下來,我會探討幾種最常見的移情作用,說明它們如何在職場中運作,以及如何隨著家庭生活的動態變化而演變。首先,我們要更仔細探討移情作用的概念與動態變化。

幻想與事實

移情作用最美好的特質,是有如一種情緒黏著劑,連結人們與領導人。受到正向移情作用影響的員工,會放大領導人的優點,覺得對方比實際上更聰明、更和善、更具領袖魅力。領導人遭到質疑時,他們較願意正面看待,願意在對方要求之下,承擔原本不願接受的風險。只要領導人的真實面,與追隨者的理想化形象不會相去太遠,而且領導人沒有誤以為自己真的符合追隨者理想中的那個形象,這樣的移情作用會很有幫助。

但領導人如果經不起現實的考驗,就很容易在追隨者的移情投射中隕落。最極端的追隨者,會營造出與現實毫無關聯的神話。對這種動態變化最經典的研究,就是電影《無為而治》(BeingThere ):彼得.謝勒(Peter Sellers)飾演的男主角錢斯(Chance),是一個性情單純的園丁,對園藝之外的世界所知不多。家財萬貫的雇主死後,錢斯誤打誤撞,進入名流的社交圈。但他還是保持本來面目,與人們分享自己信手拈來的想法,完全不在乎別人的反應。但他的這些新朋友,開始從他的園藝評論中,找尋政治與經濟的深刻譬喻。電影快結束時,錢斯成為美國總統的熱門人選。儘管卓越的領導人很少會像這樣,完全無視於負面影響,讓自己與追隨者的關係脫離現實,但值得注意的是,就連自我察覺(self-aware)能力還不錯的領導人,也很容易成為虛幻假象的受害者。

移情作用的動態關係,最常在組織遭遇壓力的情況下失控。在這樣的時刻,追隨者會更容易被非理性的情緒主導,尤其是把領導人視為無所不能的父母,渴望得到他的讚賞與保護。這時,領導人往往專心處理眼前的危機,較不會警覺到追隨者的行為,其實是來自童年的恐懼。1980 年代中期,我提供諮詢的一位AT&T 的副總裁就是如此。當時貝爾系統(Bell System)正在分家,他專心處理公司的策略問題,但追隨者很不高興,認為他並沒有設法安撫他們的焦慮,讓他們安心。儘管他為部門規畫出充滿希望的新路線,員工卻抱怨他沒有善盡領導人職責。

另一種由懷疑與壓力引發的移情作用,是我們去看醫生的時候,甚至在醫生做任何處置之前,我們就會覺得病情已經好轉。這種現象的原因,多半是基於病人的信任,這是童年生病受到父母照顧的經驗發揮了移情作用。這種移情作用,會讓科學家非常難以評估某些治療方法的成效,情緒治療藥物就是如此。例如,有臨床研究顯示,多達30%的憂鬱症病患,對安慰劑(也就是「信任」)和抗憂鬱症藥物的反應一樣好。對一項研發治療藥物的實驗,因為自身有病痛而志願參加的受試者,會特別容易對安慰劑起反應。

移情作用不僅運作過程十分微妙,而且有許多面貌。它不受年齡與性別影響,因此,刻板印象十分危險。男性領導人絕對不能一廂情願地認定,自己會扮演父親或兄長,女性領導人也不宜永遠以母親或大姊自居。心理分析清楚地顯示,人們可能對女性權威人物產生父性的移情作用,對男性權威人物產生母性的移情作用。

此外,我們從童年生活投射的形象,會受到成長過程中家庭文化的影響。這項因素在今日特別重要,因為愈來愈多人的家庭經驗,已和傳統認定的正規家庭不同,甚至是截然不同的。我觀察到,在許多人心目中,過往生活中最重要的人物不再是父母,而是兄弟姊妹、童年好友,甚至是保母。組織也要因應時代變化,過去的層級架構,很適合以父母為焦點的員工,如今則需要較扁平化的結構,提供給那些與平輩關係較密切的員工。本文稍後會討論,從雙親移情到手足移情的轉移,有助於組織打造跨領域的專案團隊與網絡。波音公司(Boeing)有一群主管要為一個軟體團隊找尋領導人,這個領導人必須和成員頻繁互動,他們因此開玩笑說,理想人選的家裡應該有十個孩子,而且他排行第五,擅長為兄弟姊妹排難解紛。換句話說,與傳統層級組織的上司相比,這個職位需要不一樣的領導力。手足形態的領導人,必須協助團隊成員解決問題,建立共識。

另一個複雜因素,是人們會在同一組織中,展現多重的移情關係。在我看來,過去二十年的奇異公司(General Electric),許多員工不但會對直屬上司產生移情作用,也會將童年情感轉移到傑克.威爾許(Jack Welch)身上,儘管他們可能從未見過威爾許本人。在多重移情關係之中,不管是直屬上司還是執行長,都可能被視為父親形象,但在過程中,員工通常會對移情作用有不一樣的體驗。他們看待直屬上司,就像四、五歲或更大的幼童看待自己的父親;對高高在上的執行長,會像嬰兒看待父親,呈現為一個遙不可及、保護弱小、無所不知的形象。

移情作用最大的風險,也許在於它是一條雙向道。追隨者會把過往經驗投射到領導人身上,領導人也會把過往經驗投射到追隨者身上。佛洛伊德稱後者為「反移情作用」(countertransference),認為會嚴重阻礙醫師解決病人的心理問題。反移情作用的危險在於,當病人的移情作用表現出明顯的愛意,心理分析醫師會弄假成真,進而扮演有如父母親的保護者角色,導致病人產生更強烈的倚賴性。另一方面,這樣的心理分析最後可能會變成一場戀愛,不再是治療。對企業領導人來說,反移情作用也是一大挑戰,嚴重性不下於它對心理分析醫師的挑戰。麥可.克萊頓(Michael Crichton)在小說《桃色機密》(Disclosure)中描述,凶悍、狡詐的女主角得到升遷,超越一位比她條件更好的男同事,原因就是她讓執行長想起自己死於車禍的寶貝女兒。執行長眼中的她,並不是真正的她,對待她猶如對待愛女。

一方面,移情作用能促成人們追隨,因此對領導人來說,是力量的泉源;但另一方面,它會摧毀客觀性,對領導人造成威脅。因此,優秀的執行長會嘗試了解移情作用,努力協助團隊成員認識彼此的本來面貌。執行長在這方面的能力如何,可能就決定了公司的前途。正因如此,我們應該要多花一點時間,深入探討最常見的幾種移情作用。

以父之名

佛洛伊德最先觀察到的移情作用,是父性移情(paternal transference),病人對心理分析醫師產生無條件的愛,把醫生當成睿智、善解人意、保護子女的父親。對佛洛伊德本人,病人會卑微地放棄個人觀點,毫不質疑地接納他的觀點。父性移情在傳統企業中非常盛行,以致被視為正常行為。在幾項關於組織的問卷調查中,受訪者對最高層主管可能不太信任,對直屬上司卻是一面倒地肯定。其實,傳統組織的層級結構會強化父性移情。在這種結構的每一個層級,個別員工都要倚賴上司分配任務與獎懲。這種現象會讓追隨者願意服從命令,而且對上司評價過高,並強化他們被愛、受保護的童稚願望。

我的研究顯示,在父性架構企業中的員工,通常會以五歲小男孩的眼光來看待上司,相信「爸爸什麼都懂」。我在1970 年代寫了一本探討企業組織的書《位子—成功的策略家》(The Gamesman ),當時在企業界可找到幾種類型的父性移情。有些員工把上司視為導師,有如帶著孩子學習各種遊戲和運動的父親;有些員工把上司視為要求嚴格的父親,很少或從不點頭稱許孩子。至於最理想的父性上司,可能是那種抽菸斗的「一分鐘經理人」(one-minute manager),總是會在需要時給予孩子些許鼓勵、贊許,或是建設性的批評。

移情作用的各種面貌

我在1990 年代擔任ABB 的顧問時,公司請我訪談亞洲、歐洲與北美洲的主管,目的是了解當地主管與外籍主管如何看待公司的策略、組織,以及對彼此的看法。我問受訪者兩個問題:「你認為什麼樣的主管是好主管?什麼樣的父親是好父親?」兩者的答案總是相關,但西方主管與亞洲主管的回答截然不同。

西方主管,尤其是美國與北歐的主管,認為好父親與好主管會在必要時伸出援手,但基本上鼓勵追隨者獨立作業。相較之下,亞洲主管,尤其是台灣、香港與新加坡的華人主管,期待父親與主管能保護他們、教導他們,他們則以全然的忠誠與服從作為回報。因此,不足為奇的是,在亞洲主管眼中,西方領導人就像不關心小孩的差勁父母。但在北京,文化大革命打破中國傳統家庭模式後,年輕世代主管的回答其實較接近西方主管。他們認為理想的領導人就像優秀的籃球教練,把隊員放在適合的位子、提升團隊合作、根據變化不定的競爭態勢來調整策略。

美國父母親權威的式微,放大了西方與東方的差異。亞洲與東歐企業的主管仍是出身傳統家庭,因此容易培養出父性移情,因此往往很難面對美國式的組織,因為後者愈來愈傾向母性移情(maternal transference) 與手足移情(sibling transference)。另一方面,亞洲和東歐組織需要的領導人,會以父母親重視子女的方式,來獎勵追隨者的忠誠,西方人對這一點往往無法理解。

無論追隨者對領導人投射出什麼樣的角色,傳統組織裡大部分的男性執行長,都會自覺或不自覺地鼓勵父性移情。他們經常出現在具有父親色彩的背景中,例如主持大型會議,或是在影片中微笑,永遠傳遞出安定人心、鼓舞士氣、滿懷希望的訊息。就算公司處境困難,這類領導人還是會向追隨者保證,困難很快就會過去。他們的訊息一成不變:「相信我的領航,我會帶大家走出驚濤駭浪。」

有些公司會煞費苦心,鼓勵父性移情。1970年代初期,我和IBM 一群主管合作,他們告訴我公司有一套嚴格的準則,不利於團隊合作和共同決策。這套準則直接傳承自傳奇執行長老湯姆.華生(Tom Watson, Sr.),可讓員工與上司建立緊密的連結。華生鼓勵IBM 內部的父性移情,無論他是否察覺到自己正在這麼做。後來,IBM 又採行父性色彩的政策,為優秀員工提供終身雇用保障,進一步強化IBM 的父性移情。

1980年代, 我在AT&T 通訊(AT&T Communications)擔任經營團隊的顧問時,也看過類似的動態關係。那家公司大部分的副總裁,都照單全收地崇拜部門總裁與歷任執行長,儘管他們做出放棄行動電話業務之類的重大錯誤決策,並因嘗試進軍電腦業而損失數十億美元。主管並不鼓勵有益的對話,討論公司的前途,他們期待並獎勵移情產生的敬意。我特別記得一位副總裁,因為他在這樣的企業文化中獨樹一格。他領導的單位,隸屬於長途電話業務部門,儘管業績名列前茅,領導階層卻不欣賞他。原因一方面在於他對部門總裁的務實態度,讓人覺得他在批判其他副總裁對上司的移情式吹捧;另一方面,對當時的AT&T 來說,他是一位反傳統的主管。他跟其他主管不一樣,願意授權部屬,不會獨占單位的功勞,而且能開創新業務。但他無法在公司的官僚體系中實現理想,感到非常挫折,最後申請提早退休。

在這樣的環境中,追隨者會遺憾地發現,他們對某位慈愛領導人的信任,其實是所託非人。27 歲的艾瑞克.愛德華茲,原本是一家知名跨國企業執行長的高級助理。這份工作前途看好,他後來卻離職,讓同事與上司大惑不解。他轉到一家規模小得多的公司,薪水也打了折扣,而且沒有股票選擇權。

有人問愛德華茲,為何要離開原本的公司,他說他想為艾德.凱瑞(Ed Carey)工作,相信對方的教導,會讓他獲益良多。愛德華茲覺得,自己和凱瑞有共同的深刻使命感,這位長者過去以創新做法備受肯定。一開始,愛德華茲如魚得水,成果豐碩,興致勃勃,凱瑞願意分享功勞,讓他感到很滿足。然而,凱瑞永遠要當創新者,每個新構想都要來自於他。凱瑞要求愛德華茲扮演執行者,總是否決或忽視他的構想。愛德華茲出身很傳統的家庭,後來他花了五年時間接受心理分析治療,才體認到他對凱瑞的情感是一種移情作用。愛德華茲逐漸了解在剛開始的時候,他覺得凱瑞對他的支持,就像當年父親的支持一樣。後來他明白自己在凱瑞的心目中,並不是最疼愛的兒子,而是一名奴僕,這時他才開始尋求擺脫束縛。愛德華茲告訴我,跟凱瑞工作的前一、兩年很有收穫,但後來幾年都在浪費生命。

與其他任何類型的移情作用相比,傳統的父性移情作用雖然有好有壞,但都能催生出較忠誠的追隨者,主要原因在於它是一種相當穩定的投射。其實,有幾位當代最卓越的領導人,在面對追隨者時,都非常擅長操控父性移情作用。以電影導演法蘭西斯.柯波拉(Francis Ford Coppola)為例,他把演員班底塑造為一個大家庭,演員都叫他「老爸」或「教父」。另一位導演史蒂芬.史匹柏(Steven Spielberg)也是,他的創意團隊成員稱他「拉比」(Rabbi),意思是「老師」。這兩位大導演都利用演員與工作人員的崇拜感,來營造表演效果,打造出電影史上最偉大的幾部作品。

母性移情

母性移情與父性移情的差別,在於它通常源自更早期的童年關係。父親的形象多半遙遠、疏離,對子女的肯定,取決於子女的表現。母親則既是權威人物,也會無條件給予愛。母親是保護者,賜予我們生命,全力支持我們,但她也是第一個對我們說「不」的人。母親讓我們斷奶,訓練我們上廁所,之後還放下我們重回職場,或是繼續生育下一個子女。因此,童話故事中的母親既有神仙教母,也有邪惡後母,就不足為奇了。母親既是神仙,也是巫婆,她在我們心靈上形成的深刻分歧,會在企業環境中發揮強大的作用。瑪莎.史都華(Martha Stewart)就是如此,人們對她愛恨兩極,可見女性領導人能激發潛意識中最矛盾衝突的情緒。

再以吉兒.費雪(Jill Fisher)與艾莉森.華倫(Allison Warren)為例。35 歲的費雪擔任一家圖像設計公司副總裁,55 歲的華倫則是公司創辦人。兩位女性都很有創意,情緒反應活潑。華倫的形象有如一位母親,費雪期待從她身上,得到無條件的疼愛與支持。但華倫覺得費雪快要把她榨乾了,於是在情感上變得收斂,讓費雪覺得痛苦、困惑。費雪覺得自己就像青春期的孩子,因為需要母親,所以痛恨母親。結果後來任何一個小小的爭議,都可能點燃費雪的怒火,和華倫互相大吼大叫。一次又一次的衝突,導致華倫開始服用鎮靜劑,壓制焦慮感。後來費雪低聲下氣道歉,兩人表明對彼此的關愛。當然,華倫在過程中很辛苦,其他員工也大受影響,不時會被捲進移情作用引發的衝突。

女強人在職場上吃苦頭,華倫不是唯一的案例。派拉蒙(Paramount)董事長雪莉.蘭欣(Sherry Lansing)是演員出身,不僅容貌出眾,身材高 ,而且聰明幹練。她以居高臨下的姿態對待男性部屬,並利用他們扮黑臉來回絕拍片方案。基本上,蘭欣扮演白雪公主,避免被人視為邪惡巫婆。儘管如此,部屬對她還是有女神和冷酷皇后的兩極化評語。蒂娜.布朗(Tina Brown)擔任《紐約客》(NewYorker )總編輯時,也遇到類似的兩極化現象。追隨者通常不容易和女強人相處,原因就在於女強人會激發部屬的敬畏與恐懼,就像他們的母親一樣。母親無所不能,孩子依賴她們的幫助與支持。孩子也希望母親快樂,並以自己為榮。如果孩子讓母親不快樂,就會有深沉的罪惡感;有些母親會利用這一點來控制孩子。罪惡感的底下是一種潛意識的恐懼:孩子害怕母親會斷絕自己賴以為生的養育之恩。

母性移情作用的員工,會期待上司展現更多同理心與溫柔,超出上司實際能做到的程度。主管對員工的肯定,主要應該取決於員工的表現,而不是溫暖的情感。我同事曾輔導一位四十歲的營造公司副總裁,總裁明白告訴他,說他提交的一項方案非常糟糕。他不滿地表示,總裁在退回他的方案時,應該展現更多情緒智慧(emotional intelligence);總裁卻認為這番抱怨只是「心理分析的廢話」,讓他怒火中燒。我的同事立刻看出端倪,這位副總裁是將母性移情做了不恰當的投射。當公司總裁的反應,不符合這位副總裁的期望,後者就會變得像個不受疼愛的小孩。

正向的母性移情,能帶來有力的支持感。以美國已故前總統隆納德.雷根(Ronald Reagan)為例,從總統任內到退休之後,夫人南茜(Nancy)一直扮演有力的保護者,雷根都叫她「媽咪」。儘管雷根的父親,是個不得志的皮鞋銷售員,但堅強的母親為他帶來自信心,也是他功成名就的主要原因。但就算是正向的母性移情,也有可能產生負面效應。我的一位好友在一家私立學校任教18 年,女校長營造出大家庭一般的校園文化,大部分老師都對她產生母性移情。老師們愛戴這位校長,也受到她的關愛與保護,但他們的溫情,不適合用來衡量她的治校能力。女校長快退休時,學校財務出現赤字;而且大家發現,對教師的評估與培養,以及紀律問題的處理,她的作為乏善可陳。她的繼任者雖然不像她那麼會安撫人心,要求也比較嚴格,但能向富裕家長募款、調升教師待遇、訂定能貫徹的規定。

母性移情作用雖然能促成工作成果,但有時會顛覆組織的架構。我有個同行在一家軟體公司擔任顧問,有幾位男性主管產生正向的母性移情,對象是他們的一位女同事。每當他們遇到問題,總是會找這位女同事談。這些男主管彼此爭強好勝,但能安心自在地透過她來溝通。其中一位就說:「她的力量完全不是來自組織層級,而是來自人際網絡。」她讓這些男性安心地相信可以信賴彼此。

日益普遍的手足移情

手足移情作用源遠流長,可以上溯到《舊約聖經》的該隱(Cain)與亞伯(Abel),以及雅各(Jacob)與以掃(Esau)。該隱與亞伯兄弟倆爭取上帝的關愛與關注;雅各與以掃兄弟倆爭寵的對象則是父親。但過去一個世代以來,手足移情不再那麼強調競爭對抗,影響力也與日俱增。競爭對抗從童年開始消散,愈來愈多兒童來自單親家庭,或是父母親都要出外工作,因此不再那麼介意自己是不是父母親的最愛。而且許多兒童很早就與兄弟姊妹,或是托兒所的其他孩子,建立了密切的關係。爸媽得辛苦工作,孩子知道自己有需要時,爸媽未必能陪在身旁,因此,愈來愈倚賴兄弟姊妹與朋友的情感支持。其實,以前的兒童會取悅父母來達成願望,但現在的兒童,很早就學會利用父母的罪惡感,來討價還價爭取特權。人們對權威的這種態度逐漸進入職場,提高了領導的困難度。

在進行研究與諮商的過程中,我不斷發現一件事,最能夠接受跨功能團隊、專案團隊之類扁平式組織的員工,往往出身自非傳統式的家庭。我在AT&T 的商業服務中心,認識了年近三十歲的Frontline 公司技師潘妮. 尼可斯(Penny Nichols),她在同儕的人際網絡中如魚得水,也與客戶發展出獨立的關係,甚至讓她掌管一個交易額達數百萬美元的客戶。這位客戶特別邀請尼可斯來開會,而且拒絕讓AT&T 的經理人或客戶業務執行人員插手。我問尼可斯,她一個人控管這個客戶會不會擔心。她承認自己對某些資料需要協助,但在資訊服務部門的朋友安妮.賀爾華斯(Annie Hellwarth)會幫她。那麼,她的主管又扮演什麼角色?她說只需要他協助提供價格資訊,並與AT&T的其他部門聯絡,以便取得可提供給客戶的新產品。儘管尼可斯表現優異,而且很有進取心,但在與客戶建立業務關係方面,她還不算完全夠格。一般對管理階層授權部屬的建議,都忽略了這類問題。尼可斯來自雙親都要工作的家庭,因此,移情的對象不是主管,而是同事。像她這樣的員工,最適合角色、規則、獎賞,以及與權威之間的關係都清清楚楚的環境。但另一方面,他們容易對權威置之不理,因此,有時會導致公司做出錯誤的交易。

其實,手足移情的興起,對領導的影響之一,就是員工愈來愈會批評上司,對上司的態度也逐漸變得矛盾。我曾在一家公司看到,手足移情讓一群員工情如兄弟,一起反抗一位作風獨裁的上司/父親。來自非傳統家庭文化的人,在評價自己的上司時,通常是根據他們作為領導人的價值,就像校園裡的孩童看待自己小組長一樣。因此,新世代員工對接受教導及指導別人,並沒有那麼大的興趣;反而比較有興趣在同儕網絡中發展互惠互助的關係。

這類追隨者當然很難領導,因為他們理想中的領導,通常接近無政府模式。不過,對許多從以產品為基礎的商業模式,轉向全方位解決方案的企業,這類追隨者的心態更為適合。為避免獲利空間遭到壓縮,奇異能源(GE Energy)之類的公司,會把產品包裝在服務之中,要求員工與客戶以相輔相成的方式合作。我曾為ABB 的加拿大分公司提供諮詢,當時ABB 的電機產品逐漸成為大宗商品,為了提升獲利,我們研究是否能和鋅礦開採與提煉公司Cominco 之類的大客戶作生意,Cominco 提議不只是向ABB 採購設備,而想要和ABB 合夥,來提升能源效率、降低環境汙染。為了把握這項商機,ABB 必須從不同部門徵調員工組成團隊,與Cominco 的工程師合作。

從產品銷售轉型為共同生產方案(coproducing solution) 的企業都知道, 必須揚棄傳統的階層模式。南加州大學(University of Southern California)教授傑伊.高布瑞斯(Jay Galbraith)曾探討過這類已發生在雀巢(Nestle)、諾基亞(Nokia)、花旗銀行(Citibank)等公司的轉型,他認為這些公司形成了跨邊界的網絡,領導人必須建立信賴關係,才能促進決策、達成共識。IBM 過去是企業階層架構的模範,如今則帶頭推動轉型。前執行長山姆.帕米沙諾(Sam Palmisano)嘗試讓公司擺脫傳統的階層結構,重新調整組織,整合技術與業務流程。在IBM 的年度報告中,帕米沙諾特別強調,業務轉型外包(business transformation outsourcing)會帶來可觀的商機,「短短一年半之前,業界甚至根本就還沒有出現這個詞。」在推行新策略時,IBM 需要由不同專業背景的員工組成團隊,他們必須能合作愉快,讓適才適所的人擔任領導人,並因此改變領導統御的角色。手足移情日益重要,IBM 提供了最明確的範例。

手足移情也已進入政治圈,首開這個風氣的,是美國第一位出身嬰兒潮世代的總統比爾.柯林頓(Bill Clinton)。照理說,美國三軍最高統帥引發的移情作用應該是父親,但人們不會把柯林頓視為父親,而是令人仰慕的兄長或「伙伴」(buddy,柯林頓的狗就叫這個名字)。雖然有不少人批評柯林頓,但從來沒有人會真的期望柯林頓是行為楷模。以林登.詹森(Lyndon Johnson)總統做對比,當美國民眾的父性移情期望落空幻滅,對詹森的正面觀感也迅速改變。相較之下,柯林頓雖然拈花惹草,卻能全身而退,原因就在於大部分民眾只把他看成一個浪蕩不羈的兄長。

讓移情作用為你所用

如果所有的人際關係都會受移情作用影響,你如何才能知道自己與追隨者的關係是真實的?簡單來說,你不會知道。就算是最親密的關係,也會在客觀現實之外,加入源自過往的形象與情感,而且無論如何都避免不了。不過,追隨者的追隨動機如果欠缺現實基礎,還是能運作的。此外,有幾種方法可以管理移情作用,不僅降低負面移情的風險,甚至還能提升正面移情的出現機率。

我們不可能主宰追隨者的移情作用,他們必須自己做主,而且有時需要高度專業心理分析師的多年治療。不過,你還是可以採取以下三個步驟,安全地引導追隨者的移情作用往正確方向發展。

了解自己

也就是詢問家人、外人、事業伙伴對你的看法,以了解真實的自己。邀集一群關係密切的同事,協助你認清事實,保持自知之明。

促進相互了解

讓追隨者真正認識你,明智地透露自己的小缺點,保持本來面目。讓追隨者知道你的行事原則,也知道你會要求他們遵守同一套原則。

創造共同敵人

利用外在威脅來集結追隨者,如此可以給他們一些時間來了解自己、相互了解。但不要讓他們覺得威脅太過嚴重,也不要在這個過程中讓自己變得太可怕。

主管想影響追隨者的正面與負面移情作用,就必須承認自己也會移情。了解自己的典型做法,是心理學喜歡用的內省(introspection)。當然,內省的麻煩在於可能會導致領導人無法行動,尤其是有強迫症傾向的領導人。沒完沒了的自我分析,會使你無法當機立斷。因此,許多最頂尖的領導人,都是倚賴一位局外人為他們提供一針見血的事實分析。這種「顧問」可能是家人,比爾.蓋茲(Bill Gates)不時會請教妻子的意見。有些人的顧問則是老朋友或事業伙伴,英國大亨詹姆斯.韓森(Lord James Hanson)非常倚賴他的美國事業伙伴戈登.懷特(Sir Gordon White)。此外,愈來愈多領導人會與企業主管教練(executive coach)合作,獲取旁觀者清的觀點。

領導人如果想要管理追隨者與自己的移情作用,第一步可將潛意識轉化為意識,這也是佛洛伊德做法的核心。如果員工是透過不同類型的移情來看待領導人,這種把潛意識轉化為意識的做法就格外重要。領導人在這種情況下,面對追隨者的移情作用,不妨以比較誇張的方式展現自己,藉此除去自己的職業關係裡的傳奇色彩。不過,這些做法都不能消除移情作用的投射。只要移情作用是處在潛意識中,就會保持強大的作用。更糟的是,追隨者的正向移情還沒消失,就變質為負面的,美國公眾對歷任總統的態度就是如此。

我過去為多位執行長擔任顧問時,都會要他們回答我的著作《自戀式領導:打造領導人的成功性格》(The Productive Narcissist )中的人格特質問卷,藉此來討論人格特質如何影響一個人的領導風格,還有領導人之間、領導人與追隨者之間,如何建立關係。這麼做,可以促進相互了解與客觀心態,有時還會揭露有問題的移情作用。有一個案例就是如此:一位財務長千方百計討好執行長,把對方當成父親看待。但執行長並沒有對她另眼相看,讓她滿懷怨懟。在此同時,雖然有幾位副總裁願意幫忙,但她拒絕接受。人們愈了解彼此、愈熟悉遊戲規則,移情作用就愈難投射出來,投射的虛幻性也就益發明顯。

國際開發公司DAI 執行長東尼.巴克萊(Tony Barclay)剛上任時,公司的成長陷入困境,巴克萊的前任具有父親形象,當時他就是用上述方式來處理。為避免人們不假思索地把他視為大家長,或認為他是篡奪父親權位的兄長而仇視他,巴克萊花了很多時間與心力,讓所有員工都能深入了解他這個人。此外,他也盡力讓員工明白,他們的薪酬與升遷取決於自己的表現,而不是他們與執行長的關係。巴克萊形容自己的領導風格是「成果管理」(management by consequence),核心就在於建立領導人與追隨者的相互理解。

巴克萊的做法,不僅減輕了公司內部的負面移情,以及孩童般的倚賴性,也讓他本人成為其他主管與員工的楷模。領導人化身為楷模,可以強化權威感,激勵團隊合作與公司士氣。運動團隊最能表現這種動態變化,以麥可.喬丹(Michael Jordan)為例,尤其是他在芝加哥公牛隊(Chicago Bulls)的全盛時期,面對一群不輕易接受權威的高薪球員,他仍成為無可置疑的領導人。隊友並不期待喬丹化身為關愛的大家長,而是期待自己「像喬丹一樣」。不過,楷模做法也有困難,那就是楷模是無法偽裝的。員工必須看到貨真價實的理想人物,就像蓋茲或史帝夫.賈伯斯(Steve Jobs)一樣;當然,我們也需要一些才華洋溢、信心十足、自認有可能成為下一個蓋茲或賈伯斯的員工。巴克萊指出,要長期扮演楷模的角色很費心力,「一旦懶散,就會失去楷模的身分。」

通往領導人與追隨者相互理解之路,往往是一條漫漫長路;組織可能會在調整策略還沒有產生效果之前,就已分崩離析。有一種歷史悠久的做法,可以稍稍加快進展,那就是製造外在敵人。這種做法可為員工的正向移情,注入一劑短效的強心針,讓他們擺脫對領導人的負面情緒,至少是暫時擺脫。2001 年9 月11 日,美國爆發恐怖攻擊事件之後,小布希(George W. Bush)總統就是以這種做法來強化移情追隨(transferential following),強調他的領導將保護美國免受恐怖分子威脅;另一方面,我們也看到,如果領導人表現欠佳,這種移情也會轉為負面。瑞典銀行(Swedbank)前執行長戈蘭.寇勒特(Goran Collert)任內,也用過外在敵人這一招。寇勒特告訴員工,銀行面對的競爭威脅不僅來自瑞典,也來自丹麥、荷蘭與德國。無論威脅是真是假,對心理造成的衝擊強化了員工的正向移情,把寇勒特視為卓越的領導人。

外在敵人雖然能為領導人爭取到一點時間,讓他了解並處理移情作用的問題,但也會引發嚴重的長期危機。面對外在威脅的不安全感與焦慮感,一段時間之後,可能會讓人們退化回到童稚的心態,期望領導人保護他們。他們不會挺身而出挑起責任,焦慮感也會腐蝕整個組織。此外,當領導人化身為率領大軍對抗敵人的將軍,員工對這位權威領導人的恐懼,可能超過對外在威脅的恐懼。因此,製造共同敵人這項策略不宜常用,更不宜單獨使用。

管理移情作用

沒有任何一位領導人能完全掌控追隨者的潛意識動機,因為移情作用深植於人類天性之中。然而,組織如果想避免移情作用的傷害,一定要設法引導、管理追隨者的投射與動機。對今日的組織來說,這項挑戰尤其迫切,因為面對日益顯著的多元性,我們必須擺脫刻板印象,真正了解各種人格特質、思考方式和學習方式的差異。

(閻紀宇譯自“Why People Follow the Leader: ThePower of Transference,” HBR , September 2004)



麥可.麥考比 Michael Maccoby

麥可.麥考比 心理分析學家、人類學家與管理顧問、管理顧問公司麥考比集團(Maccoby Group)創辦人兼總裁。1978 到1990 年間,在哈佛大學甘迺迪政府學院(John F. Kennedy School of Government)負責「科技、公共政策與人類發展計 畫」,著有《自戀式領導:打造領導人的成功性格》(The Productive Narcissist: The Promise and Peril of Visionary Leadership , Broadway Books, 2003)。


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