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高階主管新試煉(2014暢銷更新版)

高階主管新試煉(2014暢銷更新版)

管理真誠領導力

Managing Authenticity: The Paradox of Great Leadership
羅伯.高飛 Rob Goffee , 蓋瑞斯.瓊斯 Gareth Jones
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領導人為了吸引追隨者,必須有能耐扮演多重角色;其中的要訣,就在於當你卸下多重面貌、面對自己時,仍是真實無偽的。

領導人必須表現出真誠的自我。如果你試著像別人那樣領導,像是傑克.威爾許(Jack Welch)、李察.布蘭森(Richard Branson;編按:英國維京集團創辦人),或是麥可.戴爾(Michael Dell),一定會失敗。在領導時沒有展現自己特色的執行長,員工也不願意追隨他。人們希望被某個「真實的」人領導,部分原因是我們身處動盪不安的時代,還有部分原因是,大眾普遍對政治人物和企業人士不抱幻想。我們都擔心自己會受騙。

我們對花言巧語、造假不實、虛有其表的領導人愈來愈不滿,因此,大家衷心期待當前的企業領導人具備「真誠」這個特質,不幸的是,這種特質相當罕見。領導人與追隨者都會把真誠與真摯、誠實和正直連結在一起,大家都認為,卓越領導人獨有的特質,就是真情摯性。

對卓越領導人來說,表現出真誠的自我很重要,不過,真誠的概念常遭人誤解,連領導人自己也不例外。他們往往以為真誠是與生俱來的特質,有的人天生真誠,有的人不真誠。其實,真不真誠,不能只靠自己認定。領導人不能看著鏡中的自己,自認「我是真誠的」就好了。一個人真誠與否,必須由別人來認定,主要取決於別人在你身上看到了什麼,而這多半是你自己可以控制的。如果真誠純粹是天生的,就很難改變它,也很難讓自己成為更有效能的領導人。

明日之星為何晉升無望?

經理人晉升為領導人後,如果無法設法表現真誠的自我,很快就會陷入麻煩。就以「比爾」為例,他是匹茲堡一家大型電力公司的經理人,剛進公司時只是電氣技師實習生,但公司高層很快就發現他的才能,人資部門說服比爾上大學,後來他以很好的成績畢業。之後,公司熱烈歡迎他回去工作。他擔任的職務多半與專案管理有關,因而變得很擅長組織與領導團隊。技術長才與誠實正直,也成了他最大的領導特質。

比爾調到總公司、擔任一些最高階主管的顧問後,問題開始出現了。人資部門跟他說,這個新職是未來他回到第一線出任領導要職的晉身階;但總公司充斥著權謀心機,而且比爾發現,自己直言不諱的個性得罪了不少人。他開始聽到別人批評他,說他不知道情況有多複雜,也應該改善技巧,才能展現影響力。比爾試著抑制自己率直的個性,但總是學不會上司高超的政治手腕。他不知如何是好,雖然試圖了解公司的政治生態,但在努力調整率直的舊習時,有時卻會突然衝動冒犯別人。於是他開始嚴重懷疑自己的能力。

比爾目前仍然在那家公司任職,但已晉升無望。大多數人可能都在自己的組織當中,碰到過好幾個像比爾這種失敗的領導人。他的故事充分顯示出,領導人既要表現自己的性格,又要管理好自己渴望領導或影響的部屬,兩者的拿捏平衡實在很困難。不過,能夠兼顧這兩者,並在過程中保有自己真實的特質,正是卓越領導人與其他領導人不同的地方。雖然聽起來確實很矛盾,但卓越領導人的挑戰,就在於管理個人的真誠。

我們必須把話說清楚:真誠不是純粹權謀操作下的產物,而是精確反映出領導人內在自我的各個層面,因此並不是一種「表演」。但卓越領導人似乎懂得,應該在什麼時候、向什麼人展現什麼人格特質。

他們就像變色龍,能因應環境與部屬的需求而改變,但在這個過程中,並不會喪失本色。真誠領導人持續專注在前方的目標,但絕不會忘記自己來自何處。他們很能適應環境,靠著從(有時很嚴酷的)成長經驗培養的直覺,去了解他們想影響的人,探究對方期待與關切的事物。他們保有自身的獨特性,但懂得如何在強大的企業與社會文化中獲得別人接納,以及如何運用組織文化當中的一些要素,展開激烈變革。

下文中,我們綜合五年來的研究心得,加上為多種產業各級組織領導人擔任顧問的經驗,來探討真誠領導的特質。

為了闡明這個論點,我們將針對自己認識且研究過的真誠領導人,詳述他們的經驗與看法。當然,我們不會自認為能對這個主題作出最後結論。幾百年來,藝術家、哲學家、社會科學家一直在辯論「真誠」這個概念,如果我們以為自己或是其他人可以總結分析這個議題,就太愚蠢了。雖然如此,我們相信這番思考,有助於大家更了解表達自我,以及發揮領導力之間的關係。領導人若懂得如何管理自我的真誠表現,就會愈來愈精通這件事,也更能激勵並留住忠誠的追隨者。

挑戰1:確保言行一致

建立真誠領導力,是雙重的挑戰。首先,你必須確保自己言行一致;否則追隨者絕對不會認為你是真誠的。大家都知道,若要建立真誠度,言行必須一致,但卓越的領導人不只是口頭上說說而已,他會時時刻刻身體力行。可以說,卓越領導人就是一心一意要活出自己的信念。

來看約翰.拉森(John Latham)的例子。他過去曾擔任英國一家備受讚譽的公立學校校長。拉森滿懷熱忱,要建立一所學生、教師與行政人員彼此尊重,並尊重周遭環境的學校。這所學校就跟任何學校一樣,主要的問題是垃圾和塗鴉。那麼,是誰在撿垃圾與刷洗牆壁?是拉森。如果你在休息時間造訪這所學校,可能發現拉森在校園撿垃圾,而不是坐在辦公室裡。「重要的是一些簡單、平凡的事情,」他告訴我們:「在一天結束前,我會親自做好那些事情。」致力堅守一些基本原則,是真誠領導的關鍵。

挑戰2:每個角色都是真我

但光是對自己鼓吹的事情身體力行還不夠,要讓別人追隨你,還得讓他們感覺和你之間有某種聯繫。所以,真誠領導人的第二個挑戰是,找出自己和那些你想吸收為追隨者的人,有何共同點,也就是說,你必須針對不同的對象,展現不同的面貌。許多人認為,這個要求和真誠並不相符。在很久以前,莎士比亞就明白這個道理了:「世界是個舞台……人的一生扮演著許多角色。」這樣的角色扮演,不見得是虛假或不真誠的,但也不表示這麼做很容易,其實剛好相反。我們已經指出,人們靠著直覺,可以識破詐欺行為。如果領導人扮演的角色,不能真實表現他自己,追隨者遲早會覺得受騙,一旦有了這個印象,這個領導人就很難重獲信任了。

雀巢公司(Nestlé)執行長包必達(Peter Brabeck-Letmathe)明確意識到,自己身為領導人,必須扮演迥然不同的角色,但都必須是他真性情的真表現。雀巢有一份年報的封面,是他穿著登山裝坐在瑞士山區的照片。但在《雀巢領導與管理原則》(The Nestlé Leadership and Management Principles )一書中的照片,卻是他身穿黑色西裝,站在公司總部外面。他解釋說:「我想要採用登山者的形象,因為對許多人來說,水和環境是感情問題。但那張照片不是合成的,是我在週末的穿著。我常常登山。在那張登山照中的我,是以個人的身分來表達想法。書中的那張照片裡,我則是為公司發言。照片的內容雖然不同,但都捕捉到一些跟我有關的重要事物。」

有位在音樂界一直很成功的高階主管,我們姑且稱他為「迪克」,他很擅長展現多重自我與別人溝通。迪克出身加勒比海地區,在許多詭譎的音樂界場合中,我們多次看到他原本滿口生意經,卻突然爆出一種島嶼方言,還夾雜了許多罵人的話。在歌手、藝人和他們的經紀人活躍的激烈競爭環境中,迪克絕對如魚得水。但另一方面,迪克的雙親是加勒比海社會頗有地位的富裕人士,必要時迪克也會展現那一面,在面對他必須打交道的媒體大亨和社會名流時,和他們水乳交融。他性格中的所有面向,都是很真實的;他最高明的地方,就在於能決定何時、向誰、展現什麼面貌。

要扮演多重角色,往往必須多加思考,付出很大的努力。「我進入一個情境前,會試著了解人們可能會怎麼想。我會想好自己要說些什麼,以及在那個環境中我是什麼人,」曾擔任馬莎百貨(Markes & Spencer)人資部門主管的琴恩.湯姆林(Jean Tomlin)這麼說,她是英國企業界最有影響力的黑人女性之一。「我要當我自己,但我會根據不同的情境展現一部分的自己。你看到的是一部分的我。這不是偽造,也不是表面功夫,而是適合那個情境的部分。」

我們來仔細檢視,包必達、湯姆林這類高階主管,是怎麼表現他們的不同部分,卻不會顯得不真誠。

了解自己和別人

領導力是件複雜的事,需要技巧與練習,缺一不可。領導人藉由各種不同的生活歷練,假以時日,培養了廣泛的角色技能,使得他在不同的情況下,在不同的人眼中,顯得很不一樣。如果領導人無法掌握這種複雜性,就只能吸引到和他有一些共同點的人來追隨他。

但發展複雜性是一回事,有效運用複雜性則完全是另一回事。運用你(或者該說你們)複雜的自我,需要某種程度的自知,而且願意、能夠和別人分享你對自己的了解,我們稱這種情況為「自我揭露」(self-disclosure)。這並不是說,真誠領導人是透過冥想或療法,花很多時間探索自己的內在。他們可能深切了解自己,也極為真誠(本文所指的那種真誠),但不是拜沉思或分析所賜;他們不是伍迪.艾倫(Woody Allen)電影中的人物。甚至很少有真誠的領導人意識到,自己正在表達或揭露自我;也許,這就是別人很難模仿他們的原因。

那麼,真誠領導人要如何培養這些特質?他們訂下的目標愈簡單,往往愈有幫助。卓越領導人想同時完成的大目標,通常不會超過三、四個。他對這些目標堅定不移,毫不質疑,就像他不會質疑自己一樣。因為,這些目標通常和領導人某些真誠的自我有關。他熱切追求目標,也熱切向追隨者傳達目標,這當然也會促進我們所謂的自我揭露,並讓他更了解自己的多重面向。

我們也發現,卓越的領導人會和願意坦誠提供意見給他們的人,保持密切的關係。羅氏大藥廠(Roche Pharmaceuticals)領導人比爾.伯恩斯(Bill Burns)告訴我們:「當別人把你當偶像崇拜時,你必須腳踏實地,一旦變成偶像,一段時間後就聽不到真相了。你身邊的親信會過濾掉真相,而且他們非常了解你,知道你愛聽什麼。結果你會像蜂巢中的女王蜂一樣,和工蜂毫無關係。我充分授權我太太和祕書,如果她們看到我變得有一點傲慢自大,就要用力地提醒我。」

身為顧問,我們常受邀在高階主管發生這種情況時,提醒他們注意;這時我們的角色既像牧師,也像間諜,因為我們試圖讓領導人敞開心胸,接受與他們自己有關,以及與別人有關的真相。這不見得是要協助這些領導人,培養心理學家丹尼爾.高曼(Dan Goleman)所謂的情緒智能(emotional intelligence);而是指協助他們提升原本就具備的處理情緒智能的技巧,讓他們在追隨者面前表現得更好。

我們來看高階主管「喬許」的例子,他擔任全世界最大的電視節目製作公司執行長,已有十年的時間。我們初次見到他時,他是電視紀錄片領域的創新先鋒。這些年來,他在公司的職位節節高升,已成為高效能主管,知識淵博,但也變得相當嚴肅,在一些部屬眼中,甚至變得高不可攀又嚴格。這些觀感,使得他不容易吸引並留住部屬;所以我們建議喬許,回歸他在事業初期不時展現的頑皮幽默性格。他有令人絕倒的喜感,擅長掌握搞笑的時機,並懂得發揮這方面的能力,讓對手撤除心防,讓部屬開心。例如,不久前在一個退休慶祝會上,大家預期他會就那位高階主管退休一事,發表嚴肅的演說。相反地,他展現了搞笑絕技,讓要退休的那位主管樂不可支,也讓他的部屬驚訝不已,沒有人料到自己的老闆竟然這麼風趣。喬許善用幽默的特性,在娛樂界尤其重要,對他擔任領導人的名望,更是錦上添花。

培養你的洞察力

卓越領導人除了要有自知之明、具備自我揭露的能力之外,還必須能分辨,不同種類的追隨者,尋找的是領導人真誠自我的哪些面向。大多數的卓越領導人,都有高度的社會敏銳度,也就是說,他們用複雜的方式綜合運用認知與觀察的技巧,來辨識追隨者在有意識或無意識當中,對他們發出什麼訊號。

好消息是,雖然有些人似乎天生就有這種洞察力,不過,其他人也學得會這種能力。我們發現,以前常搬家的人,這種能力比一直住在同一個地方的人來得高強。有許多領導人從銷售起家,而多國籍公司的大多數高階主管,都曾外派到外國分公司擔任各種職務,這都不是偶然的。在經理人的養成歲月中,若獲得廣泛的經驗,就更能夠解讀與體會不同的人和情境。

在個人舒適區(comfort zone)以外的經驗,也能使人的社會感受更敏銳。例如,馬莎百貨的琴恩.湯姆林,在白人男性主導的環境下,建立商界黑人女性的信譽,在這個過程中,她培養了許多社交技能。雀巢公司的包必達,17歲那年在軍中的經歷,也讓他學到許多。那時的生活條件與處境令人難以忍受,他有好幾個同袍試圖自戕。包必達仔細觀察長官,才能熬過來,因為他愈能正確預測他們的行為,就愈能避開他們。

運用你的出身

經理人晉升到高階領導職位時,看起來可能和他在事業剛起步時截然不同。儘管他持續扮演不同的角色,但他的真誠度,仍和他的出身有密切關聯。例如,《牛津英語字典》(Oxford English Dictionary )對「真誠」的部分定義是:「出自無爭議的起源(of undisputed origin)。」因此我們認為,領導人若無法有效處理自己與自己過往之間的關係,也無法讓追隨者和他們自己的出身相連結,就永遠無法建立領導人的真誠。

真誠領導人運用個人的經歷, 來選擇他們與追隨者的共同點。曾擔任聯合利華公司(Unilever)共同董事長的尼爾.斐杰德(Niall FitzGerald),想要讓員工覺得他是可親近的人,於是很睿智地常常談到他的愛爾蘭出身,以及他母親對他道德觀與政治觀的影響。同樣地,聯合利華現任董事長安東尼.柏格曼(Antony Burgmans),儘管地位崇高,仍固執地在衣著和走路的姿態方面,展現他荷蘭鄉下人的樣子。在這兩個例子中,高階主管很坦然地在截然不同的環境中,展現他們的出身,以便和他們的追隨者建立關係。

不過,就算對自己的出身感到自豪,也要小心處理。組織的執行長過度強調自己的出身背景,可能會讓來自其他地方的員工或顧客覺得討厭,或是想要疏遠他。因此會有這麼多真誠領導人,想多了解追隨者一點,對他們的出身充滿好奇。我們和美國一家化學藥品公司的一位高階主管合作多年,他遇到新的團隊成員時,一開始一定會問這個問題:「告訴我,你是怎麼成為現在這個樣子的?」他對一些能夠顯示直屬部屬出身的複雜因素,非常感興趣,因為他了解,如果部屬對自己的出身覺得很自在,他們(和組織)成功的機會就會比較大。領導人應該知道,人們會用不同的方式塑造自身的背景,而不同的文化之間,以及每種文化的內部,都會有不同的做法。人們在定義自己時採用的主要特性,包括性別、階級、種族、社會地位與地理位置;人們透過許多方式來呈現這些特性:衣著、談吐、食物,甚至不同的走路方式。在這麼多變數下,我們對社會地位與社會作出簡單的概論時,務必要小心謹慎,不過我們可以作一些比較。例如,有些社會較重視人們的「先天地位」(ascribed status),就是個人與生俱來的屬性。另有些社會則比較重視人們的「後天取得地位」(achieved status),就是個人經過奮鬥,而得到的屬性與角色。從最普遍的角度來說,美國社會特別著重後天取得的地位,認為你未來的發展,比你過去出身自哪裡來得重要,這個信念很接近「美國夢」的核心。美國社會不見得總是依據這個信念而行動。因此許多評論家擔心,美國貧富差距愈來愈大,會減少許多人的社會流動機會。儘管如此,美國人仍然深信,自己總會有出頭的機會。

在某些社會,精英的地位仍相當固定。例如,法國企業精英的成員主要是在大學校(grand ecoles,即精英學校)受過教育的人,他們多半擁有相同的特權背景。在亞洲社會,尤其在中國,一個人的家庭和生長的地區,還是跟他們的出身有很大的關聯。

對領導人來說, 社會地位的可變性(variability),有很重要的含義。追隨者對領導人的態度,反映出美國社會的流動性較高,並且強調個人的抱負和志向。例如,在耶魯大學受教育的美國北方貴族小布希(George W. Bush),可以擺出普通德州人的樣子,人們也相信他是如此;因為美國人和歐洲人不同,他們相信小布希能改變自己,並尊重他改變自己的抱負。在英國,人們根本不會認為這種改變是真誠的,對工人階級的選民來說,一朝是貴族,終身是貴族。

真誠領導人對自己的膚色很自在,他們知道自己來自哪裡、是什麼人,也知道如何利用自己的背景,和追隨者建立融洽的關係。真誠領導人不會感覺受到其他出身的人威脅;他們歡迎那些人。他們在和別人溝通自己的出身時,感覺很敏銳,明白別人對他們背景的態度,有文化上的差異。愛因斯坦曾說:「不論是垃圾工人或大學校長,我對每個人說話,都是用相同的方式。」這段話不僅反映愛因斯坦很坦然面對自己的出身,也反映他對自己選擇居住的開放社會感到自在。

可以順從,但別太過度

真誠領導人在選擇要展現自己的哪些層面,以及向誰展現時,必須判斷他們應順從社會與組織規範到什麼程度。這些主管面對的挑戰是,要和規範保持足夠的距離,好讓追隨者覺得這個領導人既特殊又有魅力。這是很微妙的拿捏判斷:太過順從規範,會使得領導人沒有效能;太不順從,又會被孤立。精力充沛的「葛拉漢」,是波士頓一家行動快速的消費性產品公司銷售員,這家公司請我們當顧問;葛拉漢的例子,可以說明領導人太順從規範會造成什麼後果。

葛拉漢一直是效能很高的銷售員,但他是以舊式、直接的方式達成業績,甚至有些人覺得他傲慢無禮。當時我們認為他很聰明,但這家公司的文化要求員工彬彬有禮,因此他顯得有點太過直率。我們敦促他的經理人給他成長機會,雖然我們覺得,他精力充沛的領導作風,也許可為公司帶來一些極需的改變。葛拉漢從銷售部門轉到行銷部門,然後到工廠任職一段很短的時間,後來回到行銷部門出任高階主管。我們再度看到他時,很訝異、也很失望他的改變。他說話時措辭含蓄微妙,在表達意見前必先仔細評估。他為現狀辯護,認為我們建議公司進行的變革事項「簡單了點」。他甚至告訴我們,他比較喜歡安靜的總部走廊,而不喜歡喧鬧的商場。葛拉漢曾試圖融入主流文化;但他只是順從,喪失了成為高效能變革領導人的機會。

迪士尼前總裁麥可.奧維茲(Michael Ovitz)則截然不同,他就是太不夠順從規範,值得引以為戒。他的上司麥可.艾斯納(Michael Eisner)告訴英國《電訊報》(Telegraph )說:「他開始惹惱別人,引人爭議,而且情況愈來愈糟糕……我們都搭大客車(參加公司度假會議),而他有大轎車,還有專用司機;大家都配備無線對講機,所以可以聽到別人議論紛紛:『這傢伙是誰,為什麼他要求這種待遇?』這麼說好了,那是很惡劣的感受。」

真誠領導人懂得如何在自身的獨特性,與工作環境的文化之間,取得平衡。他們不會立即尋求正面對抗,因為他們體認到,若要保住自己的領導人地位(並推動自己的提案過關),就必須慎重地進入公司既有的商業網絡與社交關係,並且適應它們。真誠領導人若要影響他人,至少必須先獲得組織中一些人的接納。

我們見過的最佳例子,也許是位日本女性主管,我們姑且稱她為宮子,她是日本一家公司第一批女性財務主管。宮子是位傑出的領導人,她協助公司將會計實務現代化,引進新人才,並成功打進高層男性安逸的小圈子。但即使宮子大有斬獲,她仍小心翼翼地扮演社交場合期待日本女性扮演的角色。她的情況凸顯出,全球女性在致力成為真誠領導人時,必須面臨的挑戰:除非女性領導人承認,並接納組織內盛行的一些性別角色規範,否則她們很難獲得男性追隨者的支持。

在複雜組織裡推動變革

在複雜的組織中,領導人可以選擇他們想認同的某些規範或元素,以及必須拒絕的規範。全世界數一數二的媒體機構英國廣播公司(BBC)前總經理葛瑞格.戴克(Greg Dyke),就深諳讓組織不同規範彼此抗衡的方法。他在2000年1月接掌BBC時,全公司的員工都很不高興。上任不久,戴克就開始在辦公室與播音室到處打探情況,以便更了解員工的情況。他巡視的次數愈多,就愈確定,若能吸引公司的基層員工,就可以贏得大部分人支持他亟需引進的重大變革。

結果,戴克開始逐步停止對高階主管委員會成員配備汽車與私人司機。節目製作人和後勤人員對此感到很高興:在員工強烈渴望平等的組織,一長列昂貴的黑頭車停在總部外頭,總會引發許多員工的怒氣,甚至感到疏離。戴克也刪減用於外部顧問的大筆預算,每年大約是三百萬英鎊到2,200萬英鎊之間;這代表公司高層對內部人員有信心,也等於是含蓄地表示:「我知道我們內部有人才。」

不過,光是得到基層人員的認同並不夠。戴克不像典型的執行長,他需要BBC大權在握的董事會,以及當時董事長克里斯多福.布蘭德(Christopher Bland)的支持。

為了獲得他們接納,戴克必須展現對他們既有道德觀念的尊重,即使當時,他正在設法喚起大多數部屬反體制的本能反應,還是不能忽略董事會。有一陣子,他表現得十分擅長管理這種關係。至少在公開場合,他總是以正式用語,稱呼克里斯多福爵士和其他董事。他也謹慎抑制自己想要破除偶像的本能。他說話時措辭溫和,穿著也比平常的品味來得正式,還會公開強調他的諸多興趣中,對董事們最有吸引力的項目(主要是博物館和科學教育)。不過到最後,他還是敵不過BBC的權謀鬥爭,被迫辭職。

真誠不是毫不掩飾

真誠往往被視為謀略詭計(artifice)的反面,是某種坦率正直、真實誠摯、簡單不複雜的東西。但這個真誠的概念不僅過於簡化,也不合道理。經理人若誤以為,無拘無束表達內在自我就是真誠,那他絕不會成為真誠的領導人。卓越的領導人明瞭,必須努力爭取、小心處理,才能贏得真誠的信譽。諧星喬治.伯恩斯(George Burns)曾經這麼談論誠實:「如果你能假裝誠實,就算是真的做到誠實了。」這句話也可以應用在真誠上。當然,真誠領導人不會因為假裝真誠,就真的做到真誠,但伯恩斯的玩笑話,可以確切套用在真誠上,因為那句話承認了我們可能不願承認的一點:表達真誠的自我,是複雜且做作的行為。所有的真誠領導人,都是複雜且做作的。許多美國人尊崇已故的隆納德.雷根是真誠的總統,但他也是第一位入主白宮的專業演員。

(侯秀琴譯自“Managing Authenticity: The Paradox of Great Leadership,” HBR , December 2005)



羅伯.高飛 Rob Goffee

倫敦商學院組織行為學教授。


蓋瑞斯.瓊斯 Gareth Jones

法國歐洲工商管理學院(Insead)客座教授,也是倫敦商學院管理發展中心(Centre for Management Development)研究員,曾在英格蘭的亨利管理學院(Henley Management College)教授組織發展學。高飛和瓊斯共同設立了位於倫敦的顧問公司「創意管理伙伴」(Creative Management Associates)。