本文出自

哈佛教你帶人學

哈佛教你帶人學

傑出經理人怎麼做

What Great Managers Do
馬可仕·白金漢 Marcus Buckingham
瀏覽人數:12293
  • "傑出經理人怎麼做"

  • 字放大
  • 多人授課購買
    購買〈傑出經理人怎麼做〉文章
  • 個人收藏購買
    購買〈傑出經理人怎麼做〉PDF檔
    下載點數 10
經理人帶人如同在下西洋棋。西洋棋的棋子每個都以不同方式移動,如果你不了解每個棋子如何移動,你根本無法下棋。同樣的,經理人要了解每個員工的獨特能力,才能讓團隊發揮最大效能。

「這是我遇過最好的上司。」我們大部分的人都說過或聽過這樣的讚美,但這究竟是什麼意思?到底好的上司如何脫穎而出?許多文獻口沫橫飛地談論經理人與領導人的特質,以及兩者有何不同,但甚少提及在每天幾千個互動與決策當中,究竟那一些讓經理人激發出員工最好的一面,並贏得他們的忠誠。傑出經理人到底怎麼做?

我進行一項研究,主要以蓋洛普公司(Gallup Organization)針對八萬經理人做的一份調查為基礎,並在過去兩年持續針對少數表現優異者進行深入研究。結果我發現,雖然管理型態的種類多到與主管數目不相上下,有一項特質卻讓傑出經理人脫穎而出:挖掘每個人的特點,並助其發揚光大。平凡經理人好比在下美國跳棋(checkers),但傑出經理人卻像在下西洋棋(chess)。其中分別在哪裡?玩美國跳棋,所有的棋子都一樣,而且方向一致;這些棋子是可互換的。你當然需要規畫與協調這些棋子的移動,但他們全以相同的速度、循平行的路徑移動。而在西洋棋中,每種棋子以不同的方式移動,若你不清楚每種棋子如何移動,根本無法下棋。尤有甚者,若你下每一步棋時未經深思熟慮,你毫無勝算。傑出經理人了解並欣賞所有員工的獨特能力,甚至怪癖,而他們知道將這些員工融入團隊中會有多出色。

這正好與卓越領導人所作的背道而馳。卓越領導人歸納出共同點,然後善加利用,他們召集所有人員共同迎向更好的未來。這樣的方式會成功,領導人必須跨越種族、性別、年齡、國籍與個人差異,運用故事、歌頌英雄,並找到極少數大家的共同需求。然而經理人的工作卻是將個別員工的特殊才能化為績效。唯有經理人能夠辨識,並運用員工個別差異,敦促員工以個人的方式自我挑戰時,這樣的方式才能成功。這並不表示領導人不能成為經理人,或是經理人不能成為領導人。但要成為優秀的領導人或經理人,或兩者兼俱,你必須非常清楚這兩個角色需要擁有截然不同的技巧。

帶人如下西洋棋

何種行動如同下西洋棋?當我拜訪開了4,000家Walgreens藥房的經理人蜜雪兒.米勒(Michelle Miller)時,發現她後面辦公室的牆上貼滿了工作時程表。蜜雪兒位於加州雷當多海灘(Redondo Beach)的店裡,雇用的員工不但擁有截然不同的技能,個性更是南轅北轍。因此,她的最重要工作之一是將這些人擺在適當的角色及班表上,讓他們可以盡情發揮,還得避免將個性互相衝突的人放在一起,並替每個人規畫未來的發展。

比方說, 蜜雪兒手下有一位名叫傑佛瑞(Jeffrey)的,他是一位歌特搖滾迷(goth rocker,譯注:行為和穿著怪誕的另類人群,其稱呼源於美國的一支另類搖滾樂團),他的頭髮一邊剃光,另一邊卻長到遮住臉。蜜雪兒一開始並不想雇用他,因為他在面試時幾乎無法直視她的眼睛,但是他願意做最缺人的晚班,所以蜜雪兒決定給他一個機會。經過幾個月,她注意到,如果她給傑佛瑞一個模糊的指示,像是「將每個走道的貨物排直」,原本只需要兩個鐘頭的工作,他會花掉一整夜,而且做得並不好。但是蜜雪兒若給他一個特定的任務,比方說「把所有聖誕節促銷用的貨架架設好」,所有的貨架會對稱的排好,每個貨架上都擺放正確的商品,並有正確的定價、標籤、而且商品正面都面對消費者。給傑佛瑞一般性的指示他會很困擾;但若給他一個能強迫他精確執行、可分解的任務,他會做得非常好。蜜雪兒得到一個結論,這就是傑佛瑞的強項。所以,蜜雪兒做了任何一位好的經理人會做的事,她告訴傑佛瑞關於她對他的評斷,並稱讚他的工作表現優異。

好的經理人通常到此為止,但蜜雪兒知道她可以挖掘出傑佛瑞更多的能力。所以,她設計一套機制,將整個店的工作重新分配,以充分利用傑佛瑞的專長。在每一家Walgreens 藥房,都有一項工作稱為「重置與調整」(reset and revision)。「重置」是將貨架擺上新的商品,通常與可預測的消費者購買行為改變有關(比方說,在夏季結束時,藥房會撤走防曬乳液與護唇膏,改擺上過敏藥品)。而「調整」則與重置類似,但花的時間較少,頻率較高:比方說,將這些牙膏換上新的牙膏或增加更多品項;或是將新的洗滌劑陳列在走道的盡頭。每個走道每週都至少需要某種程度的調整。

在大部分的Walgreens stores藥房裡,每個員工都「擁有」一條走道,員工要負責服務顧客、將商品正面轉向顧客、讓走道保持乾淨與整齊、以掃描機掃描商品條碼、並負責所有的重置與調整。這樣的安排簡單又有效率,也讓每位員工擁有個人責任感。但是蜜雪兒決定,既然傑佛瑞對於重置與調整如此在行,又不喜歡與顧客互動,不如就讓這項成為他的專職工作,負責所有的走道。

這是一個挑戰。一週的調整工作資料大概有三吋資料夾那麼厚,但蜜雪兒認為,傑佛瑞會對這項新的挑戰感到興奮,並且練習之後會漸入佳境,而其他員工也不需要再做這件他們認為的雜事,而有更多時間來歡迎與服務顧客。店績效證明她是對的。經過組織調整之後,蜜雪兒不僅看到營收與獲利增加,最重要的績效指標——顧客滿意度——亦見提升。接下來的四個月,她的店在Walgreens藥房的神祕顧客計畫(mystery shopper program)裡拿到滿分。

截至目前為止,一切順利。不幸地,好景不長。這個「完美」安排的先決條件是傑佛瑞一直安於現狀,但事實不然。因為傑佛瑞在重置與調整方面做得非常成功,他的自信隨之增長,經過六個月後,他想要轉換到管理工作。蜜雪兒並未對此感到失望,她反而充滿興趣。她一直密切觀察傑佛瑞的進步,並已認定他可能是一位好的主管,雖然他可能不是特別感性的主管。除此之外,就像任何一位優秀的西洋棋手,她早已考慮到傑佛瑞職涯接下來的好幾步。

設計「雙人組」工作

在化妝品走道工作的員工名叫熱那亞(Genoa),蜜雪兒將她視為雙項高手。熱那亞不但善於拉近和顧客的距離;像是她記得她們的名字、提出好問題、親切而專業地接聽電話,同時,她也是個愛整潔的人。化妝品部門的產品正面總是面對顧客、每項產品排得整整齊齊、而每件事也都如此有條不紊。她的走道看起來相當心吸引人:讓你忍不住想伸出手去觸摸那些商品。

要充分利用熱那亞這兩項優點,又要符合傑佛瑞升遷的期待,蜜雪兒再次調整店裡的工作。她將傑佛瑞的重置與調整工作切割,並將「調整」部分的工作交給熱那亞,於是整家店都將受惠於熱那亞將商品陳列地相當具吸引力的能力。然而蜜雪兒也不希望浪費熱那亞在顧客服務方面的天賦,所以她要求熱那亞在早上8點半到11點半的時間專注於調整的工作,過了11點半之後,店裡開始湧進午休的顧客,這時熱那亞便將重心放在顧客身上。

蜜雪兒將重置的工作留給傑佛瑞。通常副理不會負責店裡的日常工作,但蜜雪兒說服傑佛瑞:他現在已能將貨架拆解與重建做得又快又好,他一定能夠在五小時內做完主要的重置工作,所以他應該能同時負責重置與管理工作。

或許在你讀到這篇文章之前,傑佛瑞/熱那亞這個組合早已不存在,而蜜雪兒早已設計其他有效且有創意的工作分配方式。持續調整工作內容以充分利用個人優點,是傑出管理的精隨。

而經理人利用個別差異的方式,在每個地方大不相同。走進另一家Walgreens藥房的後面辦公室(這次是位於加州聖荷西,由川島吉姆管理的店), 你看不到任何一張工作表。牆面上貼滿了銷售數字與統計資料,表現最好的則以紅色簽字筆圈出,另外還有數十張銷售競賽冠軍的照片,照片裡大部分都是顧客服務代表曼吉特。

造就卓越員工

曼吉特的表現一直優於同事。當我第一次聽到她時,她剛贏得Walgreens藥房的建議性銷售(suggestive selling program)比賽,比賽誰能在一個月內賣出最多吉列除臭劑。全國銷售平均是三百瓶,而曼吉特賣出1,600瓶。拋棄式相機、牙膏、電池—所有你能想得到的,她都有辦法賣。曼吉特贏得一場又一場的比賽,雖然她值的是大夜班,從半夜12點半到早上8點半,在這個時段內她所能遇到的顧客其實比同事少很多。

曼吉特並非一開始就表現如此優異,她是在吉姆(喜歡讓績效不佳的店起死回生)上任後才脫穎而出。吉姆究竟做了什麼才造成曼吉特的改變?他很快找出她的特質,並將其轉換為傑出績效。比方說,在印度時曼吉特是一位運動員(跑步者和舉重運動員),一向樂於挑戰可衡量的目標。當我和她面談時,從她口中說出的第一件事是:「星期六,我賣出343條低卡糖果棒,星期天我賣出367條,昨天110,今天105」。我問她是不是隨時都知道自己做得有多好。「是的」她回答,「每天我都會看川島先生的圖表,即使是我的休假日,我規定自己每天要進辦公室看我的數字」。

曼吉特喜歡獲勝,並陶醉在大眾的認同裡。因此,吉姆的牆上貼滿圖表與數字,他總是將曼吉特的分數以紅筆標示出來,而那些照片則記錄她的成功。換作另一位經理人,可能會要求曼吉特壓抑對鎂光燈的熱情追求,並給其他人機會。但吉姆找到方法,充分利用曼吉特的這項特點。

但是吉姆其他的員工作何感想?其他員工非但未對曼吉特的出名忿忿不平,反而很清楚吉姆會在他們每個人身上花時間,並且以他們個人的強項來評估他們。他們也知道曼吉特的成功是整家店的最佳代言,而她的成功同時也激勵整個團隊。事實上,不久之後,曼吉特的照片裡開始出現同店的同事。幾個月之後,聖荷西分店從四千家店中脫穎而出,在Walgreens建議銷售競賽中奪得冠軍。

傑出經理人是浪漫主義者

回頭想想蜜雪兒。她有創意的工作設計可能聽起來像是最後手段,試圖彌補錯誤的雇用。但,事實並非如此。傑佛瑞與熱那亞並非平庸的員工,而能充分利用每個人的特長是一項非常強大的工具。

首先,辨識及運用每個人的特長可節省時間。沒有一位有才能的員工是十全十美的。蜜雪兒當然可以花很多時間指導傑佛瑞,勸他要對顧客微笑、與顧客交朋友、並記住他們的名字,但她可能會覺得徒勞無功。她還不如將時間花在創造一個工作,讓傑佛瑞能夠盡情發揮他的天生才能。

其次,利用每個人的特長會讓員工變得更有責任感。蜜雪兒並非僅是稱讚傑佛瑞有將特定任務做好的能力,她還鼓勵他以這項能力為基礎,對店裡做出貢獻,好好掌握這項能力、並善加運用、勤加琢磨使其更趨完美。

第三,利用每個人的獨特性會建立強大的團隊感,因為這樣創造了相互依賴性。如此不但有助於員工欣賞他人的特殊才能,也會知道有其他同事可彌補自己的不足之處。簡而言之,它讓員工彼此需要。俗語說:「團隊」中沒有「自我」(there''s no“I”in“team.”),但麥可‧喬丹(Michael Jordan)卻說:「或許團隊中沒有自我,但為了爭取勝利,有時卻需單槍匹馬」。(“There may be no‘I’in‘team,’but there is in‘win’. ”)

最後,當你利用每個人的特長時,你為組織帶入某種破壞式創新。你打破現存的組織層級:如果傑佛瑞負責店裡所有的重置與調整,或多或少會影響到他身為副理所應受到的尊重?你同時也打破大家既定的假設,什麼人可以做什麼事:如果傑佛瑞想出新的方法來重置貨架,他是否要事先取得許可才能嘗試?或者他可以自己進行實驗?另外,你也打破目前對專業知識的認知:如果熱那亞想出新的方式來陳列新商品,她認為會比Walgreens總部發下來的建議「貨架圖」(planogram)有吸引力,她的專業是否能贏過總部的企畫人員?這種種問題都在挑戰Walgreens的傳統,卻會讓公司變得更好奇、更聰明、更有活力,即使組織龐大,Walgreens也能安然航向未來。

總而言之,傑出經理人重視獨特性並非因為商業考量,而是因為他們的本性就會注意這件事。就像19世紀的浪漫詩人雪萊(Shelley)和濟慈(Keats)對個人特質著迷,傑出經理人只是對個人特質有興趣。描繪出個性的蛛絲馬跡,對某些人而言可能難以辨識,對另一些人而言可能感到沮喪,但對傑出經理人來說卻是清清楚楚,且受到高度重視。傑出經理人無法忽略這些細節,就像他們無法忽略自己的需求與慾望。找出能激發別人的動力,就是傑出經理人的天性。

三根控制桿

雖然浪漫主義者對於差異性相當著迷,但某種程度而言,主管必須控制他們的好奇心,綜合他們對個別員工的了解,以充分運用員工的特質。要管理好一個人,你必須了解他/她的三件事:他/她的優勢、啟動那些優勢的誘因,以及他/她如何學習。

將優勢發揮至極致

想要完全了解員工的優劣勢需要時間與努力。傑出經理人付出大量時間在辦公室外到處走動、觀察每個人對事件的反應、傾聽、並在腦中記下每個人感興趣與討厭的事。這樣的觀察不可或缺,但你也可以藉著問一些簡單的開放式問題,並仔細聆聽答案來獲取個人資訊。有兩個問題特別容易看出優劣勢,而我建議你對所有新進同仁提出這兩個問題,並在日後定期詢問。

想分辨出一個人的優勢,首先詢問:「過去三個月中,那一天是你在工作中最棒的?」找出這個人在做些什麼,以及他為何這麼享受他做的事。切記:優勢並非僅僅是一件你在行的事。事實上,它可能是你現在還不在行的事,它可能只是一種偏好,一件讓你獲得根本的滿足而期盼一再重複的事,而且隨著時間經過你會變得愈來愈行。這個問題會讓你的員工開始從這個角度思考自己的興趣與能力。

而要分辨一個人的弱點,只要將問題反過來:「過去三個月中,那一天是你在工作中最糟的?」接著探究他到底做了什麼,以及什麼事讓他如此難受。就如同優勢一般,弱點也不僅僅是你不在行的事(事實上,你或許做得游刃有餘)。它可能讓你耗盡精力,是一件你永遠不會期待去做、而當你在做的時候只想著何時能停止的事。

雖然你同時觀察員工的優劣勢,但你的重點在優勢。傳統智慧告訴我們,自我覺察是一件好事,而主管的工作是發現弱點,進而擬定計畫來克服弱點。但社會學習理論之父亞伯特.班杜拉(Albert Bandura)的研究卻顯示:自信(認知心理學家稱為自我效能感〔self-efficacy〕)才是最強的指標,可用以評估一個人能否設定崇高目標、能否在面對困境時堅持到底、能否在轉機發生時捲土重來、並在最終達成設定的目標。相反的,自我覺察從未曾顯示是這些結果的預測指標,某些時候,反而阻礙這些結果的發生。

傑出經理人似乎天生就明白這點。他們知道主管的工作,並不是讓員工冷靜而精確地了解自我優勢的極限和弱勢的負擔,而是強化員工的自信。所以傑出經理人的重點在優勢。當員工成功時,傑出經理人並不是稱讚他們工作努力,而是告訴員工,他們之所以成功是因為他們非常善於運用自己的特長,即使這樣的說法或許稍微誇大了一點。因為主管清楚知道,這樣做會強化員工的自信,在面對挑戰時也會更樂觀、更有復原力。

「將重點放在優勢」的方式可能會造成員工過度自信,但是傑出經理人可藉由強調員工目標的遠大與難度,來減少員工過度自信的情況。主管知道他們的主要目標是在每位員工心中創造一種特殊信念:不但可真實評估眼前障礙的困難度,又同時擁有不切實際的樂觀,相信自己的能力可以克服障礙。

那麼如果員工失敗了呢?如果失敗並非因為她無法控制的因素,那麼就將失敗解釋為缺乏努力,即使這樣的解釋只有部分正確。這樣做會避免員工產生自我懷疑,並且讓她在面對下一個挑戰時有些值得努力的地方。

當然,若是一再失敗則表示這是弱點,這就需要花一點力氣了。此種狀況下,有四個方法可克服弱點。如果問題在於缺乏技巧與知識,則很容易解決:只要給予相關的訓練、給員工一些時間以熟悉這些新技能、觀察是否有改善的跡象。如果績效仍未改善,你便知道她之所以失敗,是因為缺乏某些才能,這是再多的技巧或知識訓練課程也無法彌補的缺失。你得另尋其他方法來管理這項缺點,並抵銷它的負面影響。

接下來我們就要看第二個克服員工弱點的策略了。看你是否可以替她找到一個伙伴,剛好擁有她所欠缺的特殊才能?接下來是實際執行這第二項策略的例子。美國女裝零售店安.泰勒(Ann Taylor)的商品展示部副總裁茱迪.蘭利(Judi Langley)發現她和手下一位商品展示經理克勞蒂亞(Claudia,非真實姓名)的緊張關係日漸升高,因為克勞蒂亞善於分析的頭腦和熱切的本性讓她「什麼都想知道」。如果克勞蒂亞在茱迪還沒有機會與她討論時就先得知一件事,克勞蒂亞會非常沮喪。但是因為決策的制定非常快速,而茱迪的時程表又經常滿檔,此種情況屢見不鮮。茱迪擔心克勞蒂亞的不安會攪亂整個產品團隊,更別提這會讓克勞蒂亞帶給人一個滿腹牢騷的不滿者形象。

若是一般主管可能會將這視為弱點,並勸告克勞蒂亞應如何控制她對資訊的需求。但茱迪卻很明白這項「弱點」正好展現了克勞蒂亞的最大長處:善於分析的頭腦。克勞蒂亞永遠不可能控制這點,至少無法長期控制。因此,茱迪尋求適當的策略,不但能表揚和支持克勞蒂亞的求知慾,又能轉化為生產力。茱迪決定擔任克勞蒂亞的資訊伙伴,她承諾每天結束前會留一封語音訊息給克勞蒂亞,簡述當天狀況。為了萬無一失,他們還建立了每週兩次的面對面「聯繫」(touch base)對話。這樣的解決方案滿足克勞蒂亞的期待,並確認她會得到她想要的資訊,即使未必在她希望能得到訊息的時間,但至少在頻繁而且可預期的間隔時間內。給克勞蒂亞一位伙伴讓她的精力不再用錯地方,反而可以將她善於分析的頭腦專注於工作上(當然,大部分的情況下,伙伴應該是其他人,而不是經理人)。

如果完美伙伴難尋,試試這第三種策略:在員工的日常工作中導入一種機制,讓員工能夠透過紀律來完成本能所無法達到的事。我曾經遇到一位非常成功的劇作家兼導演,他一直很困擾該如何告訴其他專業人士,如作曲家、攝影指導等,他們的作品實在未達標準。因此他設計一個大腦遊戲:他現在想像「藝術之神」會想要什麼,然後將這號虛構人物視為力量的來源。在他的腦中,他不再將他的意見強加諸於同事身上,而是告訴他自己(和其他人)這是權威第三者的意見。

若是訓練後未見改善,如果互補的伙伴行不通,或者你找不到好的規範機制,那你就得試試這第四種、也是最後一種方法:重新安排工作環境,讓他的弱點變得無關緊要,就像蜜雪兒對傑佛瑞作的事一樣。首先,此一策略需要你的創意,才能找出更有效的安排,其次是要讓新的安排付諸實行的勇氣。但是,從蜜雪兒的例子中我們可以看出,實行的結果可能提升員工的生產力以及向心力,這樣一切就值得了。

觸發優異的績效

人的優勢並非總是顯而易見,有時需要特別的觸發劑才能啟動。給予正確的觸發劑,員工會更努力敦促自己,並且在遭遇困難時仍能繼續堅持。若給予錯誤的觸發劑,員工卻可能整個停擺。這是非常微妙的,因為觸發劑具有各種不同而神祕的形式。有一名員工的觸發劑可能與時間有關(他是夜貓子,他只有在下午三點以後才會精力旺盛),另一名員工的觸發劑可能是與你(上司)相處的時間。雖然他已經為你工作五年了,他仍需要你每天去關心他一下,否則他會覺得被忽視。而另一名員工的觸發劑可能正好相反,也就是她的獨立性。她只為你工作六個月,但你如果每個禮拜都去關心她,她會覺得你事必躬親,管得太多了。

最具威力的觸發劑,是認可員工的貢獻,而非金錢。若你不相信,你可以故意忽視公司裡最高薪的明星員工之一,然後看看會發生什麼事。大部分主管都意識到員工受到認可時的反應良好,而傑出經理人會更進一步提升及延伸這樣的觀念。他們了解每位員工都需要不同的觀眾,要扮演好一位優秀的主管,你必須要替員工找到他最在乎的觀眾。一位員工的觀眾可能是他的同事;讚美他的最好方式是請他在同事面前起立,並公開表揚他的成就。另一位員工的最佳觀眾可能就是你;最強而有力的認可就是你和他的一對一談話,悄悄卻明明白白地告訴他,他是如此有價值的團隊成員。再一位員工則可能以自己的專業來定義自己;他最感到驕傲的認可形式可能是一些專業或技術獎項。還有一位員工可能最重視顧客的回饋,在這樣的情況下,一張最佳顧客與她的合照,或者是顧客寫給她的信,都是對她的最大肯定。

量身訂製的個別化讚美需耗費大量個人注意力,這通常是經理人的責任,但組織也可如法炮製。沒有理由一家大型企業就不能採取此種個人化的認可方式,並將其用於每位員工身上。在我所接觸的公司當中,總部在倫敦的匯豐銀行(HSBC)北美分部做得最好。每年北美分部會頒發夢幻獎(Dream Awards)給在個人消費貸款方面表現傑出者,而每一位獲獎者會收到一份獨特的獎品。在這一年當中,主管會詢問員工,若他們獲勝,他們最希望收到的獎品。獎品的金額上限是一萬美元,而且不能兌換現金,但除了這兩項限制之外,員工可以任意挑選想要的獎品。每年年底,公司會舉辦夢幻獎頒獎大會,會中會播放獲獎員工的影片,說明他為何選這項特別的獎品。

你可以想像這些個人化獎品對匯豐銀行員工帶來何種影響。一方面你可以上台領到獎牌,而且除了公開表揚你的成就之外,你可以領到孩子的大學教育基金,或是你夢想已久的哈雷機車(Harley-Davidson motorcycle),又或者是你和家人飛回墨西哥去拜訪十年未見祖母的機票。這至今是公司員工仍津津樂道的獎品。

依學習風格量身訂製

雖然有許多不同的學習風格,但仔細檢視成人學習理論後發現,有三種風格特別常見。這三種風格並不互斥;許多員工會綜合採取其中兩種方式,甚至同時採取三種。無論如何,敏銳觀察每位員工的學習風格,有助於調整你的指導方式。

首先是分析(analyzing)。安.泰勒零售店的克勞蒂亞就是一位分析者(analyzer)。她了解一項工作的方式就是,將其拆解、檢視每一項組成、再將其重新組合。因為組成工作的每一項要素對她而言都很重要,所以她渴望資訊,她必須吸收與一項主題相關的所有資訊後,她才會覺得安心。如果她覺得資訊不充分,她會一直挖掘,直到她得到她想要的。她會閱讀指定的作業,也會上指定的課程,而且她會做完整筆記。她會研究,而且會要更多。

指導分析者最好的方式就是,讓她有足夠的時間待在教室裡,與她進行角色扮演,和她一起做事後分析的練習,將她的工作分拆成各項組成要素,以便讓她能仔細地重組工作要素,總是給她足夠的準備時間。分析者厭惡錯誤。一般認為錯誤才能驅動學習,但對分析者而言,這並不正確。事實上,她認真準備的原因,就是要盡可能降低錯誤發生的機率。所以如果把她丟進一個全新的環境,並告訴她要見機行事,那麼你不要期望她會學到多少。

第二種學習風格正好相反,有就是做(doing)。對分析者而言,最強有力的學習時刻發生在執行前;但對實踐者(doer)而言,最強有力的學習時刻卻是在執行「中」。嘗試錯誤是必要的學習過程。蜜雪兒.米勒店裡的傑佛瑞即是一位實踐者。當他自己試圖將事情弄清楚時,他學得最快。對他而言,準備是一件枯燥無趣的事。所以對於像傑佛瑞這樣的人,與其和他進行角色扮演,還不如從他的工作中挑選一項特定任務,簡單而真實,讓他知道你想要何種結果,然後就放手讓他做。接著逐漸加深每項任務的複雜度,直到他已經精通工作內容中的每一項任務。過程中他可能犯錯,但對實踐者而言,錯誤是學習的原料。

最後是觀察(watching)。觀察者無法透過角色扮演學習,也無法邊做邊學。由於一般正式的訓練課程都包含這兩項要素,觀察者往往被視為拙劣的學生。這或許不容否認,但觀察者卻未必是拙劣的學習者。

觀察者如果有機會目睹整個工作過程,他們將獲益良多。對觀察者而言,學習整體任務中屬於個人部分的工作,就像學習整張數位相片中的每一畫素。對這一類型的學習者來說,真正重要的是每一畫素的內容,以及每一畫素與其他畫素的相對關係,而觀察者只有在看到整張照片時才能夠學到這一點。

這剛好就是我的學習方式。我幾年前剛開始進行訪談時,一直無法學好撰寫一篇人物訪談報告的技巧。我明白所有的必要步驟,卻無法將其組合在一起。我有些同事可以在一小時內寫出一篇報告,而我卻得花掉大半天的時間。然後,某一天下午,當我正對著我的錄音機愁眉苦臉時,我不小心聽到鄰桌分析師的聲音。他說得很快,剛開始我還以為他在講電話,幾分鐘之後我才知道他在口述一份報告。這是我第一次聽到別人「在工作」。我的確看過無數次他們完成的報告,因為讀別人的報告應該是我們學習的方式,但我從未實際聽過其他分析師產出報告的過程。這是一場展示。我終於看到所有東西如何組合成一個彼此連貫的整體。我記得我拿起錄音機,模仿鄰桌分析師的音調,甚至口音,然後感覺到字句開始自然流出。

如果你試圖教導觀察者,最有效的方法是將他拉出教室,讓他遠離手冊,並讓他擔任你最有經驗員工的副手。

我們已經看到,在蜜雪兒.米勒以及茱迪.蘭利這些傑出經理人的例子當中,他們成功的主要核心在於他們對個別差異的欣賞。這並不是說主管不需要其他的技巧,他們要能夠雇用好的人才、設定預期、並與他們自己的上司互動良好等等。但他們所做的像是在下西洋棋,是直覺式的。一般經理人假設(或希望)他們的員工都能被相同的事情激勵、追求相同的目標、渴望相同的關係並且以大致相同的方式學習。他們定義員工該有的行為,並告訴員工必須培養那些並非天生的行為。他們稱讚那些能夠克服與生俱來的風格,調整為符合既定想法的人。簡而言之,他們相信主管的工作是將每位員工塑造,或轉換成完美角色的人。

傑出經理人並不試圖改變一個人的風格。他們未曾試圖強迫騎士變得和主教一樣。他們明白員工在許多方面的差異:想法、建立關係的方式、利他的程度、耐心、追求專業的程度、準備的程度、動力、挑戰、以及他們的目標。這些特質上與才能上的差異就像血型:跨越種族、性別、年齡等表面上的差異,而捕捉到每個人最根本的獨特性。

如同血型,大部分的差異是持久且難以改變的。主管最珍貴的資源就是時間,而傑出經理人知道如何有效投資他們的時間在分辨出每位員工的獨特之處,接著才能知道如何以最好的方式將這些特質納入整體規畫。若想善加管理他人,你必須將這樣的觀念帶到你的行動與互動中。永遠記住,好的管理是釋放一個人的能力,而非強迫轉型。要持續調整你的環境,讓每位員工的獨特貢獻、獨特需求以及獨特風格都能得到釋放。主管的角色能否成功,幾乎全仰賴你是否具備此項能力。

(吳佩玲譯自“What Great Managers Do,” HBR , March 2005)



馬可仕·白金漢 Marcus Buckingham

領導與管理實務領域的顧問與演說家,為TMBC公司創始人。他曾與人合著《首先,打破成規》(First,Break All the Rules)(Simon& Schuster, 1999)以及《發現我的天才》(Now, Discover Your Strengths )。(Free Press,2001)。最新著作為《出類拔萃》(Stand Out)。 E-mail:info@onethinginc.com


本篇文章主題管理員工