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行銷新格局

行銷新格局

2014年7月號

別把客人變敵人

Companies and the Customers Who Hate Them
蓋爾.麥高文 Gail McGovern , 揚米.穆恩 Youngme Moon
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  • "別把客人變敵人"

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無論有意或無意,許多公司往往會鼓勵顧客做出不當採購,結果造成公司的主要獲利來源正是那些對公司最不滿的顧客。這些做法雖然有利可圖,卻不是長久之計。因為厭惡你的顧客,隨時可能反撲,採取報復行動。

有一個極具影響力的行銷主張,就是顧客滿意度會帶來忠誠度,而忠誠度會帶來利潤。既然如此,為什麼還有那麼多企業做出會激怒顧客的事呢?這些包括:用合約綁住顧客、收取各種費用讓顧客荷包失血、用極小字體列出規定來混淆顧客,不然就是懲罰帶給他們生意的顧客。不幸的是,企業會做這些事是因為有利可圖。許多企業已發現,顧客如果感到混淆困惑或消息不靈通,往往到最後會做出不當的購買決策,而讓企業獲得高額利潤。

接下來的發展,卻值得警惕。有些企業刻意用上述方式來剝削顧客。但我們和各行各業的數十位高階主管談話後發現,由於顧客感到困惑不清楚狀況而獲利的企業,多半已經在不知不覺中落入一個陷阱。那不是它們蓄意作的決定,但他們多年來一直在占顧客的便宜。在大多數的情況中,這些公司並不是從某個確切的時刻開始越線做得太過分,而是發現自己在一個滑坡上,往下淪落到愈來愈與顧客敵對的策略。

想想手機通訊服務、銀行和信用卡行業,確實都因顧客不清楚或未按規定來處理通話分鐘數、最低餘額、透支金額、信用額度、或繳款截止日,而從中獲利。在這些行業中的大部分企業,起初推出的產品與定價策略,都是為了提供價值,給有不同需求與價格敏感度不一的各種顧客群。

但現在,這些行業和其他行業的許多公司發現,它們原本以顧客為中心、提供價值的透明策略,已經演變成以公司為中心、榨取價值的不透明策略。儘管這種方法可能有一陣子是有效的,像許多知名業者都曾因此享有高額獲利,但掠奪顧客的企業,總是很容易受到顧客壓抑的敵意所傷害。顧客隨時都可能對公司惡言相向、提出訴訟或改為向別家採購,作為報復。

刻意採行榨取顧客價值策略的公司,知道自己在做什麼。但對那些並未意識到自己正走向何處的公司,本文可幫助它們確認、並廢除這些高風險的榨取價值做法,降低它們成為顧客報復目標的可能性,進而提高競爭優勢。

從滑坡淪落而下

企業因顧客困惑不明、消息不靈通,以及做了不良決定而獲利,有兩種相關方式。第一種方式,源於為了創造價值而提供顧客許多不同的產品,這原本是很正當的動機。第二種方式,源自同樣正當的決定:以收取各種費用及罰款來彌補成本,並阻止顧客的不良行為。

在第一種情況下,企業創造一套多樣化的產品與定價組合,以提供不同的價值主張,給不同的顧客群。在其他條件都相同的情況下,以三個價位提供三種客房的飯店,可服務的客群,會比只有一種價位、一種客房的飯店來得廣。然而,唯有在顧客獲得指引而選擇了最適合自己需求的產品時,才會因這種多樣性而受益。若是企業知道,顧客做出不良選擇時,公司的獲利較多,就較不可能幫顧客做出正確選擇。

當然,只有最肆無忌憚的公司,會明目張膽地引誘顧客做錯誤的選擇。然而,即使是立意良好的企業,也會以微妙的方式,使用複雜的產品組合,鼓勵顧客做出次佳選擇,這種做法會加速企業從滑坡淪落而下。複雜的產品或服務,可能會因欠缺透明度,而讓顧客感到混淆困惑,例如,飯店往往不透露有關折扣和升級的資訊;它們讓顧客難以區別產品,即使有完整的資訊可參考也一樣,像銀行服務業就常出現這種情況;它們也會利用消費者難以預測自己需求的情況來牟利,例如,消費者很難預估自己每月會用手機通話多少分鐘。

公司從顧客的不良決定中獲利的另一種情況,是過度仰賴罰款和各項費用來獲利。企業收取這些罰款,也許是為了防止顧客的不良行為,並彌補企業因那些行為而產生的費用。例如,銀行處罰支票跳票的最初用意,是為了阻止顧客的花費透支,並收取處理跳票的手續費。因此,這種做法對企業與顧客都公平。但許多公司發現收取罰款的獲利豐厚,因此有誘因去鼓勵顧客招致受罰,或是至少不會勸阻顧客避免受罰。例如,許多信用卡發卡公司,選擇不拒絕持卡人進行會超出自己信用額度的交易;讓顧客超支,然後收取罰款,發卡公司獲利更多。

策略執行中

這些榨取價值的敵意策略,在各行各業都很常見,像是銀行業、飯店業,到影音租片店、購書俱樂部、票務代理和租車服務。接下來,我們將仔細檢視在手機通訊服務、個人金融,以及健身俱樂部等行業使用這些策略的一些例子。

例1:手機通訊服務業

手機用戶簽下服務方案的合約時,通常必須選擇一個價位「區間」(bucket)。例如,典型的通訊服務業者會提供數十種定價方案,從限制通話分鐘數的低價方案,到可打數千分鐘的高價方案都有。每個方案有一些限制,以及通話時間上限。這類提供價值的方式,雖然看似以顧客為中心,但這些服務組合的用意,本質上卻是要占顧客便宜,利用他們難以預測使用量,而懲罰他們使用時間過多或不足。如果消費者選擇無法反映實際消費模式的方案,無論是消費過多或不足,通訊服務業者都能獲益。其實,美國的通訊服務業者中,有多達50%的營收,來自用戶使用過多或不足的費用,業者稱為「違約金」(breakage)。

這類戰術可能會帶來獲利,但也助長了消費者的不滿情緒沸騰。美國聯邦通訊委員會(U.S. Federal Communications Commission)每年都收到數萬件消費者投訴通訊業者的案子。不斷在部落格和特定公司仇恨網站(www.hateverizon.org 就是典型的例子)擴散的抱怨,產生了數不清的負面宣傳。深度的不滿,進一步呈現在持續不斷流失顧客的現象;例如,主要的通訊服務業者,一年用戶群的流動率高達四分之一,是很尋常的事;這個比率實在很高,因為多數用戶有被綁約還會流失。流失率這麼高,造成企業必須不斷積極地爭取顧客,包括砸大錢做廣告。2005 年,美國手機通訊服務業的廣告費超過六十億美元,平均每名用戶的取得成本,是三百至四百美元。

顧客若是因為競爭對手提供透明且友善的選項而轉投對手公司,企業尤其應該擔心顧客的不滿和流失。美國維京行動公司(Virgin Mobile USA)在2002 年進入市場時,手機通訊服務業的情況就是一例。情勢對維京似乎很不利:這一行已經很擁擠、普及率很高、營收成長緩慢,而且,維京在美國的品牌知名度很低,還被公認是一家古怪的航空公司。

維京行動確實有個優勢,就是它的方案很簡單:無隱藏費用的「預付卡」(pay-as-you-go)定價方案,不限一日中使用時間、不綁約、簡單明瞭的合理價格。以每年只有五千萬美元的廣告預算(還不到一些既有公司預算的十分之一),維京行動在五季內獲得了一百萬用戶,這個成績平了業界的最高紀錄。

今天,美國維京行動公司擁有近五百萬用戶,流失率遠低於業界預付卡用戶的平均流失率,雖然它的用戶可以自由離開,沒有罰則。在這個以低滿意度出了名的行業,維京的顧客滿意度向來極高,自開業以來,都在第九十百分位左右。此外,既有用戶一直在充當商譽大使:截至去年為止,有超過三分之二的用戶說,他們曾向朋友與家人推薦維京的服務。

維京的策略具有競爭力,設計的目的就是要利用顧客對既有業者惡劣做法的不滿。正如丹.舒爾曼(Dan Schulman,2001 至2009 年擔任美國維京行動執行長)告訴我們的:「我們的目標顧客,不信任這個行業的定價方案。這些都是精明的消費者,他們憎惡被欺騙的感覺。我們因而設計出一個方案,讓我們與對手有所區隔。」舒爾曼的談話,呼應了銀行、健身俱樂部、共同基金等行業的高階主管對我們說的話,他們設計透明的價格方案,這種策略是刻意要吸引對他們競爭對手不滿意的顧客。

例2:個人金融業

人們開立支票帳戶時,銀行通常會要求顧客從十幾個產品中做選擇。銀行依據顧客同意保留在帳戶中的最低餘額,來支付特定利率,並可能免收或調整某些費用。

假設顧客沒有按規定維持最低餘額。如果餘額降到最低限額以下,他們必須繳納各種罰款和服務費;如果餘額遠高於最低限額,銀行付給他們的利率,還是低於他們當初若選擇不同方案時可獲得的利息。不論顧客的餘額低於或高於限額,銀行都是贏家,而顧客總是輸家。而且跟前述情況類似的是,選錯產品的顧客,往往比選擇了適合本身需求的顧客,讓公司的獲利更多。

銀行已發現收取費用與罰款的獲利潛力,因此逐漸調整戰術,來占顧客的便宜。例如,有些銀行在一天結束之際結算帳戶時,是按金額大小貸記支票,也就是金額最大的支票最先處理,而不是按照開票的時間順序來處理。這增加了顧客其餘支票跳票的機會,讓銀行得以向顧客收取多次透支費。同樣地,許多銀行已逐步採取「優惠」透支規定,提高顧客消費行為遭到罰款的可能性。例如,有愈來愈多使用提款機的顧客,可以從帳戶中過度提領,但未獲告知這個情況;之後顧客收到高額罰款通知時,才會發現。

根據估計,美國的消費者在2006 年支付了530 億美元的透支費,比五年前增加58%。這些數字持續上升:2006 年,平均透支費創下歷史新高。過去十年來,向顧客帳戶收取的總費用穩步攀升;2005 年,在最大的十家銀行中,有四家的手續費收入,呈現兩位數的成長。

乍看之下,榨取消費者手續費似乎是有效的經營策略。過去十年來,美國各銀行的獲利已增加了近67%。最大幾家銀行的股價上漲,營收也成長。既然如此,銀行為什麼不該靠高手續費獲利?這就像手機通訊服務業一樣,銀行業顧客的失望不滿已經很強烈。根據美國消費者協會(Consumerm Federation of America)近期的一項調查,絕大多數人認為,允許顧客透支而不通知,是不公平的商業行為。2007 年,消費者的投訴極為普遍,以致紐約州眾議員卡洛琳.瑪羅尼(Carolyn Maloney)重新引進消費者透支保障公平行為法(Consumer Overdraft Protection Fair Practices Act),防止銀行收取透支保護費,除非顧客明確選擇要那項服務。

這些銀行的做法,大大降低顧客的滿意度。消費者向來不惜動用法律制度,來表達憤怒。舉例來說,美國銀行(Bank of America)正在對抗一場媒體廣為報導的集體訴訟,該行被指控從顧客領取社會福利金的直接轉帳存款帳戶裡,不當收取透支費。若有好人出現,顧客就轉投他的懷抱,這並不奇怪。例如,網路銀行荷蘭國際集團電子銀行(ING Direct)成立六年來,堅決採取對顧客友善的立場,提供簡單明瞭、易於理解的產品。從一開始,該行就刻意排除銀行界的正統做法,提供不收費的儲蓄帳戶、無分層利率,也沒有最低餘額的規定。如今,它提供同樣簡單的支票帳戶,並讓顧客使用自動提款機,不收手續費。大多數銀行網站往往都有雜亂的交叉銷售產品,但它的網站沒有;它的產品與定價,向來是簡明扼要的典範。

這個做法已見成效。目前,INGDirect 是美國第四大儲蓄銀行,總資產超過六百億美元。在這個競爭激烈的行業,該行每月增加十萬名新顧客,顧客群正在迅速逼近五百萬人。

例3:健身俱樂部產業

經營健身俱樂部的公司,長久以來慣用的手法,是以誘人的短期方案吸引顧客、以積極的推銷話術向顧客展開攻勢,然後以長期合約綁住顧客。這是因為按照服務成本來看,讓它們獲利最多的顧客一直都是那些被遊說簽下長期會員合約、之後卻很少利用俱樂部的人。的確,很多健身公司明知典型的健身俱樂部顧客,不會充分利用健身設施,便故意出售超過健身房能容納的會員人數。

此外,許多健身俱樂部讓顧客很難了解合約的條款,也很難弄清楚解約的選項。例如,紐約市議會(New York City Council)幾年前做了一項調查,結論是,該市有41%的健身俱樂部沒有以書面文字解釋各項費用,81%沒有讓潛在會員把合約帶回家中閱讀,96%沒有告知顧客可以合法解約的所有方式。

難怪其中有許多公司就像手機服務業及銀行業,面臨顧客氣憤難平的困擾。在紐約州,2001年時有數百件正式投訴案,導致當時的檢察長艾略特.史畢澤(Eliot Spitzer),著手調查業界規模最大的倍力健身公司(Bally Total Fitness)的銷售與行銷做法。該公司在2004 年以和解收場,同意改善解約政策,確實遵行新政策,並賠償顧客。新澤西州也回應數百件投訴案,對二十幾家健身俱樂部提出訴訟,它們被控提供欺詐的合約給顧客,或是未告知顧客權益。美國商業改進局(Better Business Bureau)每年持續收到數千件對健身俱樂部的投訴,這一行是收到投訴案最多的行業之一,數量高居前1%。

在各大健身俱樂部,儘管合約綁住顧客,流失率依然不降,每年高達40%。顧客的不滿日益擴散,使得健身俱樂部必須不斷爭取新顧客,在現有顧客紛紛求去時,它們必須花費更多錢來吸引新顧客。

對這個行業來說,現有業者打破舊習,或是新進業者挑戰業界不良行為的時機,顯然已經成熟。其實,一些俱樂部似乎已有這樣的想法。終身健身公司(Life Time Fitness)完全不使用合約,因而成為美國最大的健身連鎖企業之一。顧客成為會員時,可獲得三十天內退款保證,並能隨時解約,沒有罰則。但即使顧客可以輕易離開,它的顧客流失率,仍比業界平均水準低10%。同時,其他俱樂部,包括曲線公司(Curves)、24 小時健身公司(24 Hour Fitness),以及一大群規模較小的公司,現在都提供「預付費用」的選項,並且試用敵對性較低、甚至是鼓勵的做法來留住顧客,例如,給予定期去健身的會員獎勵積分。就像24小時健身公司行銷長布瑞德.霍格爾(Brad Fogel)解釋的:「我們已了解,提供一些誘因鼓勵顧客更常使用俱樂部,他們會變得更忠誠,最後也會有更高的忠誠度。」

雖然這些俱樂部迎合不同的客層,例如,終身健身公司吸引渴望有大量服務的家庭,而曲線公司以最基本的陽春型健身設施聞名,但是它們都有一個明確的策略,就是吸引對業界積極拉顧客這種著名做法大失所望的顧客。

危機訊號

進行研究時,我們訪談的部分對象所服務的產業,或多或少曾因顧客困惑不明或消息不靈通,以致做了不當的購買決定而獲利。我們還找出一些行業,其中許多企業剛開始自滑坡淪落,因為它們發現了隱藏的費用、神祕的附加費、令人困惑的服務選項,以及詭詐的小字體細則說明,有可能創造短期獲利。例如,這種趨勢在租車業和娛樂票務業很明顯;在娛樂票務業,服務、方便性、訂單處理、退票等費用,可能會在門票的基本定價之外增加10%收費。

在幾乎每個案例中,和我們交談的高階主管都表示不是很放心採用那些做法,他們承認的確有那些做法,但辯解說那並不是刻意採取的策略。他們幾乎都說明,那主要是無意中形成的執行不良流程導致的結果。罰款與限制性合約是逐漸演變形成的,每個榨取價值的額外做法,只比前一個做法略微偏向公司利益一點。結果,這些高階主管現在發現,他們做生意的手法會讓公司很容易受到抨擊,並為競爭對手創造機會。不過,由於已從斜坡滑下相當長的距離,因此他們覺得很難改變現行做法。

企業應該留心觀察,尋找這些有害做法的跡象。首先,高階主管應該自問下列四個問題:

×讓我們獲利最多的顧客,最有理由對我們感到不滿嗎?如果答覆是肯定的,公司就是在從顧客身上榨取價值,顧客卻不覺得他們得到合理的回報,而且在這個過程中,公司面臨一些風險。肯定的答覆,並不代表顧客激烈抗議,還沒到那個地步。而是意味著顧客沒收到他們付錢想得到的價值。但他們遲早會設法報復:最好的情況,是散播公司的壞話;最壞的情況,是向公司提出告訴,並轉向其他公司購買。

×我們有沒有制訂希望顧客會違反的規則,因為顧客那樣做,會讓我們獲利?當然在一些情況下,企業懲罰顧客是合理的,比方說,飯店的客人破壞財物。罰則的存在,是為了收回成本、為其他顧客保護價值,而且希望具威嚇效用。但企業制定的規則遭人違反後,若不會破壞企業的價值,也不會破壞其他顧客的價值,那麼遲早會有人發現,這項規則只是一個機制,目的是要讓企業向顧客榨取更多價值。這種情況的實例就是:如果顧客使用自動櫃員機超過一定次數,銀行就要向顧客收費。

×我們是否讓顧客很難理解或遵守規定,而且實際上還在幫助顧客違反那些規定?企業應當檢討自己是否積極促成有利可圖的「惡劣」顧客行為,像是支票跳票、逾期歸還租片、刷爆信用卡,以及超過手機通話分鐘數的限制;例如,某些通訊服務業者讓用戶難以監控自己使用了多少通話分鐘數。企業也應檢視產品組合,確定自己提供的多樣化產品或服務,究竟是為了提供價值,還是為了占那些不明情況或難以選擇最有利選項的顧客便宜。

×我們是否靠合約來綁住顧客,防止他們離去?某些情況確實需要訂立合約,就像某些情況下需要訂有罰則一樣。例如,製造商不該只憑著和顧客握手說定成交,就出售五百萬美元的電腦大型主機。然而,如果合約只是用來阻止可帶來獲利的顧客因為嫌服務太差而離去,這種合約就可能會對顧客和企業雙方都有害。

依賴服務合約來經營的企業應該自問,那些合約的作用,是否和服務保證(service guarantee)完全相反。服務保證告訴顧客,企業對它價值主張的品質極有信心,因此會對不滿意的顧客提供補償。相反地,長期合約顯示,企業對自己的價值主張缺乏信心,需要綁住顧客,以便在顧客不滿時,還能保住從顧客那邊拿到的錢。如果這些合約對公司的獲利能力或財務經營能力極為重要,就表示公司可能正以破壞顧客滿意度的方式,來榨取價值。

重獲顧客歡心

卓越的執行長能看出機會,掌握機會;他們也能找出企業的弱點,消除那些弱點。本文說明的那種以企業為中心的策略有一個弱點,而任何專注在長期永續發展的執行長,都應找出並取消公司裡的這類策略。顯然,這類策略在短期內可能有效,某些業者的獲利情況可證明這一點。但隨著競爭對手開始利用消費者被壓抑的敵意,以前述方式讓顧客失血的公司,應該知道遲早會遭到消費者懲罰。

正如我們已看到的,有時只需要有一個對顧客友善的競爭者,也就是把顧客滿意度和透明度放在首位的公司,就會造成顧客大量流失。影音租片業就在這方面獲得慘痛的教訓,因為它們的顧客被逾期歸還費激怒了,所以1997 年當以服務為導向、免收逾期歸還費的奈飛公司(Netflix)進入市場時,顧客大舉投向奈飛的懷抱。應當指出的是,奈飛初期憑藉對顧客友好的策略而成功,但隨後也開始墮落,有一件針對奈飛的集體訴訟,指稱它故意延期交付光碟片給使用最多的用戶,結果懲罰了它最好的顧客。自挨告後,奈飛已採取措施,確保它用更透明的方式來決定顧客需求的優先順序,而它稱所採用的方式是「公平的演算法」。

與顧客敵對的榨取顧客價值做法應該廢除,其中一個好理由,是可以降低風險。但這樣做,也會讓企業有機會提出有利競爭的差異化做法。企業所處的行業若是常榨取顧客的價值,透明的、創造價值的產品或服務,就可利用顧客對既有業者的不滿,帶來快速的成長。

(侯秀琴譯自“Companies and the Customers Who Hate Them,”HBR , June 2007)



蓋爾.麥高文 Gail McGovern

哈佛商學院管理實務教授。


揚米.穆恩 Youngme Moon

哈佛商學院企業管理副教授。


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