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行銷新格局

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2014年7月號

成為一流的警覺者

Becoming a First-Class Noticer
麥克斯.貝瑟曼 Max H. Bazerman
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  • "成為一流的警覺者"

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本文建議如何發現和預防組織裡違反道德的行為。領導人只鍛鍊自己的警覺技巧還不夠,必須幫助組織裡的其他人,克服那些會讓自己無法察覺和根除不當行為的障礙。你可以告訴他們,你期許所有員工都成為一流的警覺者。

過去十年,我都在探討組織面臨威脅和機會時,為何有些人會注意到並採取行動,有些人卻沒有。領導人未能注意到違反道德的行為,一直是我研究的核心領域。既聰明又正派的經理人,怎麼會忽略,或是刻意忽視,讓他們公司陷入險境的錯誤行為?我個人就從 2005 年親身體驗到的事件中學到了一課;我在事後才發現那是件有違道德操守的事,而我雖然擁有知識、經驗、訓練和價值觀,起初卻完全沒有處理那件事。

我當時受美國司法部之邀,在一樁對菸草業的重大訴訟案中,擔任專家證人。被告遭指控共謀進行多項詐欺,對大眾隱瞞吸菸可能有害健康的危險性,若他們被判有罪,我的職責就是建議一些改正措施。我在書面證詞中,敦促法庭要求菸草業做出重大改變,例如指派外部監督人員,讓他們有權力重組菸草公司的結構、撤換高階主管。然而,在我出庭作證的四天前,一位司法部法律團隊裡的人來找我,要求我改寫建議,說明若有四項條件成立,我建議的許多項目就不適用,而那四項條件的內容是他告訴我的。我的法律知識不足以評估他要求我修改的部分是否有問題,但我當時的判斷是,這麼一改,我的證詞會變得薄弱。我問他為什麼要我改證詞,他回說如果我不願意改,資深的司法部官員也許就不會讓我出庭作證,如此一來,我花在這上面的兩百多個小時就全白費了,而這些都是納稅人的錢。我告訴他,我的證詞不會改,然後在五月四日那天,我在法庭上提出那些證詞。

當時我並沒有向當局的任何人,提起有司法部人員來找過我。但在一個月後,就在審理快要終結前,司法部無預警地做了令人吃驚的讓步,大幅刪減了他們要求菸草公司支付的罰款金額,從 1,300 億美元大幅降為 100 億美元;而那些錢原本可以拿來資助菸害防治工作。政府在形式上雖然贏了官司,但我認為那些賠償根本微不足道,而社會也喪失了一個可以挽救幾百萬條人命的機會。這個逆轉的情況,引來國會議員和消費者保護團體的抗議,他們尤其質疑司法部副部長羅勃.麥卡拉姆(Robert D. McCallum Jr.)的公正性;他曾是奧斯頓律師事務所(Alston & Bird)合夥人,而奧斯頓先前曾代表本案被告之一雷諾菸草公司(R.J. Reynolds Tobacco Company),為商標和專利案件辯護過。根據上述資料,我認為,有人要我修改證詞這件事似乎更可疑了,還可能違反道德。

我一向是個愛追問的人,為什麼在 2005 年春天沒有對遇上的不尋常行為追根究底?因為我跟其他立意良好的人一樣,都容易受同樣的一些因素影響,讓我們無法察覺可疑行為,並採取行動。華倫.班尼斯(Warren Bennis)在很久以前就說過,最好的領導人是「一流的警覺者(noticer)」;這個詞是源自索爾. 貝婁(Saul Bellow)的小說《 現實》(The Actual )。這個詞的意思是,他們很密切注意周遭發生的事物。他們能注意到別人沒看到的事情,明瞭何時要更深入探究,以便針對是否需要採取行動,做出明智的決定。在這篇文章裡,我列出六個阻礙我們具備這種警覺力的原因,還有克服它們的方法。近幾年來,全球各地許多企業都發生了道德爭議的事件,從英國石油(BP)、通用汽車(GM),到摩根大通銀行(JPMorgan Chase)都包括在內,顯然企業領導人不僅要採取更負責任的行動,還要為他們的員工和全組織上下,培養敏銳的警覺技巧。

確認有哪些挑戰

讓我們看看阻礙我們成為一流警覺者的因素。我的研究找出一些關鍵的阻礙,它們讓最正直的員工也會忽略、忽視,或是誤判重要的跡象。未能「察覺到」,或是未能採取行動,都可能會導致失去重要的客戶、被擠出市場,甚至鋃鐺入獄。

阻礙1:模糊性

高階主管的重要決定,很少是在選項清楚的情況下做考量。資料往往只提供強烈的暗示,顯示可能某件事出了差錯,但沒有顯示令人信服的證據。舉例來說,我並不完全確定,我和那位司法部律師在2005 年4 月的談話是否真的有問題。既然直覺告訴我他的要求有問題,我當時就應該繼續追究,但我卻容忍這種模糊狀況,原因有很多,包括我很疲倦、沒辦法從司法部相關人員那裡得到有用的建議,還有,我知道大家都擔心媒體的關注可能會影響到他們。

阻礙2:刻意忽視

當某件事情牽涉到我們的私人利益,無論我們心中道德的那把尺校正得多準確,都無法不帶偏見地處理這件事。我們可用「刻意忽視」來解釋,為什麼我們會想顧全家人、朋友、同事的最大利益,而不願意反對辦公室和工作場合裡有權勢的人。這也可以用來解釋,為什麼幾十年來,天主教教廷無力針對數件神父性侵兒童案進行調查,以及為何賓州州立大學(Penn State University)的一些校方人員,會包庇前任美式足球助理教練傑瑞.桑達斯基(Jerry Sandusky),沒有向警方提供他涉嫌類似罪案的證據。其中有些高層人員因為本身的偏見,而質疑受害人和證人的陳述、淡化罪行的嚴重性,而且高估了自己解決危機的能力。

阻礙3:利益衝突

廣泛的研究顯示,即使我們試著想保持客觀,個人欲望仍會影響我們解讀資訊的方式。若我們的責任和實際的誘因不能協調一致,更是如此。看看我和加州大學柏克萊校區(University of California, Berkeley)的唐.摩爾(Don Moore)、華盛頓大學(University of Washington)的洛依德.坦魯(Lloyd Tanlu),曾合作過的一個實驗室研究。我們給受試者一套資料,請他們估計一家待出售的虛構公司的價值,並指派每個人擔任以下四個角色之一:買方、賣方、買方的稽核員、賣方的稽核員。儘管每個人都拿到相同的公司資料,但賣方和賣方稽核員估計的價值,遠高於買方和買方稽核員估計的價值。

想像一下,上述現象若發生在現實世界裡會如何。即使美國已通過沙賓法案(Sarbanes-Oxley Act),稽核員還是有很強的財務誘因,去討好他們的客戶,並確保往後還會承接業務;這樣的動機,違背他們應獨立進行稽核的職責。這些公司也為顧客提供稽核以外的服務,例如顧問諮詢,這在本質上,就會對他們應公正檢核的企業產生影響。不管是在產業裡、組織裡,或是在個人層級上,只要有這種利益衝突存在,顯然都會減損一流警覺者的能力。

阻礙 4:滑坡效應

道德標準若是逐漸、緩慢地鬆動,一般人往往不容易察覺這種變化。賓州大學(University of Pennsylvania)的凱薩琳.施蘭德(Catherine Schrand)、芝加哥大學(University of Chicago)的莎拉澤 曼(Sarah Zechman),研究了1996 到 2003 年 間,由美國證券交易委員會(SEC)認定涉及財務詐欺的 49 家公司。約有四分之一的詐欺案件屬於蓄意行為,個人因私利而犯行。而其他案件的錯誤財報或「盈餘管理」(earnings management),則是因為某一位或一群高階主管想要調整財報,以度過績效不佳的時期。很多時候,涉入的人原本計畫在下一段期間,就把造假的帳目修改回來,但下一期的營運若未見起色,他們的造假程度就提高。很多時候,甚至公司的稽核員或董事都沒發覺到這種向下沉淪的情況。最近這幾年爆發的幾樁鉅額投資詐欺案,從伯尼.馬多 夫(Bernie Madoff)、法國興業銀行(Societe Generale)的傑羅姆.克維爾(Jerome Kerviel),到瑞士銀行(UBS)的科維庫.阿多博利(Kweku Adoboli),都是屬於這一類。違法行為一開始都只是星星之火,然後擴大為燎原烈焰。

阻礙 5:誤導方向

我們當然應知道,別人可能會蓄意誤導你。最近我和 A 公司合作,他們正與 B 公司協商一份同意書,允許 B 公司使用他們的智慧財產。在擬定書面合約時,B 公司堅持要 A 公司授權,讓 B公司能在原訂的使用範圍之外,也能使用 A 公司的智慧財產。我的客戶並不清楚原因,因為 B 公司的要求似乎在他們交易的範圍之外,但他還是以誠信為本,同意對方請求,也沒有再往下追究原因。幾週後,他在一封無意間傳來的電子郵件副本中發現,原來 B 公司之前就已經違法使用他們公司的智慧財產了。他此時才發現被誤導了:對方會在最後一刻提出這種要求,是想掩蓋他們過往的不法行徑。為了不讓人注意到有問題,而刻意誤導他人,在企業界實在太常見了。

阻礙 6:間接傷害

孟加拉的一家成衣廠發生大火,三百名在成衣廠工作的婦人和童工裡,有一半葬身火窟。誰該負起責任?是工廠老闆嗎?因為他一直以來都不願出錢,讓工廠符合最基本的安全標準?或該責怪孟加拉的政府官員,因為他們監督不周?還是沃爾瑪百貨(Walmart)和其他大型服飾品牌該負責,因為他們販售在這家成衣廠製造的衣服?這些公司向消費者承諾,賣的衣服價格極低,並向供應商施壓,要求他們把成本壓到最低,因此這些成衣品牌公司都該為這個悲劇承擔責任。但因為我們與這類道德瑕疵有一段距離,所以往往不認為自己或周遭的人需要為那些事件負責。鍛鍊你的警覺技巧

可惜的是,單是知道有哪些因素會蒙蔽我們的道德良知,並不夠。以下提出三項有研究依據的具體行動,幫助你增強警覺技巧:

行動 1:反省分析過去的錯誤

我常在許多公司面臨危機時,聽到它們的高階主管說「沒人可以預料到會發生這種事」,或是「察覺警訊並不是我的工作」。你很少會聽到有人承認那是自己的責任,並說「我那時沒想到,那項政策對我們公司會有這樣的影響」,或是「當初我並沒有尋求更多資訊」。

當然,會發生影響到策略或踩到道德地雷的事情,有許多因素是領導人或組織本身無法控制的。不過,大多數的過失都兼有內部和外在因素,只是人們往往都只把它歸咎於外在原因。一流的警覺者一定會把內部原因也納入考量,因此更能從經驗中得到教訓。

所以,當你的公司發生問題,無論是道德疏失或其他問題,應想想你自己和團隊扮演的角色。當初你們遺漏了哪些警訊?是否有誘因造成你和團隊忽視了某個有問題的行為?你有沒有可能被誤導,或是把人性想得太美好?你的弱點是什麼,該如何改善那些弱點,避免以後再犯錯?

行動2:旁觀者清

當客戶請我來幫忙解決問題,我若提出新的解決之道,常會得到類似「事情並不是這樣做的」的回應。我的因應方式是更強力要求改變。很多時候,說某種改變不可行,其實是沒有道理的。往往只是因為那家公司或整體產業已經養成了某種壞習慣,應該要打破那種壞習慣才對。

我最近和一位高階主管談過,她的銷售團隊帶進來的許多客戶都不夠好,讓她很沮喪。我詢問她公司獎勵員工的方式如何。她說佣金是依據預定的銷售、而不是已收款的銷售來發放,也就是說,無論他們的顧客是否付款,業務人員都能拿到佣金。他們的年度目標是要增加銷售額、提高滿意度,這進一步讓他們更容易忽略自己找到的客戶都不理想的跡象。我是局外人,因此很容易察覺和特別注意到,該公司的制度會鼓勵業務人員做不對的事。

你是否曾往後退一步問問自己,你的人力資源政策是否助長了員工刻意忽視錯誤,或是利益衝突?外部顧問會不會說,你的風險管理經理對營運流程有足夠的掌握,能防堵滑坡效應發生,沒有人向下沈淪?當局者迷,局外人較能察覺公司的弱點,並建議解決之道。你可以考慮找外部人士來看看你公司的員工、結構、制度和流程,用新鮮的角度提供無偏頗的意見。

行動3:建立高警覺組織

領導人只鍛鍊自己的警覺技巧是不夠的,還必須幫助組織裡的其他人,克服那些讓人看不清和無法根除不當行為的障礙。你可以從鼓勵他們進行上述的三個行動開始著手。向他們解釋,你期許所有員工都成為一流的警覺者、調查可疑行為,而且在發現有事情不對勁時,願意坦白說出來,或是更深入追查。你還應該以身作則,遇到不法之事要說出來,而且在必要時,以透明化、體諒同情他人的方式,迅速處理不可告人的情況。

無菸少年組織(Campaign for Tobacco-Free Kids)的總裁麥特.邁爾斯(Matt Myers),在這方面為我樹立了好榜樣。2005 年6月底,他向《紐約時報》(New York Times )透露在大菸草公司訴訟案(Big Tobacco)裡, 司法部曾試著收買他。他的遭遇跟我相當雷同,但他努力釐清可疑的狀況,確認不法之處,並採取行動。這讓我受到鼓勵,也把自己的故事講出來,後來《華盛頓郵報》(Washington Post )做了報導,國會也介入調查。我真的很佩服邁爾斯把事情說出來的勇氣,從那之後我就希望在遇上不法行為時,都更快察覺、也更快採取行動。我鼓勵你也這樣做。

(陳佳穎譯自“Becoming a First-Class Noticer,”HBR , July-August 2014)



麥克斯.貝瑟曼 Max H. Bazerman

哈佛商學院企管講座教授,也是哈佛大學甘迺迪政府學院公共領導研究中心(Center for Public Leadership)的共同主任。著有《沒有最好,只有更好:最大永續福祉的現實主義者指南》(Better, Not Perfect: A Realist's Guide to Maximum Sustainable Goodness, Harper Business, 2020)


本篇文章主題道德倫理