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「交心」領導學

「交心」領導學

2014年8月號

領導人的道歉藝術

When Should a Leader Apologize—and When Not?
芭芭拉.凱勒曼 Barbara Kellerman
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  • "領導人的道歉藝術"

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領導人是否應該公開道歉?在過去的十年裡,美國甚至發展出道歉文化。但領導人公開道歉的風險很高。成功的道歉可把敵意化為個人或組織的勝利,而道歉程度不夠、時間太遲,或算計意味太明顯,都可能損及個人與組織。

當我們對某個認識的人做了錯事,即使是無心的,對方通常也會期待我們道歉。受害者覺得理應聽到認錯或歉意,而我們為了緩和情況,也會說「我很抱歉」,或是做些補償。

但如果身為領導人,情形就不同了。領導人不但該為自己的行為負責,也得為成百上千,或是多達數百萬追隨者的行為負責。因此,首先的問題就是,究竟是誰犯錯?損害程度也是個問題。領導人若覺得有必要道歉,尤其在事涉追隨者的過錯時,釀成的傷害通常嚴重、廣泛,而且時間持久。

由於領導人可代表並約束他的追隨者,道歉更顯得意義重大。道歉行為不僅於個人層次上進行,也在整個組織的層次上。不僅涉及個人,也是一種政治。在這項「表演」中,每個表情都不容輕忽,而每個字句都會成為公共紀錄的一部分。

因此,領導人公開道歉是高風險的動作,不論是對他們本身、對追隨者,或是對他們代表的組織來說,都是如此。拒不道歉可能是明智之舉,也可能形同自殺。相反地,願意道歉可能是人格高尚的象徵,也可能被視為態度軟弱。成功的道歉,可以把敵意化為個人或組織的勝利;而道歉程度不夠、時間太遲,或是算計意味太明顯,都可能損及個人與組織。

那麼,究竟該做些什麼?領導人該如何決定是否及何時公開道歉?

為什麼現在道歉?

領導人是否應公開道歉的問題,目前的迫切性已超過以往。過去十年來,美國甚至發展出一種道歉文化:為了形形色色的過錯,而進行各式各樣的道歉,頻率遠較以往頻繁。在《道歉》(OnApology )一書中,亞倫.拉扎爾(Aaron Lazare)提出不少證據,說明道歉的數目正在增加,也指出道歉已成為輿論不會放過的話題:「探討國內與國際事務的報紙專欄作家都撰文提到過,公開道歉的重要性日增,而文章、漫畫、諮詢專欄、廣播電視節目,對私下道歉的課題,也提出類似的看法。」

以往絕非謙卑典範的各類專業人員,現在開始討論道歉在他們的專業中,扮演什麼樣的角色。例如,許多醫師現在至少會考慮,為醫療疏失向患者道歉;而在一般醫療專業人員中,也可以看到何時理應道歉的討論。此外,新法規的制定,也讓醫療機構向患者道歉變得容易許多。2003 年,科羅拉多州施行一項新法,規定醫療院所提出的道歉,在任何民事行動中,都「不容許成為承認有責任的證據。」其他幾個州則規定,表達同情在法庭並無效力,不過,完整的道歉又是另一回事。而以往由於擔心執行業務過失的訴訟,醫療院所幾乎不會承認犯錯,但佛羅里達大學(University of Florida)法律教授強納森.柯恩(Jonathan R. Cohen)在〈坦誠面對醫療疏失〉(“Toward Candor After Medical Error,”HBR , Spring 2004)中指出,「正是由於這種既不認錯、也不道歉的沉默,才會引發訴訟。」

領導人公開道歉增加的數量相當可觀。道歉現在成了領導人常用的戰術,希望用最低的成本,讓大家忘了他們的錯誤。2000 年夏季,我們看到那麼多公司主管,為一次又一次的過失表達歉意,所以有些商業作家稱為「道歉之夏」。領導人懇請原諒的過失,包括飛航問題、電話服務不佳、爆胎等。自此之後,這種模式一直延續下來。醫療資訊科技公司塞納(Cerner)的執行長,在電郵中侮辱管理團隊;眼看公司股價直線滑落,他為自己發送的這封信件致歉。法國航空(Air France)歐洲與北非營運主管艾田.赫紹(Etienne Racho),向一位以色列商人道歉,因為一位法航機師在提及目的地特拉維夫時,稱為「以色列─巴勒斯坦」。思科系統(Cisco Systems)執行長約翰.錢伯斯(John Chambers)請求提供服務的業者原諒,因為該公司沒有把他們的需求,放到夠優先的地位。

有時候,領導人甚至會為與他們個人無關的罪行道歉。德國總理威利.布蘭德(Willy Brandt)在1970 年官式訪問波蘭時,為三十年前納粹對波蘭猶太人犯下的罪行,表達無言的道歉。布蘭德顯然情緒激動,以致走近華沙一個戰爭紀念碑時,還跪了下來。1995 年,時任拜耳(Bayer)總裁兼執行長的赫爾吉.魏爾(Helge Wehmeier),代表拜耳原本的母公司,為拜耳在納粹大屠殺中共同的犯行,同樣表達最深刻的懺悔。2005 年,美聯銀行(Wachovia)董事長兼執行長肯恩.湯普森(Ken Thompson)透露,公司收購的兩家公司曾蓄奴。他表示:「我謹代表美聯銀行,向所有美國人,尤其是非裔美國人與非洲後裔致歉。我們深為這些發現感到痛苦。」

企業界之外,曾表達懺悔之意的領導人也為數眾多。過去幾年來,美國前國防部長羅伯.麥納馬拉(Robert McNamara),曾不斷為他在越戰時的誤判而道歉。共和黨參議員傳特.洛特(Trent Lott)道歉,則是因為他曾提及,如果1948 年的總統大選,是由一度主張種族隔離的史壯.瑟蒙德(Strom Thurmond)獲勝,美國應可避免許多問題。墨西哥總統文生.福克斯(Vicente Fox)說,墨西哥人願意在美國從事「連黑人也不願意做」的工作,因而道歉。福音教派的帕特.羅伯森(Pat Robertson)為他的言論道歉,因為他說美國應暗殺委內瑞拉總統雨果.查維茲(Hugo Chavez),還說以色列總理亞瑞爾.夏隆(Ariel Sharon)中風,是因「分裂神的土地」而遭到天譴。紅衣主教伯納.羅(Bernard Law)為波士頓教區神職人員性侵醜聞道歉。在龐大的媒體王國,甚至是更廣泛美國文化當中領風騷的歐普拉.溫芙瑞(Oprah Winfrey),為她遭受矇騙而極力推薦詹姆斯.弗瑞(JamesFrey)的「回憶錄」致歉:因為這會讓人留下「事實無關緊要的印象」。哈佛大學校長勞倫斯.桑默斯(Lawrence Summers)因提及「天生性向」,或可解釋科學與工程領域女性人數偏低而道歉。

桑默斯事件是個引人注目的案例,讓我們看到領導人道歉要到怎樣的程度。由於在校園內外惹起軒然大波,這位校長一而再、再而三地道歉。事件發生幾天後,桑默斯對哈佛社區內的每位成員發了一封信,其中寫道:「我對發言的後果深感遺憾,並對未曾更審慎斟酌這些言論而道歉。」一個月後的教職員會議上,桑默斯表示:「對在座各位,以及其他多年來辛苦致力促進女性在科學領域、學術生涯發展的人士,我為自己對你們發出負面訊息深表遺憾。」會議之後兩天,桑默斯另一封致教職員信函寫道:「如果時光可倒流,我對如此複雜的事情,會有不同的講法……我應該把這種猜測之詞,留給相關領域更專精的人士。尤其是那些與我觀點相反的人,我對他們遭受的衝擊感到遺憾。」桑默斯並未立即道歉,而且有證據顯示,他的道歉是迫不得已。當然,我們已無從得知,如果迅速表達歉意,能否能防止後續的軒然大波,而此事最終導致他辭職,並在2006 年6 月底生效。

當然,道歉和任何事一樣:會反映在地的文化。以日本為例,領導人的道歉就不像其他大多數國家那樣,是那麼值得大書特書的事。有位觀察家甚至形容日本是「最卓越的道歉社會」。然而,我們還是可以說,道歉這種社會交流的形式,在國際上的重要性日增。雖然方法可能不同,像中國有道歉公司,雇用代理人替客戶提出解釋,並表達歉意,但道歉文化是全球性的現象。

為什麼要道歉?

我們為什麼道歉?為什麼要把自己擺到可能困窘、羞辱,甚至有風險的情境中?公開道歉的領導人尤其容易受到傷害。他們能見度高,大家期望他們能表現得堅強能幹。一旦發表任何公開聲明,可能都要以自己與組織的聲譽為賭注。為此,領導人顯然不該經常或輕率道歉。要領導人表達歉意,必須有良好而強烈的理由。

在《我錯了:道歉與和解的社會學》(MeaCulpa: A Sociology of Apology and Reconciliation )中,尼可拉斯.塔夫奇斯(Nicholas Tavuchis)提到,道歉無法挽回已經發生的行為,「但如置之不理,又不可能不影響相關各方現有與未來的關係。」因此,一般的原則是:領導人公開道歉,是計算過這樣做的成本,比不做的成本來得低。更精確地說,如果領導人計算之後,發現保持沉默,會危及自身與一個或多個重要相關人士之間「現有與未來的關係」,就會公開道歉;所謂的相關人士,包括追隨者、顧客、股東、社會大眾等。

比爾.柯林頓(Bill Clinton)總統經過幾個月的否認與拖延後發現,如果希望回去處理正事,他別無選擇,只能為了與莫妮卡.陸文斯基(Monica Lewinsky)的不正當關係,謙卑地公開道歉,而且得透過電視轉播。他一開場就承認與這位白宮實習生有染,然後說「這是不對的」,接下來深表懊悔,未能正確領導國家。在預先擬好的聲明結尾,他告訴妻子與女兒,他已做好準備,願意盡一切努力修補家人之間的關係,也承諾拋棄過去,把心思放回國家政務上。

柯林頓對這項緋聞的道歉,旨在修補,或是至少開始修補兩種不同的關係:與美國民眾的關係,以及與家人的關係。在當時的氛圍與道歉文化下,柯林頓認定他的赦免與贖罪之路,就是在已相當羞辱的情況下,盡可能作最充分、最公開的道歉。

在這個案例中,柯林頓為自己的不當行為負起責任。對比之下,1990 年代末擔任可口可樂(Coca-Cola)董事長兼執行長的道格拉斯.艾非斯特(M. Douglas Ivester)向歐洲顧客道歉,是為整個組織負起責任,或是至少想負起責任,因為這些顧客抱怨可口可樂產品使他們身體不適,公司反應卻慢半拍。

就像許多感覺受委屈的人一樣,艾非斯特一開始就犯了大錯。起初,他和派駐布魯塞爾的公司主管設法淡化問題,駁斥各方反胃與頭痛的抱怨沒有根據,堅稱可口可樂的飲料不會、也根本不可能有礙健康。直到民眾的抗議聲浪升高,更重要的是,法、比、荷、盧等國政府,對可口可樂產品下達禁令,艾非斯特才軟化下來。面對這樣的後果,他最後承諾徹底調查問題,也終於道歉。

在整起事件結束前,艾非斯特曾宣稱,消費者的信任對可口可樂極為珍貴,而公司主管據稱,也對歐洲顧客遭遇的問題深感遺憾。艾非斯特顯然認為,表達歉意的次數愈多,可口可樂獲得原諒的可能性也愈高,所以,他最終提出堪稱美國企業主管最精心設計的公開道歉。在比利時報紙的廣告中,他說「我抱歉」或「我們很遺憾」或「我道歉」總計五次。

諷刺的是,後續調查的可靠證據顯示,消費者的不適,其實是集體歇斯底里的結果,而不是可口可樂受到汙染。許多抱怨不適的孩童,當天根本沒喝可口可樂。但無論如何,由於危機處理不當,艾非斯特的專業信譽受到重創。其實,他接任執行長一職僅短短兩年,就下台了。

就像柯林頓與艾非斯特的例子顯示的,領導人通常會等到政治壓力大到難以承受時,才願意道歉。當然,這個原則也有例外。領導人有時會在自身利益並未遭受立即威脅時道歉:這麼做唯一明顯的理由,就是出自真正的悔恨與歉意。

再一次,柯林頓可做為一個案例。1998 年,他為眼睜睜看著盧安達(Rwanda)發生種族屠殺而道歉,雖然這是發生在四年前的事了。雖然當時並沒有要求他道歉的政治壓力,但在短暫訪問盧安達首都吉佳利(Kigali)時,他為「殺戮展開時行動不夠快速」而表達歉意與悔恨。這場種族屠殺,堪稱人類歷史上最有「效率」者,四個月內就有八十萬人死亡,不過,幾乎沒有人要求柯林頓該為這些殺戮與殘害負起責任。因此,這位美國總統的道歉是真誠的,而不是純粹策略性的作為。這麼做,為這項暴行承擔一些責任,也在於警惕國際社會,日後面對大規模殺戳時,切勿再袖手旁觀而毫無作為。

因此,對為什麼領導人願意忍受難堪,承擔公開道歉的風險,有四個可能的答案。也就是說,道歉可達成四種目的:

個人目的

領導人有過失或行為不當,藉公開道歉,讓追隨者既往不咎。

組織目的

領導人負責的團體中,有一個或更多人有過失或行為不當,領導人為此公開道歉,以重建團體的內部向心力與外部聲譽。

對外目的

領導人負責的團體中,有一個或更多人有過失或行為不當,對外部一個或更多人構成損害,領導人為此公開道歉,以修補與受害者的關係。

道德目的

領導人對個人或組織發生的過失,或是不當行為深感遺憾、公開道歉,以取得原諒,並尋求贖罪。前三種目的主要屬於策略性,源於自利動機。最後一種的目的,基本上是真誠的:道歉,因為這是該做的事。就一般原則來說,領導人在道歉能達到上述目的之一時,才應該這麼做。

決定道歉

大家常會說「簡單的道歉」,但其實沒這種事。承認錯誤、尋求原諒,並加以彌補,是非常複雜的。道歉可能基於恐懼、罪惡感與愛,還有個人或專業得失的算計。道歉受文化、背景、性別的影響,動機可能卑劣與自私,也可能寬容與高尚。如果公開進行,不同的人看到後,會有不同的反應。

再者,道歉是代表個人或組織,也有根本的區別。這種區別在西方尤其重要,他們對第一類的重視超過第二類。個人在該道歉時不道歉,會受到制裁與非難,至於像大企業等組織,通常不會受到同等嚴苛的道德規範約束。

那麼,什麼構成良好、完整,也比較可能有效的道歉?最重要的是,好的道歉必須看來真誠,真心尋求原諒。這種道歉最好能及時提出,而且包含以下四部分:承認錯誤或行為不當、負起責任、表達歉意、承諾不會再犯。

以美國企業而言, 嬌生公司(Johnson &Johnson)在泰勒諾(Tylenol)危機中,提出相當周全的道歉,幾乎已臻神話的地步。雖然這個案例發生在二十幾年前,至今仍是公認錯誤發生時,領導人幾近完美的處理典範。1982 年,有七個人因服用遭注入氰化物的泰勒諾膠囊而喪命。雖然危機由某個一直未落網的人引發,而不是公司,後續的證據也顯示,殺手與公司並無關聯,但當時嬌生執行長詹姆斯.柏克(James Burke)立即為這個災難扛起責任。除了告知大眾不要再消費泰勒諾產品,生產與廣告也暫停,而且收回已在市面上販售的泰勒諾膠囊,花費約一億美元的成本。在這段期間,公司主管都不眠不休地解決危機。

柏克也公開出面,例如上《60 分鐘》(60 Minutes)節目,一再重申公司的任務。他在一份早期聲明中表示,「我們的首要責任,是面對我們的顧客」,而且,他迅速請求消費者退回手中的泰勒諾,換取兌換券:「別冒險。拿著這張兌換券,等危機過後,我們就可以提供給你大家都安心的產品了。」

簡單來說,在這種性質的危機下,柏克進行了幾近完美的公開道歉。他迅速承認問題,負起責任,並表達關切。他還砸下重金實踐承諾:不但提出以泰勒諾錠劑,替換消費者已購買的泰勒諾膠囊,而且承諾改換安全的新包裝,以確保問題絕對不會再度發生。

有些行銷專家原本認為,泰勒諾的品牌會就此消失,但他們錯了。一年之內,泰勒諾的抗損害包裝,已回復原有市占率的90%。更進一步,公司與品牌兩者浴火重生,聲譽更為提升。

由柏克對危機的反應可知,迅速而合宜的時機,是良好道歉的重要元素。以艾克森(Exxon)(現在稱為艾克森美孚〔Exxon Mobile〕)的著名例子來說,1989 年,艾克森瓦德茲(Exxon Valdez)號油輪在阿拉斯加海岸發生嚴重漏油事件,公司遷延許久才對造成的災害道歉。公司對危機最初的回應為何?它的回應是沉默。執行長勞倫斯.勞爾(Lawrence Rawl)拖了六天,才對媒體發言,而且事發近三週,都一直拒絕到事發現場訪視。

其實,勞爾根本未充分認知問題的嚴重性,而艾克森的公開聲明也軟弱無力,前後不一。等到艾克森在報紙廣告提出所謂道歉時,份量不夠且為時已晚。對災難反應遲緩不當,讓艾克森付出慘重的代價。顧客剪掉艾克森信用卡,拒買艾克森產品,而且,公司最終必須支付鉅額罰款與補償:25 億美元清理、11 億美元解決各項爭端,另外五十億美元,作為不當疏失的賠償。由於拒不承認在這起環境災難中的角色,讓公司聲譽留下汙點,迄今仍揮之不去。

重要的是,好的道歉通常會有效果。柯林頓為自己的緋聞道歉,最後的確讓他得以平息媒體的追逐,而較能專注身為美國總統的職責。更何況,道歉對他的民調也未見絲毫傷害:總統任期結束時,他的職務滿意率一直居高不下,達到66%。同樣地,約翰.錢伯斯、文生.福克斯、帕特.羅伯森、勞倫斯.桑默斯,還有其他曾犯錯的人,不是道歉後很快獲得原諒,也至少得以回歸正軌。效果更明顯的例子是,德國人致力補償希特勒加諸猶太人的罪行,而且布蘭德與二戰後其他德國領導人,也公開對此道歉,發揮了很大效果,尤其在改善德國與猶太人關係上,更是如此。

因此,我們大致可以這麼說,當領導人公開道歉,如果時機適宜,而且符合上述良好道歉的條件,就具有正面作用。證據顯示,好的道歉不會帶來什麼負面後果。

拒絕道歉

既然迅速而合宜的公開道歉好處多多,為什麼領導人在公開道歉看似合情合理的情形下,仍那麼常拒絕道歉?原因可分為個人與組織。由於領導人能見度高,公開道歉不但會讓自己覺得不舒服,甚至可能構成專業上的風險。領導人或許也怕承認錯誤或不當,會損害或摧毀自己負責的團體或組織,特別是如果可能涉及訴訟的話。在艱困的情況下保持強硬態度,或許有充分的理由,正如我們下面會看到的,但這是高風險的策略。

發生危機或醜聞時,公司領導人直覺的反應就是否認,然後再否認。主管不習慣承認問題存在,甚至經常把焦點轉往其他方向。傑佛瑞.史基林(Jeffrey Skilling)堅稱對自己在恩隆(Enron)的成就感到「無限驕傲」;瑪莎.史都華(Martha Stewart)一度說有關她內線交易的指控「荒謬」。當然,這類否認通常出自律師的建議,他們堅持當事人應置之不理,避免因道歉而讓人聯想到承認有罪。

但如果反面的證據確鑿,仍堅稱自己無辜,風險就很高。普利斯通/泛世通(Bridgestone/Firestone)與福特(Ford)就是個知名的例子。問題是從2000 年2 月開始的,一則電視新聞報導指出,許多致命車禍意外都涉及配備普利斯通/泛世通輪胎的福特Explorer 車款。產品責任的案件在美國屢見不鮮,但通常不像這次,居然涉及115 條以上的人命。隨著問題曝光,各方批評如潮水湧入,全國公路交通安全局(National Highway Traffic Safety Administration)也在2000 年5 月開始調查泛世通。

三個月後,壓力大到公司不得不讓步,發出召回令。但母公司普利斯通的主管,仍有好幾個星期迴避各界質疑,接下來好幾個月也都置之不理,以致情況嚴重惡化。尤其是這個時候,媒體緊盯這件事,報導喪生者個人的悲劇事件,還搭配撞毀車輛的聳動照片。2000 年9 月,普利斯通/泛世通與福特的領導人被召到國會作證。然而,兩家公司主管非但沒有利用這個時機爭取廣大的觀眾(當時三大電視網晚間新聞都以此為頭條),反而看來不夠坦蕩誠實。而且,他們仍堅持不道歉,好像打定主義淡化問題,而非面對問題。

普利斯通/泛世通與福特的下場都很慘。公關受到重創,加上非常害怕面對訴訟,兩家公司最後決定別無選擇,只有道歉一途。出席國會作證時,普利斯通/泛世通執行長小野雅俊(MasatoshiOno)告訴參議院商業委員會:「身為執行長,我來到你們面前,向你們、向美國人民,尤其是向在這些可怕車禍中失去摯愛親人的家庭道歉。我也代表普利斯通/泛世通,就導致這次聽證會的事件,承擔完全與個人的責任。」稍後,在納許維爾作證時,小野聲稱他的道歉,不應解釋為承認犯錯。為免於法律責任,他說自己的動作,只是為了表達同情。稍後,福特的表現也如出一轍。整個危機期間,當時的執行長賈奎斯.納瑟(Jacques Nasser)都堅持福特不該受到責備:「這是輪胎的問題,不是車子的問題。」但到了最後,公司立場軟化。福特的律師,與一名涉及相關車禍意外而受傷癱瘓的女性達成和解,並進行一場高度曝光的床邊道歉。然而,和普利斯通/泛世通一樣,福特表示,道歉並不構成承認過失或法律責任。

近期拒不道歉的公司領導人,最引人注目的,可能要算雷蒙.吉馬丁(Raymond Gilmartin),就是1994 到2005 年的默克(Merck)執行長。他任期的前半,默克績效良好,但到了下半任期,表現嚴重退步。2000 年最後一個交易日,默克股票收盤價為88.61 美元,而2005 年5 月5 日,吉馬丁任期的最後一天,收盤價是34.75 美元。值得注意的是,他任期最後幾個月,日後構成重大危機的事件已開始籠罩:使用止痛藥偉克適(Vioxx)而控告默克的訴訟約七千件。

《紐約時報》指出,隨著偉克適的危機加劇,根據大衛.葛拉漢(David Graham)為聯邦藥物署的研究,總共有139,000 件心臟病發作或心臟病致死案例,與這個藥物有關,吉馬丁卻好似無法行動。他非但沒道歉,甚至對這個問題幾乎絕口不提。就算提起,也採取防禦的態度。他堅稱默克已展現「一貫嚴守科學調查、透明度、正直」的立場,並攻擊對手散播「不完整,甚至有時並不正確的資訊。」直到吉馬丁比預計要早的時間辭職離開時,也沒有任何承擔責任或表達歉意的動作。

這就引發以下的問題:吉馬丁為什麼決定一直維持強硬態度,而這個決定是否正確?

吉馬丁不道歉,可能純粹是因為相信自己沒什麼好道歉的。又或者,他不道歉是因為領導人為個人錯誤以外的事公開道歉,固然可以滿足一部分人,卻得犧牲另一批人。默克是大公司,吉馬丁的道歉,可能牽連組織內其他成員。在這樣的狀況下,忠誠度可能受到威脅,自身的利益也一樣。領導人如果態度不堅定,就可能失去公司上下的支持,甚至無法掌控狀況。又或者,吉馬丁認為,就算只承認一項錯誤,都可能讓自己的名譽受損。就像前面提到的,領導人會公開道歉,通常會經過算計,確認這麼做的成本,比不道歉的成本低。因此,採取負隅頑抗的人才會如此普遍。最後,或者吉馬丁認為,就算只承認一項錯誤,都可能讓公司受到傷害:不論這傷害是來自市場的危急情況、競爭對手的野心,或是好興訟社會的紛擾。

當然,我們無從得知,如果吉馬丁採取不同的行動,決定展現一定的責任感與悔過之意,會發生什麼後果。但如果從事後諸葛的觀點來看,吉馬丁的做法似乎並不足取。他最後五年的執行長任期顯然績效黯淡,為此他無法避免,也必然受到指責。再者,公司的其他人,像是一些懷疑偉克適可能產生無法接受的風險,卻選擇保持沉默的科學家,最後也同樣受到傷害。或許最發人深省的,莫過於吉馬丁非但無法緊閉防止訴訟之災的門戶,反而可能幫助撬開了大門。

證據顯示,就算在最有可能挨告的狀況下,置之不理仍未必是上策。喬治城大學(Georgetown University)的阿米塔.帕特爾(Ameeta Patel)與拉馬.瑞因許(Lamar Reinsch)有關公司道歉的研究發現,對道歉的法律後果,通行的看法過於簡化,而且有誤導之嫌,所以對所有相關人士都沒好處。他們發現,道歉可發揮正面貢獻,即使「對於道歉者的法律策略」也都有貢獻。相反地,證據顯示,對顯然無法完全推卸責任的情況,也不願負起任何責任,或是表達任何歉意,這種拒絕道歉的態度,可能讓領導人及追隨者惹上麻煩。

我們可以相當肯定地推斷,吉馬丁及他繼任者理查.克拉克(Richard T. Clark)的做法,是遵從公司律師的建議,他們警告,默克別無選擇,只能保持沉默。目前看來,該公司在訴訟上仍有勝算,因為數千宗控告默克的案子結局尚未分曉。不過,2005 年11 月,默克宣布裁員七千人,並關閉全球五家工廠,以它失血的狀況,我們實在很難想像,要是吉馬丁真的為偉克適危機負起一些責任,並表現一些歉意,情況會比現在還糟(編按:2011 年默克同意賠償和解)。

選擇性說抱歉

公開道歉並不是件容易的事,尤其對領導人來說,更是如此。他們在順境中是英雄,但情況不對時,就成了代罪羔羊。

此外,由公司領導人公開道歉,即使在最佳情況下,對公司也未必沒有風險;有好幾位專家都曾警告過可能的負面影響。華頓商學院(Wharton)教授瑪麗.法蘭西斯.露絲(Mary Frances Luce)指出,雖然道歉可緩和顧客的怒氣,但也可能強化品牌與問題之間的負面關聯。她的同僚史帝芬.霍克(Stephen Hoch)認為,由於企業往往與性質各異的顧客群打交道,一個籠統的道歉可能有風險,畢竟並不是人人都要求道歉。其實,霍克指出,許多顧客可能根本不知道問題存在,所以公司為不當或非法行為道歉時,他們可能會說:「嘿,我不知道原來你們做了這種事。」全球公關業者凱旋(Ketchum)副總裁克里斯.尼爾森(Chris Nelson)警告,除非道歉表達得明智而恰當,「否則可能只會保證公司將面臨龐大的法律訴訟。」不過,他補充說:「這很令人遺憾,因為適當的溝通,經常可以大幅削減大眾的敵意。」這正說到了重點。即使提醒道歉要慎重其事的人也都同意,及時進行適當的道歉,比較可能緩和而非加重問題。

有關道歉究竟有什麼確切的功效,我們看到的多半是個別案例,較少統計數據。然而,迄今為止的學術研究顯示,領導人偏向高估道歉的成本,並低估相關利益。我們還知道,好比說,道歉往往可安撫受害者或受委屈者的怒火。根據英國近期一項針對醫療疏失受害者的研究發現,37%受訪者表示,如果對方提出解釋和道歉,他們當初根本不會提出訴訟。同樣地,密蘇里大學(University of Missouri)一項研究顯示,雖然一般想法認為,被告在法庭上最好避免認錯,但實際情況恰好相反,充分道歉,反而讓訴訟更可能快速定案。

其實,傷害愈嚴重,道歉在解決爭端上就愈重要。哈佛大學「國家內部衝突與衝突解決計畫」召集人羅伯.羅特柏格(Robert Rotberg)曾研究南非的「真相與和解委員會」,並作出結論:即使在衝突過後最極端的狀況,道歉都有可能讓事件平息。他表示,「由占上風的一方,向受苦的少數人提出道歉,或是由衝突各方相互道歉,都能讓長期紛擾平靜下來,而且對推動成功轉型大有幫助。」

小布希總統(President George W. Bush)最初面對有關伊拉克戰爭的批評時,採取對立的方式。不論你對美國一開始是否該出兵入侵伊拉克的立場如何,又或者對美國政府後續處理衝突的評價如何,應該都會驚訝小布希長期拒不認錯,只以簡單的「誤判情勢」來回應;尤其是在戰爭已正式結束之後。別忘了,這場戰爭的拖延、艱困與傷亡程度,都超出行政團隊中任何人的預期,更何況,還充斥一連串醜聞,包括虐囚事件,最後卻只有少數低階人員為此背黑鍋。我們不可能知道,如果小布希總統願意更早承認伊拉克的問題,情況會如何演變。顯然小布希認為時間站在他這邊,只要堅持夠久,情況就會變得有利於他。但他的確信,套用喬治城大學語言學者黛博拉.譚能(Deborah Tannen)的用語,他堅守「如果你說自己犯了錯,就無法領導全世界」的看法,並未帶來期盼的結果。由於伊拉克的情勢一直動盪,小布希執政能力的支持度,也因而受到重挫。簡單來說,小布希總統為了堅持自己不是會犯錯的凡人,付出昂貴的成本;這也可以解釋,為什麼到了2005 年底一些公開場合,他的態度終於比較開放而誠實。雖然他還沒有做到道歉的地步,但的確承認了幾項錯誤,也對此負起責任。其後在幾項調查中,總統的支持度幾乎立刻上升五個百分點,而在另一些調查中則上升七個百點。

就在卡莉. 菲奧莉娜(Carly Fiorina) 被迫離開惠普(HP)後不久,《華爾街日報》(Wall Street Journal )專欄作家卡蘿.海莫維茲(Carol Hymowitz)問:「公開承認事情發展不如預期,並坦承錯誤,是否是自殺行為?還是企業領導人應永遠表現得自信,甚至完美無缺?」與人相關的事情,並沒有一成不變的法則。但參考統計數據與實際案例,我們對領導人應該何時及如何公開道歉,可建立一些指導原則。

就像前面提到的,公開道歉應可達到重要的個人、組織、對外,或是道德方面的目的。但若錯誤屬組織性質,而不是個人性質,最高領導人(如執行長)未必是提出道歉的最佳人選。有時如果由組織內較基層人員承認問題,並表達歉意,或許對組織更有利。換句話說,團體與組織領導人考慮公開道歉的情況,應該僅限於事涉關鍵利益,或者,他們是唯一有辦法做必要處理的人。

怎樣道歉最適當,取決於當時的情況。完整的道歉,包括承認疏失、承擔責任、表達歉意、承諾不再犯。但有時部分的道歉,像是承擔責任或表達歉意,也比什麼都不做要好。再說,雖然錯誤發生後通常應盡快道歉,以免犯錯的個人或組織被視為逃避責難,或是吝於補償,但還是有某些情況,像是受害者為數眾多,卻可能欲速則不達。

道歉的架構

當你或你領導的人犯了錯,決定是否公開道歉,或是怎樣道歉最好,並不容易。以下的幾個問題,有助於指引你的方向。

公開道歉可達成什麼功能?

■ 你或你的組織是否沒錯?若是如此,道歉是否符合你的利益?

■ 你或你的組織是否有錯?若是如此,道歉是否能讓你擺脫困境?

誰會由道歉獲益?

■ 你個人?

■ 你的整個組織?

■ 其他與你有關的個人或組織?

道歉為麼重要?

■ 基於策略原因?

■ 基於道德原因?

公開道歉會有什麼後果?

■ 是否能安撫受傷害者,因而加快解決的步伐?

■ 是否挑起對立?

■ 是否對判決結果不利?

如果不道歉,會有什麼後果?

■ 時間是否站在你這邊:問題是否可能消失?

■ 拒絕道歉(或拒絕迅速道歉)是否會讓情況雪上加霜?

就算道歉為時已晚,也未必沒有功效。杜克大學醫院(Duke University Hospital)的醫師犯下致命疏失,把錯誤的心臟和肺臟移植給一位 17歲女孩,導致她隨後死亡,但醫院當下的反應,是什麼都不說。其實,如果不是負面報導接踵而來,醫院可能根本不會承認這個問題。不過,一旦作成出面說明的決定,當時杜克大學醫療體系(Duke University Health System)執行長拉夫.史奈德曼(Ralph Snyderman),就採取公開誠實的做法。五天內至少發布九次新聞稿,而且,史奈德曼同意接受《60 分鐘》主持人艾德.布萊德雷(Ed Bradley)的專訪。在攝影機前,史奈德曼承認錯誤、扛起責任、表達歉意,也誓言醫院會盡一切可能,防範類似悲劇重演。

一旦面對現實,史奈德曼就得以緩和情勢,並以當時狀況下各方都感到滿意的方式化解危機。幾個月後,該院還同意設置四百萬美元的拉美裔小兒科醫療基金,用以紀念這位過世的少女。領導人可從中學到一項寶貴的教訓:不完美的道歉,往往還是勝過完全不道歉,特別是在危機的情況下,更是如此。

話雖如此,但好的道歉產生的效果,還是優於壞的道歉;而所謂「好」,與選擇息息相關。因此,以下就是對「領導人何時該道歉?」的答案。

■ 這麼做時,很可能會達成重要的目的

■ 當所犯的錯誤導致嚴重後果

■ 當領導人適合為錯誤負起責任

■ 當其他人都無法做到這件事

■ 當說一些話的成本,低於保持沉默的成本

除非以上任一或數個條件成立,否則領導人就沒有道歉的好理由。如果道歉焦點模糊或思慮不周,實際造成的損害可能超過利益。不過,要是道歉勢在必行,就算只有部分道歉,對領導人及他的追隨者來說,應該都有幫助。

同樣地,有必要道歉卻不這麼做,憤怒與傷害可能加劇,而情況也會變得更困難。就在 2005 年,儘管事件大概已過了五年,《紐約時報》商業專欄作家約瑟夫.諾塞拉(Joseph Nocera)仍在譴責史蒂芬.凱斯(Stephen Case)、吉拉德.列文(Gerald Levin)撮合了美國線上(AOL)與時代華納(Time Warner)的合併,而且未負起應盡之責。諾塞拉調侃凱思,對促成這椿「來自地獄的合併」,「只要他能讓自己說出抱歉」,不就能變得較值得信賴嗎?他對列文也語帶諷刺:「列文曾為自己在促成當代最愚蠢合併中的角色道過歉嗎?我一定是錯過了。」

大多數道歉都源於自利動機。但道歉會那麼重要,是因為最終可達到更廣泛的社會目的。領導人公開道歉,不論是對追隨者,或是代表追隨者,都是在從事塔夫奇斯所謂「世俗的贖罪儀式」,不能僅由權宜之計的角度理解。全面坦白的做法,不僅是提出解釋或承認錯誤:它是領導人與聆聽者之間進行的一種交流,以期能繼續往前走。如此就能把焦點由過去轉換到未來,並讓組織得以完成在錯誤與過失發生之後,必須進行的方向修正。

( 李 明 譯自“When Should a Leader Apologize—and When Not?” HBR , April 2006)



芭芭拉.凱勒曼 Barbara Kellerman

芭芭拉.凱勒曼 哈佛大學甘迺迪政府學院公共領導中心的講座講師。著有《壞領導》(Bad Leadership )、《追隨力:追隨者如何 創造改變並改變領導人》(Followership: How Followers Are Creating Change and Changing Leaders )等書。


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