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新手主管大作戰(2014暢銷更新版)

新手主管大作戰(2014暢銷更新版)

搶救菜鳥經理人

Saving Your Rookie Managers from Themselves
卡蘿.華克 Carol Walker
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你剛提拔一名表現優異的部屬擔任主管,接下來最重要的事,就是協助他避開新手主管常犯的錯誤。

湯姆.艾德曼(假名)在個人工作崗位上總是表現傑出,貢獻卓著,一如其他許多新手主管。他精明幹練、充滿自信、思想前瞻、足智多謀,深得客戶、長官、同仁的讚賞,因此,上司讓他出任某個主管職位時,其他員工都不意外。湯姆雖然接受這項安排,心裡卻有些矛盾,因為他喜歡直接跟客戶打交道,不願割捨那層關係,不過大體來說,他感到很高興。

半年過後,我受命擔任湯姆的教練,當時完全看不出他曾是充滿自信的員工,只覺得他像一頭飽受驚嚇的鹿。他似乎承受不了工作壓力,還三番兩次用「無法招架」來描述他的感受,而且開始懷疑自己的能力,認為那些一度與他走得很近,後來成為他直屬員工的同事,似乎不再尊敬他,甚至不再喜歡他。更糟的是,湯姆掌管的部門接二連三發生小危機,他大部分時間都在設法解決這些問題。他明白這樣無法有效善用時間,卻又不知該如何解決。這些問題雖然還沒有造成他的部門業績不佳,但他已經陷入困境。

湯姆的上司察覺他可能無法勝任這份工作,於是請我出面協助。在我的支援和輔導下,湯姆得到所需的協助,終於成為一名績優主管。從我們合作共事以來,他已兩度獲得升遷,如今管理公司的某個部門。

湯姆先前差點失敗的經驗和原因,極具代表性。大多數組織總是根據員工的專業能力,來擢升他們為主管,不過這些新手主管經常忽略自己的角色已經轉換,不明白:自己的職責不再是追求個人成就,而是協助他人獲得成就;主管有時該退居幕後,讓員工獨當一面;建立團隊往往比爭取業務來得重要。就算是最優秀的人才,可能也難以適應這些新狀況。這類困擾又會因新任主管缺乏安全感而變本加厲,他們即使感到束手無策,也不敢向他人求助。如果他們把壓力藏在心底,就只會在意內心感受,因此變得惶恐不安、只關注自己,無法適時提供團隊所需的協助,最後必然失去他人信任,使部屬產生疏離感,生產力也會受損。

許多公司常在無意間讓這種惡性循環變得更糟,因為他們以為新手主管總會耳濡目染學到重要管理技巧。有些新手主管的確如此,但根據我的經驗,他們屬於特例,大多數人還是需要更多協助。大部分公司都沒有為新手主管提供廣泛訓練和密集輔導,因此,新手主管的頂頭上司就必須扮演重要支援者。當然,大多數高階經理人不可能花許多時間督導新手主管,但如果你知道新手主管通常會面臨哪些挑戰,就可以預先看出其中某些問題,並且防範其他問題。

難題1:有效指派工作

有效分派職責,可能是新手主管最難做到的事。高階經理人常將重責大任和緊急差事託付給他們,然後大力施壓,要求他們交出成果。新手主管遇到這類挑戰的自然反應是:「埋頭做就對了。」並認為當初他們之所以獲得升遷,正是因為自己苦幹實幹。他們不願分派工作給別人,是因為非常擔心幾種狀況。首先是怕失去聲望,他們可能這麼想:如果我把最重要的專案交給部屬處理,公司就會把功勞算在他們頭上,那我還有什麼威望可言?我的長官和部屬看得出來我有什麼附加價值嗎?

其次,他們害怕情況失控。例如他們會問:如果我讓法蘭克做這件事,要如何確定他會正確執行?由於擔心這點,新手主管就算把工作交給法蘭克,還是會在一旁嚴密督導,不讓法蘭克挑起責任。最後,新手主管可能怕部屬負擔過重,而不敢分派任務給他們,也可能怕同儕心生怨恨,而不喜歡把工作交給對方。不過,那些同儕厭惡新手主管的原因,通常是自認缺乏表現機會,以致升遷無望。

新手主管若擔心上述幾點,就會出現以下現象:主管工作時間過長或不敢承擔新責任、部屬看來無所事事,或是主管喜歡代替員工找答案,不鼓勵員工與主管溝通。

協助年輕主管有效分派工作的第一步,是讓他們了解自己的新角色,以及認清他們現在的職責不同於獨立作業的員工。另外也要清楚告訴他們,你和組織看重哪些領導特質,例如,培養有才華、有前途的部屬,對任何公司都很重要。你應該讓新手主管明白,如果他們既能達到數字化的具體營運目標,又能努力培養較難具體衡量的管理才幹,一定會得到獎勵。對新手主管來說,了解自己的新角色,就等於克服了一半的障礙,但許多公司卻誤以為新手主管一上任就能做到這點。

說明新手主管的角色與過去有何不同之後,你就可以傳授他一些因應之道。你應該以身作則,這一點也許不必多作解釋。你有責任授權給新手主管,並盡可能幫助他擺脫惶恐的心理,不再擔憂自己在組織裡的重要性。接著,你可以協助他找機會授權給他帶領的團隊,激勵部屬參與。

我有一位客戶是剛上任的年輕主管,亟需挪出時間訓練和督導新員工,由於他任職的公司最近剛被別家企業併購,他必須處理員工流動率升高的問題,並且因應新的產業規範。他最資深的部屬曾服務於併購他們的那家公司,這位女士先前請假照顧家庭,不久即將銷假上班。這位年輕主管不敢請她提供協助,因為她不是全職人員,況且她已要求公司讓她負責最大的客戶。更麻煩的是,他懷疑這位女士並不高興看到他升遷。我跟他一起評估情況後,他才了解這名資深部屬的首要目標,是重新在團隊中建立自己的地位,於是他立刻請她擔任幾項重要督導職務,並減少她與客戶聯繫的工作,結果對方欣然同意。其實,她很高興能與這位主管一起培植團隊。

如果某位新手主管抱怨工作量增加,你就可以趁機跟他討論如何分派工作,並鼓勵他先承擔幾次小風險,好讓部屬發揮長才。舉例來說,他可以要求一位條理分明、辦事牢靠的助理負責某個新產品的後勤工作,這樣會比要求一位不習慣處理這類細節的明星推銷員擔當這件工作,還要保險得多。一旦獲得初步成果,這位主管就會更有信心、也願意冒更大的風險,逐步拓展每位團隊成員的工作能力。你也應該向他強調,分派工作不代表放棄權責。如果把某個複雜的專案,拆成幾個容易處理的小案子,同時針對每個案子訂定明確目標,就比較容易追蹤考核。在推動專案前,與部屬定期開會也很重要,這麼做可以讓主管隨時掌握進度,讓部屬產生責任感。

難題2:請求上司支援

大多數新手主管都認為,他們跟上司的關係,比較像主僕而非伙伴,所以他們會等著你召開會議、索取報告、詢問結果。你可能會欣然接受他們這種拘謹的態度,但那通常不是好兆頭。因為如此一來,你就會承擔不必要的壓力,必須主動設法和他們保持溝通。更值得注意的是,如此新手主管就不會把你視為重要的援手,因此他們也就不會成為部屬的後盾援手。問題的根源不僅在於他們對你感到敬畏,也擔心自己受傷。一名剛獲升遷的主管,不會希望你看到他們的弱點,以免你認為所用非人。當我要求某些新手主管談談他們與上司的關係時,他們經常坦言自己會設法「不讓上司抓到把柄」,以及「小心翼翼向上司表達意見」。

有些經驗不足的主管即使出了紕漏,也不願向上司求援。表面看來勝任愉快的新手主管,往往會設法掩飾某個計畫失敗或某些關係變差,直到他們重新掌控情況。舉例來說,我有一位客戶是某科技公司經理,她聘用了一名資歷比她多二十年的專業人才,結果對方調適得很不順利。儘管這名經理做了各種努力,那位部屬仍然適應不良,因為該公司就像許多其他同業,比較器重年輕人。這名經理始終沒有請求上司協助,只是繼續自行設法解決。後來,那位部屬選在業務最繁忙的時候辭職,導致這位年輕主管陷入雙重困境,一方面必須應付人手不足的情況,一方面又讓大家都發現,她失去一位可能對組織很有貢獻的員工。

新手主管的直屬上司應提供哪些支援?首先,你可以清楚表達你對新手主管的期許,並說明他的成就與你的成就息息相關,好讓對方了解,坦誠溝通是你們兩人達成自身目標的必備條件。你應該說明,你不期望他知道所有的答案,同時介紹他認識幾位可能對他有幫助的主管,鼓勵他有需要時跟他們聯絡。另外也要讓他知道,發生錯誤在所難免,但掩飾過錯的行為比犯錯還糟糕。告訴他,你樂意偶爾收到他的午餐邀約,也樂於跟他多接觸。與主管共進午餐、見面溝通,都很重要,但仍不夠。你不妨考慮定期和新手主管見面,在對方上任初期,可能每星期見一次面,等到他建立自信後,再改成每兩週或每個月見面一次。這些會面可為雙方培養融洽的關係,一方面讓你了解新手主管如何處理工作,一方面也讓對方定期整理思緒。告訴他,這些會面是為他而設,由他安排議題,而你跟他見面是為了提出問題,他也可以提問,由你回答,並給予建議。你要傳遞的訊息,是你很重視他的工作,認真扮演他的伙伴角色。更微妙的訊息是,你在示範如何授權給部屬,同時提供指導。

難題3:表現自信態度

當你缺乏自信時,也要表現出自信,這是所有主管都要面對的挑戰,高階經理人通常都會知道在何種情況下需要這麼做。新手主管往往太在乎內在感受,而沒有意識到這種需要,或是沒有注意到自己的外在形象。他們太注重內涵,忽略了外在也很重要。新主管剛上任頭幾個星期或幾個月,是與部屬建立感情的關鍵期。如果他們不展露自信,可能就無法激勵、帶動團隊。

我在協助新手主管時,總會發現其中有些人沒有察覺,自己平日的處事行為會對組織造成傷害。琳達就是一個例子,她在一家急速成長的科技公司擔任客服部經理,工作壓力很大。該部門經常出現服務中斷的情形,非她所能掌控。由於顧客對公司要求極多,服務中斷常給顧客帶來很大壓力。琳達手下的客服人員數目迅速增加,但多半經驗不足,她幾乎每天都為了顧客和員工而忙得焦頭爛額,經常一副忙得喘不過氣來的匆忙模樣,生怕又出了什麼問題。對首次擔任主管的人來說,這挑戰也許太大,不過,快速成長的公司都會出現這種情況。從某方面看,琳達表現得可圈可點,讓客服部持續運作。公司客戶人數不斷成長,客戶續留率當然也很高,主要原因是她幹勁十足、點子豐富。

但從另一方面看,她也帶來不少害處。琳達忙亂的工作方式,有兩個重大的影響。第一,她在無意間為客服部設立行為標準,讓大家以為她那種忙亂的工作方式是公司認可的,導致經驗不足的員工,也開始出現和她類似的行為。不久,其他部門都不願意和琳達或她的團隊溝通,就怕打擾他們,或是引起他們的反感。但公司若想為客服問題找到真正的解決方案,各部門就必須坦誠交換資訊,這家公司卻沒有做到。第二,在高階主管眼中,琳達沒有展現可獲升遷的特質,那些主管雖然欣賞她解決問題的能力,卻無法從她身上看到高階主管應有的自信與思考縝密。琳達的外在形象,將來一定會阻礙她自己的職涯和部門的發展。

並非所有的新手主管,都會出現琳達這種問題,有些人過度狂妄自大,有些人經常懷疑自我。不論你手下的主管顯得無助、傲慢,還是不安,最好的處理方式,就是坦誠提供意見。你可以向新手主管保證,他們在你的辦公室關起門來抒發個人感受,絕對安全。要特別說明他們接下領導職位以後,會經歷多久的痛苦適應期,並強調部屬會密切觀察他們的行為,如果他們從主管身上看到專業、樂觀,也會表現同樣特質。向新手主管闡述注重個人行為舉止的好處,要求他們隨時留意外在形象。如果你發覺某位主管讓人留下不太好的印象,要立刻告訴他。

你也應該特別留意,新手主管是否出現有損個人威信的行為。琳達犯了另一個新手主管常犯的錯,打算讓手下員工執行她的上司擬定的某項計畫。她向客服團隊說明這項計畫時,強調推動該計畫很重要,因為那是客服部資深副總裁的構想。雖然她的出發點是善意的,想號召團隊一起行動,這句話卻讓大家把注意力放在她的上司,而非她身上。新手主管若是表現得像高階主管的傳聲筒,最容易在部屬面前失去威信。新手主管提到,高階主管會查核某項計畫進展情況,當然沒有害處,但必須很小心,絕對不能讓部屬以為自己只是負責傳話而已。

指點新手主管表現自信最有效的方法,就是提供「即時訓練」。舉例來說,當你初次交代某位新手主管執行一項計畫時,不妨多花點時間協助他了解整個過程,並且強調一個重要管理原則:你不一定要讓部屬欣賞你,但必須讓他們信任你。換句話說,就是要確保新手主管做到言出必行。

推動裁員計畫,就是新手主管不易處理的典型例子。你不該讓新手主管在準備不足的情況下執行計畫,盡量把你知道的資訊都告訴他;要求他先在你面前進行非正式排練,以確定他能處理各種可能遇到的問題和反應。你也許會驚訝地發現,他在頭幾次排練時的表達能力非常糟。事前稍加演練,可以維持主管和公司的形象。

難題4:著眼於大方向

新手主管往往不懂得分辨輕重緩急,常把需要立即處理的工作,擺在重大計畫之前。從公司內部升任的主管尤其如此,因為他們剛離開第一線工作崗位,習慣應付緊急情況。不久前,這些主管還只是擁有多項專業技能、擅長單打獨鬥的員工,因此很自然地就會忙著立刻解決客戶或部屬的需求。他們可以從其中獲得誘人的成就感,興奮之情遠勝過根除所有災難的成因。再說,還有什麼情況會比主管親上火線,參與作戰,更能展露團隊精神?主管與部屬並肩作戰,對付急難,固然能表現團隊精神,但這些事情真有那麼緊急嗎?主管是否願意授權較資淺的員工處理複雜問題?假如新手主管忙著救火,誰來規畫整個部門的策略?如果你是高階經理人,一旦想到這些問題,就會發現你手下這位新手主管恐怕不完全了解自己的角色,或是害怕擔任這種角色。

我最近協助的一位年輕主管,就是如此。他很習慣應付源源不斷出現的問題,因此不願意撥出時間研擬策略計畫。在我追問下,他才透露他覺得自己的一項重要職責,就是等待危機降臨。他問:「萬一我把時間表排定後,忽然發生緊急事件,而我卻無法解決,讓別人失望,該怎麼辦?」我告訴他,如果真的發生緊急事件,他可以延後討論策略,他聽了之後,似乎鬆了一口氣。不過,他依然認為花時間思考經營策略,是在縱容自己忙裡偷閒,卻沒有考慮到公司要求他的部門,必須在下個會計年度大幅提高生產力,而他完全沒有為這件事作準備。

資深主管協助新手主管時,可向他們說明,思考策略的能力是獲得升遷的必備條件,初次擔任主管的人,10%的職責用於研擬策略,90%處理戰術性問題。然而,這些主管升爬上更高職位之後,這些比例就會顛倒過來。主管若想成功勝任高一個層級的職位,就必須證明自己擁有思考與執行策略的能力。你可以利用與手下新手主管定期會面的機會,協助他們著眼於大方向,不要只是檢討他們最近的成績,而要針對這些成績提出問題,例如:「你知道哪些市場趨勢會影響你未來兩季的業績?告訴我,你的競爭對手如何因應那些趨勢。」不要因為他們提到自己的部屬獲得多棒的訓練就感到滿意,你應該繼續問他們:「員工還需要培養哪些技能,明年的生產力才能提高25%?」如果你對新手主管的答覆不滿意,就要讓他們知道,你期望他們從這幾個角度來思考問題,目的不在找到所有的答案,而在全心參與思考策略的過程。

新手主管常把注意力放在營運活動,而非目標上,因為活動可以很快完成(例如,舉辦改善員工表達技巧的講習會),達成目標往往比較花時間(例如,真正強化銷售人員工作成效)。高階經理人在協助新手主管思考策略時,可要求他們把工作目標寫下來,並清楚區分目標和支持達成那些目標的活動。堅持要求新手主管持續學習如何設定目標,能幫助他們進行各項策略規畫,這麼做對稍有經驗的主管也很有助益。某些重要但屬於軟性的目標(例如員工培訓),往往不受重視,因為比較不容易評量成效。把這些目標寫成白紙黑字,同時列出明確行動步驟,就會具體可行。一旦達成這些目標,就會讓人產生成就感,也較有可能獲得獎勵。擁有明確目標的主管,比較不會把所有時間都花在處理戰術層次的事務。同樣重要的是,這個過程能確保你的新手主管思考適當的問題,並且有效分配他們手下團隊的工作。

難題5:提供建設性意見

避免對立是人類的天性,大多數人遇到不得不糾正別人的行為或舉動時,都會覺得尷尬,新手主管也不例外,因此常常不願與部屬討論重大問題。情況通常是這樣的:一名部屬無法達成績效目標,或是在開會時出現不當行為,但主管只是靜觀其變,希望情況會奇蹟般地好轉。其他部屬看到主管沒有採取任何行動,都感到失望。主管不敢相信那位部屬居然這麼不清楚狀況,因此主管自己也愈來愈感到挫折。本來是單純的績效問題,現在卻演變成信用問題。後來這位主管終於出面處理,卻加入個人情緒,還用十分懊惱的口氣跟部屬討論,那位部屬感覺受到抨擊,於是忙著替自己辯護。

大多數經驗不足的主管總會一拖再拖,才跟部屬討論績效問題。高階經理人可以協助打造適當的環境,提供建設性意見給手下的新手主管,不會讓他們覺得受到批評,而是把那些意見看成授權。你可以先針對新手主管的個人發展,提供簡單的意見,像是請他們說明自己的弱點,以免那些弱點以後造成問題。例如,在你仔細檢討過新手主管的績效之後,不妨對他說:「從各方面看,你在公司前途大好,所以我們應該來談談你不想讓我知道的一些事。你在哪些方面最沒有自信?我們要怎樣處理這些問題,一旦機會來臨,你才能好好把握?」你可能會很訝異地發現,大多數的績優幹部,都很不習慣跟別人討論個人的發展需求。除非你把這些需求攤開來談,否則他們不可能採取太多行動。

新手主管對部屬提供的意見,不見得都像你給新手主管的意見那麼正面,也不見得那麼容易表達。重點是,你應該多多鼓勵新手主管協助部屬達成個人工作目標。如此一來,就算是員工不太願意啟齒的個人問題,也會變得比較容易討論。我的一位客戶手下有一名優秀的資深部屬,大家都知道她不喜歡協助其他同事,而且老是埋怨自己缺乏升遷機會。我的客戶並沒有因為不想告訴這位部屬她的工作態度不佳,而逃避這個問題,反而採取效果更佳的解決方式。他很清楚這位部屬的個人目標,於是就從這個角度切入,他說:「我知道妳很渴望擔任主管,我的職責就是協助妳達成那個目標,但我必須坦白說出我對妳的看法,才能幫助妳。管理工作的一項重點,在於加強部屬技能,但我看不出來妳喜歡扮演這種角色。我們要怎麼合作解決這個問題?」這些言詞沒有指責、告誡的意味,是想協助對方達成心願,也讓對方得到清楚明確的訊息。

上述做法,是這位客戶與我腦力激盪之後想出來的。腦力激盪會議,往往能協助新手主管了解,某些棘手的個人問題,可以轉化為簡單明瞭的公事議題。以上述那位不喜歡協助別人的資深部屬為例,她的態度其實不需要納入討論,要討論的是她的行為。建議他人改變行為,遠比提議對方改變態度來得容易。不要忘記一句老話:你無法要求別人改變個性,卻可以要求他們改變行為。

高階經理人應該與新手主管分享自己處理不愉快對話的技巧。我有一位擔任主管的客戶,每次遇到部屬質疑她的判斷能力,就採取防衛態度。她不需要我來告訴她,這種行為會損害個人形象和工作績效,但她需要我提供一些技巧,讓她在部屬提出挑戰的當下,改用更恰當的方式來回應。她學會利用幾個問題,快速、認真地回應部屬,例如,「你能進一步說明你的意思嗎?」這個簡單的技巧,讓她有時間專心思考,而且與部屬的溝通很有成效,不會顯得防衛心很重。她是當事人,當局者迷,所以很難自行想出這種回應方式。

你可能認為,分派工作、思考策略、勤於溝通,似乎都是最基本的管理原則,並不困難。的確沒錯,然而,這類最基本的原則,往往就是許多主管職涯發展早期的絆腳石。正因為它們是基本原則,上司通常都理所當然地以為,新手主管應該懂得如何運用。其實不然,有太多人不具備這些技巧。本文可能會讓讀者產生一個錯覺,以為只有新手主管才會遇到麻煩,因為他們尚未精通這些關鍵技巧,但其實各階層主管都會發生這些錯誤。如果組織能夠協助新手主管培養這些技巧,支持他們進步,就能創造極大的競爭優勢。

(譚家瑜譯自“Saving Your Rookie Managers from Themselves,” HBR , April 2002)

針對新手主管的第一個難題「有效指派工作」,更深入的探討請參考本特刊另一篇文章〈別再高喊沒時間〉。



卡蘿.華克 Carol Walker

預備領導(Prepared to Lead)管理顧問公司創辦人兼總裁,公司設於美國麻州。創業之前,她在保險業與科技業擁有15年高階主管的資歷。


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