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新手主管大作戰(2014暢銷更新版)

新手主管大作戰(2014暢銷更新版)

別再高喊沒時間

Management Time: Who's Got the Monkey?
威廉.翁肯 William Oncken, Jr. , 唐納德.華斯 Donald L. Wass
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部屬的工作擔子,最後常常會落到主管身上。本文說明主管要怎麼做,才能擺脫這些負擔,掌握自己的自主時間。本文是討論「時間管理」的經典文章,迄今仍廣受引用,是《哈佛商業評論》英文版歷來單篇下載最多的兩篇文章之一。

為什麼主管總是沒時間,而部屬總是沒事做?本文將探討「時間管理」的意涵,其中涉及主管和上司、其他主管,以及部屬之間的互動。

具體來說,我們將討論三種時間管理:

上司占用時間(Boss-imposed time):用於完成上司要求的工作,主管若不完成這些工作,很快就會直接受到處分。

組織占用時間(System-imposed time):用於處理其他主管要求支援的任務。忽略這些要求,也會受到處分,但不見得像耽誤上司交辦工作的處分那麼直接或迅速。

自身占用時間(Self-imposed time):用於處理主管自己提出或同意做的工作。其中一部分屬於部屬占用時間(subordinate-imposed time);其他時間才屬於主管自己,稱為自由支配時間(discretionary time)。自身占用時間不會招致任何處分,因為無論上司還是公司,都不知道主管沒有完成自己原本打算完成的工作,也就無法約束。

主管要應付上述各種要求,就要控制好工作的時機和內容。主管若未處理好上司和同僚的要求,可能招致處罰,因此不能忽視這些工作。如此一來,他們能調整的只有自身占用時間。

主管應盡量減少在自身占用時間中處理部屬問題,以增加自由支配時間。然後再利用增加的自由支配時間,加強妥善處理上司和同僚的要求。大部分主管幾乎從未察覺,自己大部分時間都花在處理部屬的問題上。所以,我們要使用「背上的猴子」這個比喻(編按:原意指「難以擺脫的棘手問題」),來解釋部屬占用時間如何形成,以及主管可以如何處理。

猴子在誰背上?部屬工作大挪移

想像一下,有個主管正走過大廳,這時候,部屬瓊斯迎面而來。兩人碰面時,瓊斯打招呼說:「早安。順帶一提,我們遇到一個問題。你知道……」瓊斯繼續往下說時,主管注意到這件事與每個部屬提出的問題,有兩個共同點:主管聽了部屬的說明之後,(a)已獲得足夠資訊,可以參與解決問題,但(b)當下無法提出解決之道。最後,主管說:「很高興你能提出這個問題。我現在很忙。讓我考慮一下再告訴你。」然後他就和瓊斯各自走開了。

讓我們分析一下這個情況。他們兩個人碰面前,「猴子」在誰的背上?部屬的背上。兩人分手後,猴子在誰的背上?主管的背上。一旦猴子成功地從部屬背上跳到上司背上,「部屬占用時間」就開始了,直到猴子回到真正的主人那裡接受照料和餵養,部屬占用時間才結束。主管接收這隻猴子,等於自動成為部屬的部屬,也就是說,這位主管替瓊斯做了兩件通常應該由部屬為上司做的事情,那就是:主管從瓊斯那裡接下任務,並承諾向他報告工作進度。

部屬為了確保主管不會忘記這件事,事後會找時間到主管辦公室,愉快地詢問:「情況如何?」(這是「監督」。)

或者想像一下,那位主管和另一位部屬強森的談話。他們開完會,主管離開之前說:「好,傳給我一份備忘錄。」

讓我們分析一下這個情況。猴子目前在部屬背上,因為接下來要採取行動的人是他,但猴子準備跳走了。好好觀察這隻猴子。強森盡職地寫好主管要求的備忘錄,放在發件籃裡。備忘錄很快就送到主管的收件籃裡,他拿起來看。現在該輪到誰採取行動?主管。如果他不迅速採取行動,就會收到部屬送來的後續備忘錄(這是另一種形式的監督)。主管拖得愈久,部屬就愈灰心(他會一直白費工夫),主管也就愈內疚(他的部屬占用時間堆積的工作,也會愈來愈沈重)。

再看看另一位部屬史密斯的情況。那位主管和史密斯開會,要求史密斯寫一份公關活動規畫案,並承諾提供一切必要支援。散會時,主管說:「需要幫忙的時候,儘管告訴我。」

我們再來分析這個情況。同樣地,猴子本來在部屬背上,但會待多久?史密斯了解,要等到主管批准他的規畫案之後,才能「告訴」主管他需要哪些支援。根據經驗,他也了解,主管會把那份規畫案放在公事包裡,等到好幾個星期之後才會處理。這樣一來,究竟是誰得到那隻猴子?誰要查核誰的進度?白費工夫和瓶頸問題再度發生。

第四位部屬雷德剛從公司另一個部門調過來,負責推動和管理一項新業務。前述那位主管曾說,要盡快與雷德碰面,為雷德的新任務訂出一組工作目標,還說:「我會草擬一份初稿和你討論。」

我們也分析一下這個情況。部屬(透過正式指派)得到新職務,並(透過正式授權)負有全部責任,但主管要負責下一步的行動。在他採取那個行動前,猴子都在他背上,而部屬也無法開展工作。

為什麼會發生這種情況?因為在上述每一種情況裡,主管和部屬一開始都自覺或不自覺地認為,他們考慮的問題是兩人共同的問題。每次猴子都跨站在兩人之間,一隻腳在主管背上,另一隻腳在部屬背上,牠只要移錯其中一隻腳,兩腳都站到主管背上,部屬瞬間就機敏地消失了,而主管的猴子籠裡,又多了一隻猴子。當然,主管可以訓練猴子不要移錯腳,但更容易的解決辦法是,一開始就防範猴子跨站在兩人的背上。

誰為誰工作?上司陷入惡性循環

假設上述四位部屬都體貼地考量到上司的時間有限,所以盡量維持每天從自己背上跳到主管背上的猴子不超過三隻。如此一來,一週五個工作天裡,主管會得到六十隻尖叫的猴子,根本無法逐一處理。所以,他把部屬占用時間花在處理「優先要務」上。

週五下午快下班時,主管在自己辦公室裡閉關,以便思考眼前的情況,部屬則等在門外,希望能抓住週末前的最後機會,提醒他「快作決定」。想像一下,部屬們在門外等待時,會怎樣彼此悄悄議論:「真的遇到瓶頸了。他根本沒辦法作任何決定。真不知道像他這種沒能力作決定的人,怎麼會爬到那麼高的位子。」

最糟的是,那位主管無法作出任何「下一步行動」,因為他所有的時間,幾乎都花在應付上司和公司的要求上。要完成這些事,他需要自由支配時間,而當他忙於應付這些猴子時,也就失去了自由支配時間。主管陷入了惡性循環。但時間卻被浪費了(這還是保守的說法)。主管用對講機告訴祕書,讓她轉告那幾位部屬,他要等到星期一早上才能見他們。晚上7點,他從公司開車回家,下定決心隔天要回辦公室,利用週末處理事情。隔天一早,他回到辦公室,卻從窗口看見附近的高爾夫球場上,有一組四人正在打球。猜到是誰了吧?

這下好了。他現在知道誰真的在為誰工作了,而且也明白,如果他這個週末完成原本打算完成的任務,部屬就會士氣高漲,每個人都會多送一些猴子到他背上。簡單來說,他現在終於看清全局:他愈被糾纏不放,工作進度就會愈落後。

因此,他像躲瘟疫一樣,飛快離開辦公室。他打算做什麼?一件多年來一直沒有時間做的事:和家人共度週末(這是「自由支配時間」的眾多形式之一)。

週日晚上,他享受了長達十小時的安穩睡眠,因為他對週一已有清楚的計畫。他要擺脫部屬占用時間,把那些時間轉為自由支配時間,其中有一部分會花在部屬身上,以確保他們學會困難但極有價值的管理藝術,也就是「猴子的照料和餵養」。

那位主管也會有大量的自由支配時間,可用於控制「上司占用時間」和「組織占用時間」的時機和內容。這或許需要幾個月的時間,但和之前的情形相比,會有很大的改善。他的最終目標,是管理自己的時間。

擺脫猴子!把工作還給部屬

週一早上,主管很晚進辦公室,所以四位部屬都聚集在他的辦公室門口,等著詢問猴子的問題。他把他們逐一叫進辦公室。他和每個人談話時,都會拿出一隻猴子,放在兩人之間的辦公桌上,共同思考部屬的下一步行動應該是什麼。有些猴子也許很不容易處理,因此部屬的下一步行動很難定奪,此時主管或許可以暫時決定,先讓猴子在部屬背上過夜,請部屬在隔天早上約定的時間,把猴子帶回到主管辦公室,繼續探討部屬應採取哪些更實質的行動(在部屬和主管的背上,猴子都睡得一樣香)。

主管看見部屬帶著各自的猴子離開辦公室,覺得很滿足。接下來的24小時,不再是部屬等待主管,而是主管等待部屬。

接下來,主管打算在這段等待期間,做一些有建設性的事,於是踱步走到部屬辦公室門口,探頭進去,愉快地問:「情況如何?」(做這件事消耗的時間,對主管來說,是自由支配時間;對部屬來說,則是上司占用時間。)

在隔天約定的時間,揹著猴子的部屬與主管會面,主管跟部屬約法三章,用字不一定是如此,但大意是這樣的:

「任何時候,當我幫助你解決各類問題時,你的問題都不該成為我的問題。你的問題一旦成為我的問題,你就不再有問題了。我不會幫助一個沒有問題的人。」

「問題既然是你帶進來的,這次談話結束後,問題還是應該由你帶出去。你可以在約定的時間向我求助,我們可以共同決定,看下一步是誰該採取什麼行動。」

「偶爾也許需要我採取行動,但要由你和我一起決定,我不會單獨採取任何行動。」

主管和每一位部屬的談話都是採用這樣的方式,一直談到上午大約11點。這時他突然明白,他不用關上辦公室的門,他的猴子全都不見了。當然,牠們都會回來,但僅限於約定的時間。他的行事曆會載明這一點。

轉移:讓部屬保有主動性

我們用這個「背上的猴子」比喻來說明,主管可以把主動權還給部屬,並讓部屬一直保有主動權。我們試圖強調的是淺顯易懂的老生常談:主管在培養部屬的主動性之前,務必確保部屬擁有主動權。主管一旦把主動權收回,就不再擁有自由支配時間,一切又回到部屬占用時間了。

同樣地,主管也無法與部屬同時有效地擁有主動權。「老闆,我們有個問題」,這樣的開場白便暗示這種主動權的雙重性,也就是前面提過的,猴子跨坐在兩人背上,這種方式很難讓猴子迅速跳開。因此,我們花幾分鐘來探討所謂的「管理主動性剖析」。

經理處理自己和上司及組織的關係時,會有五個等級的主動性:

1. 等待對方告知(主動性最低)

2. 詢問該做什麼

3. 提出建議,然後採取定案的行動

4. 採取行動,但馬上提出建議

5. 自己行動,然後定期報告(主動性最高)

顯然,主管應具有高度專業性,這樣在處理與上司或公司的關係上,就不致採取1和2級主動性。採取1級主動性的主管,無法控制上司占用時間,以及組織占用時間的時機或內容,因而喪失抱怨的權利。採取2級主動性的主管,可以控制時機,卻無法控制內容。而採取3、4、5級主動性的主管,可以控制時機和內容,採取5級主動性的主管,控制程度最高。

面對部屬時,主管有雙重任務。首先,應該禁止部屬採取1和2級主動性,這樣部屬就不得不學習、並嫻熟「員工完整的份內工作」。其次,應確保員工帶著問題離開主管辦公室時,雙方已就問題的主動性等級達成共識,並敲定下一次會面的時間及地點,記載在主管的行事曆上。

如何照料猴子?五個授權規則

為進一步釐清「背上的猴子」與「指派和控制的流程」之間的類比關係,我們用主管的會面時間表來說明。主管的會面時間表應該採用五項嚴格的規則,來規範「猴子的照料與餵養」(違反這些規則會使得主管失去自由支配時間)。

規則 1:若不餵猴子,就把牠殺了,否則牠們會餓死,主管還得浪費大量寶貴時間來驗屍或急救。

規則 2:根據主管有多少時間可以花在餵養猴子上,來決定猴子的數量上限。部屬會盡量找時間餵養猴子,但不會再找額外時間來餵養。飼養一隻正常狀況的猴子,時間不應超過5到15分鐘。

規則 3:只能在約定的時間餵養猴子。主管不應該四處尋找飢餓的猴子,抓到一隻餵一隻。

規則 4:餵養猴子時,應該面對面處理或透過電話,不要透過郵件進行(記住,如果是透過郵件餵養,就會變成由主管採取下一步行動)。餵養程序當中也許可以納入文件紀錄,但文件不能取代餵養行動。

規則 5:應確定每隻猴子下次餵養的時間和主動性等級。可以隨時由雙方共同決定修改餵養時間,但要明確說明。否則,猴子說不定會餓死,或者最後會跳到主管的背上。

時間管理:讓時間價值倍增

談到時間管理,「控制好工作的時機和內容」是很好的建議。主管首先該做的事,是排除部屬占用時間,增加自由支配時間;其次是利用這些新增加的自由支配時間,監督每位部屬是否確實擁有主動權,也知道如何採取主動;最後,經理把新增加的另一部分自由支配時間,用於上司占用時間和組織占用時間,並決定這類工作的時機和內容。所有這些步驟,都會提高主管的時間運用效率,花在控制時間管理上的每個小時所創造的價值,可以增加好幾倍,而且理論上沒有上限。

(林麗冠譯自“Management Time: Who''s Got the Monkey?” HBR , November 1999英文版重刊)



威廉.翁肯 William Oncken, Jr.

曾擔任威廉翁肯公司(William Oncken Corporation)董事長,1988年去世,目前由他的兒子威廉.翁肯三世(William Oncken III)負責公司營運。


唐納德.華斯 Donald L. Wass

在本文首次發表時,擔任威廉翁肯德州分公司總裁,目前領導「主管委員會」(TEC)達拉斯華茲堡地區分會,TEC是針對企業總裁和執行長的國際組織。


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