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中階主管再進化(2014暢銷更新版)

中階主管再進化(2014暢銷更新版)

經理人就是創意人

The Middle Manager as Innovator
羅莎貝絲.肯特 Rosabeth Moss Kanter
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真正的變革大師不是高階主管,也不是基層員工,而是對公司內部瞭若指掌,又懂得引領眾人以成事的中堅幹部。

案例1

營運經理史帝夫.泰伯特(Steve Talbot;以下的人名及公司名都是化名)被調到某個產品事業部當幕僚,負責向總經理回報,但他沒有部門主管職權,也沒有預算,或是直屬部下可以指揮調度,上級就只叫他「想辦法提高績效表現」,卻沒說清楚怎麼做。

泰伯特為了不辱使命,開始和產品部門及業務部門的主管談條件,以取得他需要的資源。他向產品部門主管保證,他可以幫他們向業務部門爭取優先推廣的機會,產品部門於是給了他一筆預算。預算到手後,泰伯特就有了籌碼,他說服業務主管為每一個產品線,增聘一名業務員,並由他負責招兵買馬。

接下來要說服的是服務部門,由於他們心態保守,又不願意花錢,泰伯特去找總經理背書,才讓服務部門接受他提出的建議。

在業務及服務部門的市占率提升後,泰伯特開始在內部推銷他構思的一項重大新產品企畫案,這時,他要取得產品部門主管的支持,就很容易了。可是,當技術部門資深副總裁要他向各級主管說明成功祕訣時,為了確保他的行動小組能發揮功能,並繼續支持他,他把功勞歸於大家,讓每個人都成為英雄。

案例2

亞瑟.杜朗(Arthur Drumm)是技術部門主管,帶領兩個小組,他想開發新的測量儀器,以大幅改進公司產品的品質。杜朗雖然對這件事很有信心,但身邊的人不是覺得沒有必要,就是懷疑會有什麼成果。他花了好幾個月的時間整理資料,說明公司的確需要這部新儀器,最後終於說服多位上級高階主管,撥款三十萬美元做研發之用。他從各生產單位找來代表人員,組成專案小組,研發過程中聽取他們的建議,以確保新儀器符合生產作業所需。

計畫初期,有一位高階主管表示反對,杜朗協助另外兩位主管準備這項研發專案報告,打算在高階主管會議中提出。會議中,相關主管又為了計畫經費該由研發還是工程部門提撥而吵起來,杜朗又適時出面緩頰。結果,多虧他堅持到底的精神,公司終於獲得這項極具價值的新技術。

案例3

朵麗絲.藍道(Doris Randall)升了官,成了三個採購部門之一的主管,她本來很高興,到任後才發現這是個冷門單位,各項條件都很差,讓她像被澆了一頭冷水。但她並不氣餒,到處尋求改進空間,第一步,就是聽取部門服務對象的意見。蒐集到必要資訊後,她取得上級主管同意,展開第一波改革。在此之前,這個部門的主管都不像藍道一樣,如此密切地與服務對象接觸,她運用所知,把部門打散成好幾個以使用者為導向的小組,每個人負責使用者的一項需求。

藍道成功推行組織再造,讓她的採購部門績效搶下第一,接下來,她想重新改造另兩個採購部門。

然而,她的直屬上司擔心,若是她的改革奏效,自己的表現就會被比下去,因此不肯同意。只是她的成績太耀眼,上司的上司覺得,她推動的改變可以作為公司其他部門的典範,於是直接下令要藍道把三個採購部門整合為一,結果效率大為提升、成本隨之降低,服務對象的滿意度也提高不少。

創新必備五大特質

這三個案例中的經理人,都是有創新與創業精神的中階主管。美國要重振經濟的領導地位,就要靠他們這樣的中流砥柱。

有人也許會覺得,這樣的說法是唱高調,但美國企業過去會成功,憑藉的就是創新的產品,以及先進的管理技巧,而各大企業推動的創新與改變,中階經理人居功厥偉。高層領導人常會下令開拓新市場、強化品質或降低成本,但若沒有一批幹練的中階主管,設計出必要的系統、執行相關的方案、根據那些系統與方案來調整部屬的行動,一切只是空話罷了。而由於中階經理人最了解營運的脈動,因此能夠構思、提出,並推動許多高階主管沒有想到的新點子。

本文描述的中階經理人,也許不是什麼出類拔萃的天才,但他們有一些共通的人格特質。

不怕改變

他們知道,不確定的因素終會釐清,而且他們頗有遠見,看得出沒有被滿足的需求,就是機會所在。

方向清楚

他們慎選合適的計畫,從大局著眼,縱使有挫折,也只看作是康莊大道上暫時出現的小障礙。

做事徹底周全

他們開會時都有備而來,作簡報時十分專業,也了解公司的權力生態,因此在碰到關卡時,知道該找誰求援背書。

參與式管理風格

他們鼓勵部屬要全力以赴,強調團隊精神,懂得獎勵員工,而且說到做到。

有說服力、堅持不懈、處事審慎

他們曉得目標並非一蹴可幾,所以會堅持不懈,靈活應變,直到成功為止。

具備這些條件的經理人,在哪種情況下,能為公司帶來利益?如果公司文化鼓勵團隊合作,組織容許人們為所應為,最能讓他們一展所長。更重要的是,高階主管若能在公司的組織及營運上,塑造有助於創新和創造成效的條件,這些中階經理人更能充分發揮。

以上的結論,來自對五家頂尖美國公司、165位績優中階經理人主要貢獻的研究(見表:「五家公司創新程度比一比」)。這項研究,是為了找出經理人對公司整體成就的貢獻程度,以及刺激創新的必要條件,希望能幫助企業跳脫短期思維,走向成功的未來。這五家公司的165位績優經理人,每人向研究小組舉出一件特殊的成就,這些成就涵蓋的範圍很廣。有些雖然了不起,但顯然是在公司既有實務做法下達成的;不過也有許多成就和創新有關,像是引進新方法、新架構或新產品,讓公司的產能提升。在165項成就中,共有99項符合「創新作為」的定義。

基本成就與創新作為不同之處,不僅在於影響的範圍與時間久遠,更在於達成的方法。基本成就是經理人原本職責範圍的工作,只要持之以恆,運用現成的資源,就可以完成。舉出這類成就的經理人都說,他們只是盡自己的本分,而且通常不會碰上太大問題,因為是上級交辦的任務,他們已經被告知或本來就知道該怎麼做。他們運用既有的預算或人力,也不需要蒐集或分享太多部門以外的資訊,做事時也不會遭遇什麼反對。交出這些成績的經理人,並沒有為公司帶來什麼創新,因為他們做的是常規性的工作,只是他們做得比較好或比較快而已。

相形之下,創新成就深具開創的精神,它們往往十分棘手,通常需要運用一些權力與影響力,才能達成。

本文首先探討經理人如何在企畫案的各個階段,設法影響組織,以達成目標。接著,進一步討論被研究對象的不同管理風格,以及他們所提出的不同創新形式。最後,再探討聘用這些開創性經理人的公司類型,以及管理高層該如何營造出讓人勇於創新的職場環境。

企業中的權力角色

大多數的創新成就,都會橫跨組織的許多界限,甚至打破既有的安排,因此勇於開創的經理人,都需要額外的工具以完成工作。創新會牽涉到許多部門與領域,而且需要比日常營運更廣泛的資訊、協議與資源。以研發部門主管為例,他們本來就以創新為要務,若要推動重大創新計畫時,也需要比平常更多的資訊、奧援與資源。他們同樣可能需要取得額外的訊息、經費,或是與其他部門主管協商。以後見之明來看,任何一項創新計畫的成功都不是偶然的。

正因需要額外的資源,勇於開創的經理人必須越界,做超出正式職務範圍以外的事,也就是說,他們需要取得更多權力。至少在這幾家大型企業,我觀察到權力不足的腐化,也就是經理人若是無法取得權力(動員人力與資源來做大事的能力),就容易造就本位主義濃厚的主管,他們只關切自己地盤的利益,不願和別人通力合作,為公司創造利益。另一方面,經理人若是緊抓權力不放,不把它用在有用的地方,權力就會逐漸消逝,到頭來也會阻礙公司的成就。

簡單來說,當某些人權力太多而不使用,其他人權力卻太少,就會出現問題。權力必須像金錢一樣流通,才能產生成果。要讓經理人能創新,必須把他們放在權力流動的環境中,以便取得、運用權力。從這個角度來看,公司中的權力應該互通有無,未被行使的權力潛藏各處,直到有人出價取得,並拿去作投資,最後便會產生成果。

經理人要作出創新成就,大前提就是要把目光放遠放大,不能只看眼前職務的成就。他們無法只靠自己一人之力實現想法,所以必須讓他們順利取得必要的權力。換句話說,開創性的經理人想要推動重大新計畫時,不只是依靠自己或上司的權位,而是自己設法尋求並取得額外的助力。所以說他們是公司裡的創業家。

要累積可用的權力,需要三件東西:資訊、資源及奧援。經理人在其權責範圍內,可以掌握一部分這些資源,投入計畫中。如果經理人真正相信這項計畫,會傾全力帶領部屬、投入預算一搏,甚至不惜挪用部屬的預算資源。但一般來說,經理人進行創新時,必須設法從公司其他地方尋求支援。在這個過程中,通常最困難也最花時間的一件事,就是設法取得必要權力(視公司內是否容易取得權力,以及創新計畫的技術難度高低而定)。

創新三階段

典型的創新經歷三個階段:界定計畫(取得並運用資訊,擬定一個可行且有賣點的計畫)、建立聯盟(爭取一批支持者提供資源與奧援)、採取行動(動員相關人力,將資訊、資源與奧援投入計畫)。以下,就針對這三個階段進一步探討。

階段1:界定計畫

界定計畫之前,經理人必須先釐清問題。對於達成目標的最佳方式,公司內可能有許多不同的意見,經理人想獲得成功,就必須蒐集具體客觀的資料,了解這些不同觀點的根本因素。

有個案例是某項零組件出差錯,公司裡盛傳這是設計不當導致。經理人要解決問題,就必須取得新資訊,證明出問題的是設計而非品管,但這顯然會得罪設計部門的人。我們的研究發現,就算是最強硬的工程師也承認,在產品企畫初期階段,主管除了技術面問題,更要考慮辦公室政治的問題。這些工程師說,若沒有政治手腕,任何計畫都只會胎死腹中。

當各部門經理人各自貢獻所知,大家集思廣義,終於選定了目標,就是界定計畫階段的尾聲。經理人被指派推動計畫,並不表示從此一帆風順,因為隨著計畫的開展,他們仍有必要賣力「促銷」計畫。在我研究的創新案例中,經理人雖然奉命執行計畫,公司卻未承諾他們更多的資源或奧援。

另一方面,經理人要想推動創新,還得設法取得其他部門的通力合作。別以為只要大家都原則同意一項計畫,其他部門主管就會盡心盡力配合你。其實,就連下層的部屬,包括經理人和專業人員,也不一定自動加入,因為他們還有其他任務,有權自己調整工作的優先順序;如果公司實施矩陣式管理,他們還可能有兩個以上的主管。

從精蒐資料到擬具計畫

舉個例子,海蒂.威爾森(Heidi Wilson)被任命為生產企畫部門主管,任務是改善營運成本效率,以提升公司的價格競爭力。上司說,她可以花六個月時間「只要觀察情況,了解整個作業,什麼話都不要說」。她首先就觀察到,公司的貨品流程作業太過複雜,而且浪費時間與金錢。

威爾森受命蒐集情報,但不要採取任何行動,所以她積極蒐集組織架構、技術層面,以及權力生態的相關資訊,以備未來擬訂具體計畫所需。她追蹤公司內部的貨品流程,了解實務及改進之道。她向生產線上的經理人請教看法與建議,並試著摸索公司內有哪些既得利益團體及潛藏的問題。她彙整資料,不斷調整做法,一而再、再而三整理自己的想法,直到「我可以向大家證明,我比誰都了解公司」的地步。

威爾森的下一步,是「作了幾次強有力的簡報,照片、圖解、表格一應俱全」。她說,簡報會上的反應有兩種,一種是「我們曉得有問題,但從沒有人講得像妳這麼清楚明白」,另一種是「妳就沒別的事可做嗎?」為了回應這些批評的人,她「一次又一次的提出資料,用比任何人都充分的資料回應」。在資料蒐集完備,聽取各方意見後,威爾森就擬出計畫,建議上級採行,結果計畫獲得批准執行,為公司降低不少成本支出。

所以,創新工作原本可能是上級交派的任務,但就像威爾森的案例顯示,公司只要求你交出成果,卻沒教你怎麼做。當然,有時候是經理人自行發起計畫,但一般來說,創新不會憑空產生。開創進取的經理人,會從長官到同僚,廣泛收集各方資訊,從中找出不足之處。在界定計畫的初期階段,經理人可能要花更多時間,和部門以外的人打交道,而不只是接觸部門內的主管及部屬。

有位研發主管說,他為了擬出最好的新製程開發計畫,成天和產品設計人員「鬼混」。我們研究的另一位研發主管也說,他和生產部門的頭頭,討論他碰到的一些問題時,才靈光乍現,想到一套新的生產方法,接著就說服他的頂頭上司,讓他著手評估研發修正計畫的可行性。

階段2:建立聯盟

經理人創新的第二步,是設法找到所需的資源與奧援,以啟動計畫。創新成就所需的相關權力工具,一般並非來自垂直的指揮鏈,而是來自其他部門。

一個典型的例子,是喬治.普特南(George Putnam)的創新。普特南是一家公司產品測試部門的副理,公司打算要在買家雲集的展場展出一項產品。普特南聽到消息說,公司就快要決定以哪個型號的產品參展,為此,各個產品經理都卯足勁自我推銷,而行銷部門也有自己屬意的產品。普特南對所有產品都很熟悉,他認為首選的產品有嚴重缺點,因此決定向行銷部門說明它的問題,並推薦另一項更好的產品。

普特南深獲上司信任,又和公司品管部門的人長期合作,因此得以取得產品測試所需的工具:包括工程部門副總裁(他上司的上司)的背書、從資材部門取得測試所需的特別材料、品管部門提供的經費,以及他自己部門的人員來進行測試。普特南說,他採用各個擊破的方式,以「誰誰誰都支持」來逐一爭取各經理人的同意。接著,普特南和行銷部門要員私下接觸,探探對方的口風,了解要怎樣使他改變看法。

測試結果出來後,普特南出示給行銷、工程及品管部門的同級經理人,讓他們向各自的上司回報。就這樣,在各方支持下,終於說服決策高層,採用普特南屬意的那項產品,而它果然也為公司賺了不少錢。簡單來說,普特南超越他的本分,設法爭取到大家的共識,從而影響了公司的重大決策。

我們可以看到,最成功的創新,往往來自公司許多不同領域的許多員工群策群力的結果,這些創新並非例行公事,因此較不受一般體制控管,但這些人彼此形成了一種制衡狀態。創新者在計畫正式展開前,先行建立聯盟,這樣的好處是取得足夠的後援,確保計畫可以成形,並付諸實施。

有家公司把這種拉攏同儕及利害關係人的過程稱為「找啦啦隊員」,另一家公司則稱為「預售」。有時候,經理人會要求其他同儕先承諾,只要他可以讓高層批准計畫並提供所有資源,他們就必須提供必要人員或經費。一旦取得同儕的支持,經理人的下一步,通常是尋求更高層的同意。我們發現,由管理高層直接倡議推動的創新,成功的並不多,這一點實在令人意外,但若要讓潛在支持者凝聚成為堅強的團隊,高層的背書仍屬必要。有個案例是,高階主管在討論創新計畫的會議上現身,這樣可以確保其他人不能用擱置手段來抵制計畫,而且高階主管出現在會議上,也等於是向眾人明示該項計畫的重要性。

創新經理人曉得,哪些高層主管有權力左右他們的計畫,像是提供資源,或是初步批准計畫。他們會提出精彩的正式簡報,設法爭取這些主管的支持。經理人要向同儕及利害關係人推銷創新計畫,可以用對方的個人利益為訴求,並保證做到;但要爭取高層的同意,就得提出更多技術面及政治面可行的保證。

推銷你的好計畫

高階主管常以企畫案是否推銷得出去,作為重要考量,因此若有必要,創新經理人應提供上級許多書面資料,或是教他們如何向其他高階主管或董事會作簡報,以爭取他們核准計畫。由於從公司中階部門發起的這些計畫,大多可在這一層級獲得所需資源,不會動用到更上層的經費,因此,公司高層通常只需要對計畫表示原則支持即可。不過,我們的許多研究對象也說,高層主管只要對計畫表示關注,經理人就比較容易向部屬和其他人推銷這項計畫。

有時候創新經理人直接向高階主管作簡報,就獲得援助,像是承諾挹注大筆資金,或是提供必要的人員或空間。也有些時候,高層承諾提供資源,但要經理人先爭取到其他人的支持。創新經理人常聽到這樣的話:「如果你弄得到經費,就放手去做。」

有個案例中的服務部門經理人,向上級爭取一筆經費,資助一項校園徵才及培訓計畫,過去,他都是從部門經費中挪出一部分來資助這項計畫。上級主管說,如果和他同位階的四名主管都支持的話,他就可以拿到一大筆經費。結果他把這四位同事帶離辦公室,和他們協商計畫了三天,果真爭取到他們的支持,讓上級吃了一驚。在類似的案例中,高層主管與其說是在玩兩面手法,不如說是藉此讓更多同級經理人能支持一項有風險的計畫。創新經理人爭取到了資源與奧援,就可以回去向直屬上司提出計畫,著手執行。通常,直屬上司只是在等高層明確指示,才能讓他們授權進行計畫,但也有上司對部屬的計畫心存疑慮,一定要等高層批示下來才肯放行。

當然,在建立聯盟的過程中,支持者網絡並不只是消極地為計畫背書,還會提出種種建議、批評及目標,有助於調整計畫,提高成功機率。因此建立聯盟這個階段,也可說是接受檢驗的時刻,若是計畫的成功機會不大,通常這時就會胎死腹中。

階段3:採取行動

創新經理人的下一步驟,就是動員相關人力,將計畫付諸實行。不管相關人力是原來的部屬,或是專案小組之類的特別行動編組,經理人都要把它打造成堅強團隊。經理人把計畫相關人馬聚在一起,作簡報及分派任務,鼓舞他們投注額外的心力,徵詢他們的想法與建議(一方面是加強他們的參與感,另一方面是使計畫更加完善),並作出未來獎賞的承諾。正如一位經理人說的:「說理不如利誘。」我們研究的大多數創新案例中,經理人並不是一聲令下,部屬就乖乖聽令,因為你要部屬做的不是例行工作,他們需要發揮創意、互相合作,必須全心全意投入,否則計畫就難以奏效。

在行動階段中,經理人有四項主要的組織任務。計畫的各項技術執行細節,以及為了達成目標的各項實際工作,都在行動小組掌握之中。這時經理人可繼續提出想法建議,甚至親身參與必要實驗,但他們的主要使命,還是在對外協調和組織運作上,以確保計畫的完整性和正當性不受破壞。

任務1:排除障礙

經理人的首要任務,是「排除障礙」,以免計畫受到破壞。有意思的是,創新經理人似乎不常遭遇公然強烈的反對,這可能是因為他們在聯盟建立階段相當成功,這也正是計畫是否能順利開展的關鍵。當然,難免會有負面的阻力,例如,對計畫細節的批評、拖延進度、提出的要求很晚才獲得回應,對各項方案的時間分配與資源配置有所爭執等。

經理人有時會訝異,為什麼反對聲音到這個時候才浮現。一位生產部門經理的新產品生產計畫,之前作成本評估時,他詢問許多其他部門主管的意見,他們似乎都對他的努力表示肯定。但等到準備上線生產時,他們卻開始出言反對。

因此,在這個階段,創新經理人可能要像計畫初期一樣,花很多時間開會,除了正式會議,包括一對一晤談。

經理人在這些會議上要準備充分,針對各種質疑與反對,提出明確的事實與辯正,並提醒大家達成目標後會有什麼好處。通常,只要把事實講清楚就夠了,但有時也不盡然,我們研究的一位傑出高階主管就說,他不得不叫一名反對者罷手,因為他再三挑剔,已經讓人忍無可忍,而且計畫早已進行得如火如荼。

如果批評反對聲浪可能危及計畫的後勤支援或權力行使,經理人就必須站出來正面反擊,至於其他的干擾障礙,經理人要設法排除在計畫範圍之外。

也就是說,經理人要畫出明確的保護範圍,顧好任務團隊的工作,把反對者擋在外面,就算是高層派來的人員,或是訂出的規則,也不能妨礙計畫的進行。

任務團隊有時可能不曉得經理人暗中出了多少力,但經理人就像巡邏隊一樣守護著計畫,湯姆.韋斯特(Tom West)就是一個代表,他是通用資料公司(Data General)著名的電腦設計部門主管。我研究的這些經理人,就像濾網一樣,把干擾障礙擋在門外,為了呵護創新計畫的發展,他們不惜扭曲規則,「暗中」把經費挪來挪去,自行訂定獎勵標準,提供部屬額外的獎金,而且除非必要,不讓上級主管干涉計畫。

任務2:維持動能

經理人在行動階段的第二項任務是「維持動能」,這時候的干擾障礙,主要來自內部而非外部。最常出現的危險就是拖延進度或毫無作為,特別是當創新計畫帶來額外的工作負擔。我們的研究顯示,創新經理人及團隊成員經常抱怨說,不得不做的例行工作,耗用了他們太多時間,以致無法專心投入特別計畫。

另一方面,在計畫初期,經理人不難以願景帶動大家的士氣,但等到部屬實際執行枯燥的工作時,要他們以達成目標為職志就難了。因此,經理人一定要有建構團隊的能力。為了避免計畫失去動力,經理人必須設法維持大家的熱度,不管是支持者或資源供應者,經理人都要一再鼓舞他們,並提醒他們,許多支持他們的人,都在等他們交出成果來。

有位經理人奉命全心研究如何提高某種原料的產能,他維持動能的方式是:每天和核心小組開會,不時和各級營運主管,以及他主導的專案小組成員見面,每週發布進度報告,並經常向管理高層作簡報。如果出現拖延進度的情況,許多創新經理人會向高層支持者求助(但會避免危及計畫的自主性),好讓團隊重回正軌。例如,請高層主管露個面或是寫封信,提醒大家這項計畫的重要性。

任務3:進行次要的再設計工作

中階主管在行動階段的第三項任務,是「進行次要的再設計工作」,也就是為了推動這個計畫的重大改變,必須展開的其他改變。舉例來說,有位經理人奉命領導團隊設立電腦化資訊庫,他每週和團隊成員開會,決定採取哪一種做法,而會議的結果,就是採取一套針對團隊成員及其部屬的全新獎勵及評比系統。

經理人會視情況需要,作出一些新的安排,以推動主要的任務。當計畫似乎陷入泥沼中,當你做了一切該做的事,卻不再有成果出現時,經理人通常會改變一下做法,或是調整一下結構。這些改變或許會促使大家重振旗鼓,再次全心投入解決問題,有時候,甚至因此為公司帶來意想不到的創新。

任務4:對外傳播

行動階段的第四項任務是「對外傳播」,創新成就至此功德圓滿。計畫始於資訊的蒐集,現在同樣重要的,是把資訊發送出去。就像很多位經理人所說的,這時「作好媒體宣傳」,十分重要,才能讓你的同儕及重要支持者充分明暸計畫的現況與成果。另外,信守承諾也很重要,創新經理人應盡可能遵守期限,早日讓大家獲得一些利益,並讓支持者掌握充分的資訊。即使計畫初期仍未有具體成果,這麼做,將有助於建立經理人本身及計畫的信譽。

另外,也要和你的團隊及聯盟分享相關資訊。優秀的經理人會定期提醒團隊,他們可以從創新成就獲得什麼利益;經理人也會不時開會分享想法,激勵大家以執行計畫為榮,並分別對每位成員的努力予以肯定。就像史帝夫.泰伯特(本文引用的第一個案例)所說的,大家會賦與他這個中階主管權力,只因他承諾會把榮耀歸於大家。

創新的管理風格

顯然,一項創新成就能夠順利完成,與採用參與式合作的管理手法,有密不可分的關係。所以,我們研究的這些經理人,成功之道不外:

■ 雖然經理人有時不得不採取強硬的作為,但盡量多用說服而非命令的方式與人溝通。

■ 建立團隊,經常召開團隊會議,彼此分享許多資訊。

■ 多聽聽別人的建言,像是了解使用者的需求、聽取部屬的建議,並歡迎同儕批評指教。

■ 不會漠視別人在計畫中的利害關係,也就是要懂得一些政治手腕。

■ 主動分享獎賞,歸功於別人。

合作式的管理風格,對達成基本的成就也很有幫助,但並非必要的條件。經理人運用傳統的命令式管理手法,就能達成許多基本的成就。由於他們做的是本分的工作,並不需要外來的支持助力;也由於他們具備所有必須的工具,不用找其他人幫忙,只要命令部屬做該做的事就好。但創新的成就不一樣,經理人要從部門以外的地方尋求資金、人力或資訊(包括技術資訊與權力資訊),要參加冗長的會議及簡報,還要敦促部屬額外付出努力,因此,經理人必須採取不一樣的管理手法,強調參與、合作與說服。

參與式合作管理手法,也可幫經理人降低創新的風險,因為它可以鼓舞大家完成任務。眾人的參與,也對計畫產生制衡作用,經過不斷的微調,讓成功的機率提高,並使大家感受到必須貫徹執行計畫的壓力。我研究中的少數幾個失敗計畫,都是因為經理人未能整合支持者與合作者,建立一個堅強的聯盟,而種下敗因。

公司成為創新助力

在我們研究的五家公司中,經理人開發及落實創新的策略各有不同,而各家公司達成創新的程度也大不相同。在比較新興的高科技公司中,經理人的創新成就比率,比起其他產業的公司高得多。「晶片公司」這家電腦業製造商,績優經理人所做的事情中,71%屬於創新成就;而在「通訊公司」這家通訊器材業者,創新比率只有33%。另一家保險業「金融公司」,則是47%。

企業創新成就率的差異,主要取決於公司結構及文化是否支持中階經理人的創新活動。擁有最多創新經理人的公司,都有鼓勵團隊合作的文化 ,而且公司組織結構錯綜複雜,讓員工能以多種方式連結起來,跨越本分工作的侷限,為所應為。

在我們的研究中,最具創新活力的就是晶片公司,這家電子公司成長快速,資源也很充沛。新員工一進來,公司就會灌輸他們這樣的觀念:公司鼓勵自發性的作為,以及團隊合作精神。經費及支援的來源總是變來變去,而由於成長快速,經理人也被調來調去。公司員工經常抱怨批核程序一變再變,老是趕不上進度,不時就會冒出新對手加入戰局,卻沒有人抱怨錯失什麼良機。因為許多專案都靠聯盟合作關係推動,新上任的專案經理人接手後,也會覺得自己應該尊重前任經理人的財務承諾,讓計畫可以繼續下去。

晶片公司對經理人的授權程度相當高,讓他們自行選擇,做他們認為該做的事。組織內的橫向關係,比縱向關係更重要。大多數的功能性部門都是矩陣式組織,有的經理人甚至有多達四個上司。管理高層希望底下的人多多腦力激盪提出想法,再由高階主管挑選最好的解決方案,而不是逕自下達僵硬不知變通的指令。其實,這家公司不同部門的員工,多半是用非正式的面對面交談來建立共識,經理人也花了不少時間開會。資訊的流通十分自由,經理人不是靠正式的頭銜或職權來壓人,而是以自己在同儕間的風評來贏得肯定與支持。晶片公司的升遷管道十分暢通,員工也都以公司的成就為榮。

「光學公司」是一家光學產品製造商,也是我們的研究中最重視研發的公司,它和晶片公司有不少類似之處,但近來發生的一些改變,對它產生衝擊。光學公司有良好的公司文化,又以研發著稱,如今卻有走下坡的跡象。新的管理團隊帶來了新的想法,試圖改變公司的定位,有些人擔心公司因此失去明確的方向及長程規畫。光學公司一向以卓越科技水準的策略定位著稱,但人們對它這方面的信心正在削弱;公司長期追求創新與進步,如今卻強調規律化及生產效率。這些改變帶來了衝突與不確定性。過去要接觸高層很容易,但現在採取了分權式的矩陣架構,集中化服務部門變少了,反而變得不容易接近高層。

這家公司和晶片公司一樣強調組織的橫向關係,不過管理高層的角色比較突出。公司採局部矩陣式架構,有的經理人可能有多達四個上司。中階經理人若能爭取到同部門或跨部門同儕的支持,自己的直屬上司或其他高階主管,多半就會認可他提出來的計畫。經理人各依自己的層級組織,爭取上級的決策支持。

光學公司有正式和非正式的程序:許多事情都靠開會及遊說決定,而公司的長期雇用政策,以及穩固的職場關係,都鼓勵橫向溝通,不過經理人也會運用專案小組及指導委員會來推動計畫。由於公司一向強調主管要善待員工,專案計畫一做多年是常有的事。

「醫學公司」是一家先進醫療器材的製造與銷售商,經常會把別人開發出來的新點子拿來作實際應用。雖然這家公司的創新成就比率也不低,不過比起晶片公司或光學公司,它集中規畫及規律化運作的程度比較高。公司總部的作為強勢,不過各部門負責人及產品經理人還是有調整做法的空間。員工們覺得,醫學公司複雜的矩陣式架構,讓他們有相當自主權,也創造不少機會,但由於欠缺明確的權責機制,許多時間都平白浪費掉。

團隊合作及相互競爭,在醫學公司並行不悖。雖然管理高層的政策是鼓勵團隊合作,而矩陣架構也有助於公司內部的交易協商行為,但各部門及各產品線的競爭對立,有時還是會造成問題。公司固然有獎勵升遷制度,但獎賞往往不夠即時,有時也不夠明快、一致。醫學公司許多員工都很資深,職務調動升遷率及安定度都很高。最後一點,經理人認為公司的管理是一流的,但其他技術層面幾乎都是老二地位。

當體制形成阻力⋯⋯

我們研究的另兩家公司「金融公司」及「通訊公司」,它們的創新成就比率最低,對已完成的許多計畫來說,公司體制不僅不是助力,甚至是阻力。

金融公司當前的文化相當特殊而不一致,員工對公司的形象、作風和方向,都不太清楚。經理人所受的待遇,要看他碰到怎麼樣的上司而定,人際關係及私人協議極為重要。這種不確定的氣氛,雖然也為少數人帶來機會,但整體來說,會讓人覺得多一事不如少一事,不願意承擔風險。組織重整、高層改組及人事頻繁異動,也增加了員工的疑慮與不安全感。經理人很難驅策部屬真正投入,因為部屬都覺得主管不會待太久。經理人要花許多時間和精力來因應改變、安撫部屬,還要忙著帶新人,根本不可能推動什麼展望未來的計畫。不過由於種種不確定性,反而形成不少真空,讓一些位高權重的經理人如魚得水,他們大多是公司找來推動變革的好手。

金融公司和另外幾家創新進取的公司不同,強調縱向的權力關係。公司既然不鼓勵團隊合作,各部門經理人也就各自為政,很少跨部門接觸或共事。經理人經常覺得,公司的架構及體系比較像束縛,而非支柱。也少有獎賞激勵措施,有時經理人甚至會答應獎賞卻食言。金融公司經理人覺得公司不是業界領導者,而是追隨者,和別家公司比起來遜色許多。他們甚至對公司高層從外面挖角這麼多人來感到不滿,認為這是對他們的侮辱。

「通訊公司」在許多方面都是家好公司,員工對它相當肯定,業界也認為它相當進步。但它得精益求精,才能進一步提升競爭力,因此公司想要推動矩陣式管理,但中層主管不夠創新。公司的文化正在轉變,過去是著重安定與維持現況,現在則是強調彈性與競爭,帶來的不確定性令有志者卻步。通訊公司也相當集權,管理高層都是透過正式管道,來開發新的系統與做法,這些程序繁瑣冗長,有時反而阻礙創新。公司把預算控得很緊,中階經理人因此很難取得經費;職務評量做得很細,使得員工不願冒險;而指揮鏈體系的僵固,也讓經理人視越級行動為畏途。

這家公司的資訊以縱向流動為主,速度緩慢。由於不同部門間很少合作,就連技術性的資料都難以取得。公司採用「弱點管理」手法,總是注意到問題,而不是看到成功之處。爭地盤及勾心鬥角,使得同儕之間吝於肯定別人,有時就連上司也是這樣。經理人對公司的評價有好有壞,認為它在同類型企業中首屈一指,但變化的程度卻不如其他更先進的公司。

組織支援創新

我們剖析這五家公司在組織、文化及實務作業上的差異,找出了有利於創新的條件。為了解決棘手的問題,員工需要跨越本分範圍的機會及誘因,以新的方式,整合組織裡面的資源。以下,就是創造這些機會的因素:

■ 經理人彼此領域重疊,同時對多個上司負責。這會迫使中階經理人自己拿主意、為所應為,而且要說服同儕,或至少讓一位上司接受他的主張。

■ 資訊自由流動,甚至隨機流動。這樣的資訊流通,會促使經理人在意想不到的地方找點子,並把資訊東拼西湊地組合在一起。

■ 同時有好幾個權力中心,而且各有一些經費運用的彈性。如果中階經理人很容易接觸到這些權力中心,他們就會多提企畫案及尋找資源。

■ 有不少經理人的職務範圍寬鬆,或沒有明確的任務。如果經理人沒有部屬或是專屬職掌,上級只叫他們「解決問題」,那麼他們就得設法弄到預算,或是開發自己的地盤。

■ 各部門間的接觸頻繁無礙,大家習慣團隊合作及分享功勞,並著重橫向而非縱向的關係,作為資源、資訊與奧援的來源。這種環境會讓經理人在高階主管批准前,就積極爭取同儕的支持。

■ 公司的獎賞體系,側重對人才及專案的投資,而不是以資歷深淺而定。如此才能鼓勵經理人從事有挑戰性的工作,讓他們有預算去做專案,並在交出成績後獲得獎勵,逐漸挑起更大專案的擔子。

市場尚未成熟的新興企業,多半具備不少上述條件,但即使是歷史較久的傳統企業高層主管,也可以在組織中設計這些條件。這麼做是明智之舉,因為只要提供機會,勇於創新進取的中階經理人,就會成為美國企業因應外來競爭的利器。

(白裕承譯自“The Middle Manager as Innovator,”HBR , July-August 2004)



羅莎貝絲.肯特 Rosabeth Moss Kanter

哈佛商學院企管講座教授,著作甚豐,包括《世界級:區域性企業也能競逐全球》(World Class: Thriving Locally in the Global Economy )、《當巨人學會跳舞》(When Giants Learn to Dance )、《公司男女》(Men and Women of the Corporation )等。她經常為英文版《哈佛商業評論》撰稿,曾任該刊1989至1992年的總編輯。


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