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行銷新格局

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2014年7月號

經理人必備五種心態

The Five Minds of a Manager
強納森.喬斯林 Jonathan Gosling , 亨利.明茲柏格 Henry Mintzberg
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要成為成功的經理人,必須運用五種心態:反思,讓你能以全新眼光看待過往經驗。分析,確保決策根據深入的資料分析。融入環境,讓你可兼顧文化與社會的觀點。合作,讓你協調人員或團隊之間的關係。採取行動,讓你能創造或促成最佳計畫。

一家加拿大企業的執行長,最近抱怨他無法讓工程師具有經理人思維。這是常聽見的抱怨,背後卻隱藏一個不尋常的重大問題:何謂經理人思維?

不幸的是,近年來,很少人關注這個問題。我們大多數人都被「領導力」迷惑,「管理」早被推到後面。再也沒有人渴望成為優秀的經理人;每個人都希望能成為傑出的領導人。然而,將管理與領導力分離,是相當危險的。就像缺乏領導力的管理,會變得枯燥乏味而扼殺行動力,缺乏管理的領導,將因缺乏連結而變得更加傲慢。我們都知道,傲慢在組織中具有摧毀性的力量。因此,讓我們回到純粹的舊式管理。

但問題是,純粹的舊式管理非常複雜,且令人混淆。經理人被告知要「國際化」,又要「本土化」;既要「合作」,又要「競爭」;既要求新求變,又要維持紀律;既能追求績效,又能培育人才。有誰能同時兼顧這一切?事實是,任誰也沒有辦法。為了達到效果,經理人只能面對這些同時並列的條件,以求能更進一步,整合這些看似互相衝突的期待。這意味著他們不但要把注意力放在應該完成的事物上,也要放在該如何思考。經理人要具備多種「心態」。

自1990 年代中期開始,我們為自己立下的挑戰,就是協助經理人明白這點,當時我們正在著手,為在職經理人設計一套新的碩士課程。我知道不能仰賴傳統的MBA 課程架構,它把管理分割為行銷、財務、會計等不同的企業功能。我們的初衷,是希望能教育那些來自各自獨立運作的狹隘功能的經理人,所以怎麼能再推他們回去?我們需要一個能鼓勵整合,而非個別功能的全新架構。我們提出的架構,是建立在五種管理心態上,這個架構不僅在教室中擁有強大的力量,在實務上也相當具啟發性,而這也正是我們想在這篇文章中呈現的。首先,我們會解釋當初如何發現五種管理心態,接著便深入討論每一項心態,最後則以綜合運用五種心態作總結。

五種管理心態

總部位於日內瓦的紅十字會與紅新月會國際聯合會(International Federation of Red Cross and Red Crescent Societies),面臨一個培育經理人的問題。該組織擔心自己太快發展成快速行動的文化;它當然知道,應該快速因應世界各地發生的天災人禍,像是地震、戰爭、洪水與飢荒,但也同時知道必須投入一個較緩慢而精細的工作,就是建立一種謹慎小心、深思熟慮,而且能因應當地狀況與需求的能力。

許多企業都面臨一個類似的問題:知道該如何執行,卻不擅長退後一步反思處境。有些企業則面臨完全相反的困境:他們往往深陷在思考自己的問題,卻無法快速付諸行動。我們都知道,官僚制度擅長計畫與組織,卻對市場狀況反應遲鈍;同樣地,我們也了解靈活企業對所有外來刺激都能立即反應,卻相對草率,因此必須不斷修正。當然,也有些企業同時面臨這兩項困擾:比方說,企業的行銷部門,往往會受制於偉大的定位聲明,而銷售部門則努力追求每一筆可能的交易。

上述兩個面向建立管理的疆界:每位高效能的經理人做的每一件事,都介於具體的行動,以及抽象的反思之間。未經反思的行動是思慮欠周;而未採取行動的反思則流於消極。每一位經理人都應該尋找綜合這兩者的心態:結合反思與實務行動。

但該對「什麼」採取行動與反思?一個顯而易見的答案是:對合作,也就是與他人共同完成事情時,例如在協商談判時,經理人絕對無法獨力完成。另一個答案,則是行動、反思、合作,必須建立在深入了解現實的一切層面。我們把這種心態稱為「融入環境中」(worldly,《牛津英語字典》對這個字的定義是「生活經驗豐富,世故而務實」)。最後,採取行動、反思、合作與融入環境,都必須具有某種特定的理性或邏輯;而這必須仰賴分析的心態。

所以,我們現在已經知道,五種管理心態就是經理人用來解讀、面對周遭世界的五種方式。每一種方式有它自己的主題或目標。就反思來說,主題是「自己」(self),因為沒有自我意識,便不會有洞察力。而合作主題越過自己進入經理人的「關係」(relationship)網絡。分析則再進一步到「組織」(organization);組織必須仰賴系統化地解構所有活動,而這也正是分析的意義。而組織之後,便是我們認定的融入環境心態主題,就是「周圍環境」(context):組織周遭的世界。最後,藉由採取行動的心態,透過改變的過程,把所有事情連結在一起,包括自己、關係、組織與背景環境的改變。

管理的實踐涉及五大觀點,配合我們學程的五大主題:

■ 管理自己:反思心態。

■ 管理組織:分析心態。

■ 管理周圍環境:融入環境的心態。

■ 管理關係:合作心態。

■ 管理改變:採取行動的心態。

如果你是一位經理人,這便是你的世界!

我們在這裡先說明幾項特徵。首先,我們並未宣稱這個架構是科學或全面的,但在與經理人共事的過程中,包括我們的碩士課程在內,這套架構顯然是有效的(想進一步了解課程,見邊欄:「培育管理的心態」)。其次,我們希望你把每一種管理心態視為一種態度,一種能打開全新視野的思維架構。舉例來說,除非你能進入反思的思維架構,否則便無法放開心胸,接受新的觀念。如果你不具融入環境的思維架構,可能從頭到尾都不會注意到這些新觀念。另外,如果你無法全心投入,當然也不可能了解這些訊號、視野,以及行動機會。

第三,我們使用「心態」這個字(mind-set),並非是試圖設定經理人的思維才使用這個字。我們所有人都已受夠了思維設定。相反地,使用這個字,是因為我們之間有一位幸運者,恰巧從一塊幸運餅乾中抽出寫著下列訊息的幸運籤:「下定你的決心,自信會引導你繼續前進。」我們希望你能在五大觀念上下定決心,接下來不僅是自信,凝聚力也會引導你繼續前進。你應該把這些心態視為心靈視野(mind-sight)或觀點,但也必須了解,稍一不慎,就可能變成英文發音相近的「採礦地點」(mine site)。一旦做得太多,比方說偏執的分析,或是強迫性的合作,這些心態可能會在你面前當場爆炸。

管理自己:反思的心態

最近被送去參加培訓課程的經理人,常會發現迎接他們的是「新兵訓練營」。他們被警告:這不是鄉村俱樂部,你得努力工作。其實,這是一種錯誤的想法。雖然經理人並不需要類似鄉村俱樂部氛圍的培訓課程,但也不需要新兵訓練營。就我們所知,大部分經理人早已每天生活在新兵訓練營中。況且,在真正的新兵訓練營中,士兵是學習行軍與服從,而不是停下來思考。現在經理人最迫切需要的,正是停下來並思考、退後一步並仔細反思自身的經驗。其實,索爾.阿林斯基(Saul Alinsky)在他撰寫的《反叛手冊》(Rules for Radicals)中,提出一個有趣的觀點:事件或「意外發生的事」,唯有經過深刻的反思,才會成為經驗。他說:「大多數人並不累積經驗。大多數人只是單純過著充滿一連串意外事件的日子,這些意外事件經過他們的系統,卻從未被咀嚼消化。意外事件只有在經過咀嚼、反思、歸納出模式,以及綜合整理後,才能成為經驗。」

除非大家都真正了解這個涵義,否則管理是無意識的。現在,我們把「反思」視為「經驗」(experience)與「解釋」(explanation)之間的空間,而思想則可作為兩者的連結。想像你正在一個會議中,某人突然爆發一陣咆哮,你試圖忽略或制止這樣的爆發;畢竟,你曾聽說這個人的家裡出了一些狀況。但為什麼不利用這個機會,去反思你自己的反應,無論是尷尬、憤怒,或是沮喪都好,由此認識自己曾有的類似感覺?你的反應現在變成學習經驗:你在經驗與解釋之間,為自己的想像力打開了一個空間,而這會讓一切大不相同。

組織可能不需要「成為人們的反射鏡」,特別是那些看任何事只看到自己行為反射的人;而組織也不需要「成為人們的窗戶」,尤其是那些無法看到眼前景象背後涵義的人。他們需要的,是可以看到兩者的經理人:就像那些能在黎明時分、透過窗戶、看穿他們自己被初醒大地映照出倒影的人。「反射」(reflect)在拉丁文中表示「再折疊」(refold),意味著對內的注意力可以轉而對外,代表超越自省,也表示你必須先向內自省,才能把外面看得更清楚,能以全新的角度,來看待熟悉的事物;或許是把產品視為服務,或是把顧客視為合作伙伴。這麼一來,不正是描述出那些真正成功的經理人,像是安迪.葛洛夫(Andy Grove)等人的思想?你可以把這些人,與梅西耶(Messier)和雷(Lay)等人做比較,梅西耶和雷曾以大規模購併,以及偉大的策略征服大家,最後卻賠掉他們的公司。

同樣地,擅長反思的經理人會往後看,以便能往前看。成功的「願景」,並不是憑空想像出來的;它們是從過去經驗中,一筆一筆刻畫出來的。換句話說,懂得反思的經理人,對過去的歷史給予適當的尊重:不僅是過去的偉大事蹟或災難,還包括過去每天發生的小行動、讓組織能維持正常運作的歷史。想想科菲.安南(Kofi Annan)對聯合國運作的深刻了解,正是因為這種了解,讓他有能力帶領複雜的聯合國,走向不同卻更好的方向。如果你希望能把現況帶向更好的未來,就必須學會了解過去的歷史。

管理組織:分析的心態

分析從字面上的解釋,就是「放開」的意思(analysis 來自希臘文ana,意思是「向上」,lyein,意思是「解開」)。因此,分析就是以切割成小部分的方式(分解),來解開複雜的現象,分析隨處可見,像是與周圍環境有關的產業分析、與關係有關的360 度評估等,但與組織的關係特別密切。你不可能未經分析卻能讓組織運作良好,特別是在大企業裡,更是如此。好的分析,提供一種組織的語言,讓人能共同理解促使他們努力的驅動因素,也為績效提供各項衡量標準。而組織架構本身,也是具分析性的:它用分解的方式建立各個部門的分工。你可以看看任何一張組織圖,所有的小方塊,都整整齊齊地排列著。

想像一下這樣的畫面,一位現代經理人,站在一棟位於高樓的辦公室,往下看著城市的格子街道,以及望著別棟建築物裡其他企業的辦公室。從這個角度看來,這位經理人看不到任何個人,看到的是組織系統、權力系統、溝通系統。轉過身去,這位經理人旋即被自己公司豪華的整體環境包圍,這是許多人孜孜不倦地在架構、系統與技術上努力的結果。所有的一切,都顯示傳統的分析概念:秩序與分解。這位經理人該如何從這樣的分析心態中逃脫?

我們很喜歡問一個不同的問題:這位經理人如何真正進入分析心態,也就是超越明顯的表面分析,進入結構與系統的根本意義?我們認為,有效分析的關鍵,在於超越傳統方式,以便能欣賞分析的效用,以及分析對組織的影響。

我們來看看三種相關的工作:一簡單、一困難、一複雜。興建遊艇是相當簡單的,主要問題就是排水量與船身長度的比率。建一艘航空母艦就困難多了,必須協調各式各樣的子系統與供應鏈網絡。即使所有的零件都不難理解,所有必要行動也相當容易預測,但究竟該不該派遣航空母艦的決定,卻是相當複雜的:誰有把握說出哪些是該做的事?或是在目前的情況下,什麼是最好的選擇?

要制定這麼複雜的決策,不能只靠表面分析,或是採用簡單的技巧,也就是處理數據資料,而應該抱持更深入的分析心態。你必須考慮軟性資料,包括決策背後根據的價值觀。深入分析的目的,並不是要簡化複雜的決策,而是在同樣的複雜度下,讓組織擁有行動的能力。那就是溫斯頓.邱吉爾(Winston Churchill)的言辭,在二次世界大戰期間會這麼有影響力的原因。他簡單的措辭,卻掌握了英國參與戰役面臨的複雜性。

從參與我們課程計畫的經理人中,得到幾個深入分析的例子,但這些經理人被迫接受淺層分析得到的明顯決定:關廠、加速進度緩慢的計畫。在學過我們第二專題教授的分析心態後,他們回到工作崗位,並進行更深入的分析。他們分析其他人的分析,包括其他人來自何處、他們使用哪些資料與假設。他們挖掘傳統分析中未涵蓋的資料來源,並努力尋找使用的分析技巧面臨何種限制。更重要的是,他們知道自己的思考偏見。最後,他們能以不同的方式看事情,鼓勵別人改變方向,並協助解決問題。這究竟是分析或反思?答案是反思型分析。

當今經理人與訓練出這些經理人的商學院,面臨的問題並非缺乏分析,而是過度分析,至少是太多的傳統分析。最佳例子是財經界中著名的隱喻:一個網球選手看著計分板,卻依然掉球;就像一個研究群眾的行銷人員,卻依然無法達成銷售目標。分析心態的技巧就是尊重分數與群眾,卻同時看著球。

管理周圍環境:融入環境的心態

我們所居住的世界,是一個從遠處看都沒什麼變化的世界。「全球化」讓我們從一個距離看世界,假設並鼓勵某種程度的同質行為。這也是我們希望看到的經理人嗎?

把距離拉近一些,看到的景象大不相同。這世界根本談不上一致性,其實是由各式各樣的世界組成的。我們不是應鼓勵經理人變得更融入環境一些,更能以世故和務實的方式體驗生活?換句話說,我們不是應該超越自己的世界,進入別人的環境、嗜好、文化,以便更了解我們自己的世界?為闡釋詩人艾略特(T.S. Eliot)的名言,我們不是應該不斷探索,以求回到最初的原點,並重新認識這個地方?這就是我們所謂的融入環境心態。

融入環境並不必然與全球版圖畫上等號,就像全球版圖並不代表建立融入環境心態一樣。其實,全球版圖甚至無法確保全球觀點,因為許多「全球」企業的經理人,擁有根深柢固的母國文化。但有些公司似乎開始在某種程度上已做到全球化與融入環境:殼牌石油公司,或許吧!殼牌石油公司長期以來,都在全球各地經營,但或許是因為社會壓力,包括得經常跨荷蘭、英國兩個文化運作的總公司,因此我們在與該公司人員接觸的過程中,赫然發現他們相當融入環境。我們的意思是,該公司會因應不同的子公司做調整,並在社會、環境與經濟等方面融入當地。該公司必須在不違反產油國人民的權益下,探勘與抽取石油,也必須以尊重當地環境的方式,提煉與銷售石油。以今天的角度來看,這似乎再清楚不過,但想想看這些類似殼牌石油的企業,是走了多遠的路才到這裡。

結論是,全球經理人也許會花很多時間飛往各地,而且不只是字面上的意義而已,而是真的擁有全球視野,但同時他們的腳步,也穩穩地踩在兼容並蓄各方經驗的基礎上,他們變得融入當地環境。這意味著他們能走出辦公室、越過象牙塔、真正花時間去看產品製造的地方、顧客接受服務的地方,以及面臨威脅的環境(為比較全球化與融入環境的世界觀,見表:「從全球到融入當地環境」)。

從全球化轉換成融入環境的觀點,當然不容易,但就像詹姆斯.克拉維爾(James Clavell)的小說《幕府將軍》(Shogun)中,一位日本女子對她身處 17 世紀日本而深深困惑的英國愛人說:「這其實很簡單,安吉先生。只要改變你對世界的概念。」只要!

但或許它並不像表面那麼難。就像小說中說的,起頭的方式之一,是沉浸在一個陌生的背景環境:進入他人的世界,把它當成你自己世界的鏡子。這也正是我們選擇在印度教授融入環境的心態主題課程的原因:因為對印度經理人以外的人來說,印度不只是另一個世界,就某種程度來說,甚至是超脫塵世的。到了印度,特別是置身於來自印度企業的經理人中,讓這些非印度籍的參與者,可以超越抽象的經濟、政治、社會差異,而實際走到街道上,親身感受這些差異。

「你怎麼可能在這樣的交通狀況下開車,」一位搭乘德國漢莎航空的美籍行銷經理人,因為從機場來的路程中受到驚嚇,這麼詢問印度籍教授。教授回答:「我只是跟著車流。」學習由此展開!重點不是印度街頭的混亂,而是另一種邏輯。一旦了解,你就會變得更融入環境。

我們要求參與學程的人,必須在他們上完不同主題課程、回到工作崗位的空檔,撰寫一份他們從課程中學到什麼的心得報告。在印度的主題課程結束後,一位從紅十字會來、本身已有第三世界經驗的俄羅斯經理人,寫著曾看到一堆輪胎上擺著一個巨大的黑色十字架(Black Cross)。「黑色十字架:輪胎的診所,」他讀著這個標語。他很訝異一個他這麼熟悉的符號,卻用在一個截然不同的背景環境。他寫著:「印度再一次提醒我,我們的世界是多麼相互依賴、多麼相似,卻又多麼不同。」這便是實踐了融入環境的心態:看見外在的不同,而進行內在的反思。我們或許可以說是融入環境的心態,將反思放進背景環境中。

從我們的觀點,管理背景環境其實就是管理各種「邊緣」,也就是他的組織和組織周遭各種不同世界(文化、產業、企業)交界處的邊緣地帶。雷.拉斐爾(Ray Raphael)在他撰寫的《邊緣》(Edges)中,曾提到邊緣與每位經理人都有密切關係。

根據生物學家的說法,許多最有趣的事就發生在「邊緣」:在森林與田野的交界、陸地與海洋的分野。在邊緣地帶,活生生的生物遇到動態的環境,交織出難以言喻的多樣化……

多樣化,或許存在,但也會產生許多壓力。以原野上的花為例,當它們逐漸接近森林時,會發現得面對愈來愈不利的條件:缺乏所需的陽光、土壤也不對,還得和陌生的樹種與灌木進行生存競爭。總而言之,「邊緣」地帶可能充滿生機,但每一物種都必須為了自己的生存而奮鬥。

難怪經理人必須融入環境。他們必須調和處理組織與背景環境交界之處:例如,不只是應付各個「市場」裡的眾多「顧客」,無論那些市場的差異有多大,也要應付那些在特定地方、用自己特定方式來購買和使用產品的特定人們。

管理關係:合作的心態

無需多言,大家都知道管理是關於與人共同工作的事:不只是以上司與部屬的身分共同工作,更重要的是同事與伙伴身分。但即使有再多關於合作的言論,至少在西方,我們還是以狹隘的觀點來看待這件事。受到經濟理論的影響,我們把人當成獨立的行為人,可拆解的人力「資源」或「資產」,可以到處移動、任意買賣、整合與「縮編」,這並不是合作心態。

其實,我們最初定義的合作心態,在日本同事開始設計這套課程計畫的第四個主題時,遇到困難。當時的主題被稱為「管理人」(Managing People)。但日本同事指出,真正的合作心態並不是管理「人」,而是管理人際之間的「關係」,無論是團隊或專案,或是跨部門與跨聯盟。要真正進入合作心態,表示必須超越「授權」:這個詞暗指那些最了解某項工作的人,必須取得經理人的同意,來做該項工作,而且還要全心投入。此外,真正進入合作心態,也表示必須遠離目前流行的英雄主義式管理,轉向更高參與度的管理。

參與型經理人多聽少言;他們走出辦公室去觀察與感受,而不是在辦公室裡坐著與盤算。因為他們已融入環境,可以促進人際間的合作。他們的控制程度也會降低,讓其他人對自己的工作擁有較大自主權。「我認為如此,所以你必須這麼做」,這是英雄主義式經理人隱含的座右銘,而參與式經理人隱含的座右銘卻是「這是我們的夢想,所以我們這樣做」。我們的日本同事把這稱為「背景關係」:它盡可能讓一般人有機會領導(想進一步了解英雄式與參與式管理,見表:「兩種方式的管理」)。

約翰.科特(John Kotter)曾針對哈佛商學院1974 年的那班學生,在他的《新規則》(The New Rules)一書中追蹤該班學生的職涯發展。有人問科特,這班學生是否具備團隊精神,他說:「平心而論,這些人都想創造一個團隊,並把它帶往某種榮耀,而不是單純成為團隊的一份子,並接受別人的領導。」這並不是合作心態。或許有些時候,真的需要有人帶領團隊(雖然我們懷疑真正需要有人領導的情況,遠比大家想像的少),但這種方式真的無法展現出合作的觀點,也無法培養團隊合作。組織完成的大部分事情,其實並不是領導人親自執行的,甚至不見得是領導人促成的。領導人的工作,反而是藉助組織完成的那些事情,來建立架構、環境與態度,而這些都需要合作心態。

現在,我們談論很多關於人際網絡、團隊、工作小組、結盟與知識工作,但我們仍把經理人放在頂端。好吧!想像你自己從一個人際網絡的頂端往下看,如果隔絕於網絡之外,要如何以這樣的方式管理關係?擁有合作的心態,代表你必須進入內部、參與,以及隨時管理,但它還有更深一層的意義:讓管理超越經理人,讓責任能自然流向那些提出構想與執行工作的人。想想那些自我管理的團隊、那些特殊任務團隊;其實,我們應該想想「誰」在管理全球資訊網(World Wide Web)。

管理改變:採取行動的心態

想像你的組織,正像一輛敞篷雙輪馬車被野馬拖著;這對你來說,可能還容易點兒!這些野馬代表組織中所有人的情緒、抱負,以及動機。保持穩定所需的技巧,和轉往新方向一樣多。

從柏拉圖(Plato)到維韋卡南達(Vivekenanda)等哲學家,都曾用這樣的譬喻,來描述控制情緒能量的必要;對管理來說,也同樣有效。行動心態,特別是對高階經理人來說,並不是策馬四處狂奔,反倒是培養對情勢、團隊能力的敏銳觀察力,因而能幫團隊設立及維持方向,並誘導所有人前進。

行動,特別是改變,應該不需要介紹。現在每個人都了解這點,也知道現在需要改變。而這就是問題所在。

現在過於強調行動,而犧牲掉反思。紅十字會是一個不尋常的例子,並不是因為遭遇到這個問題而不尋常,而是因為少有機構像它那樣能夠察覺到自身面臨這個問題,而顯得不尋常。此外,現在大家非常沉迷於改變。我們被無情地告知,生活在一個極度動盪的時代,所有事情都在改變,因此,最好持續保持警戒狀態,提防改變或其他的事。

你看看周圍,看到什麼改變?你的服裝:但你的祖父母也穿棉花與羊毛製的衣物,也扣釦子。你的車:現在的車,還是使用福特T型車的基礎技術。你坐的飛機:這項技術相對較新,第一架商用飛機是在1952 年首航的。你的電話:這項在約十年前的確已發生改變。當然,除非你不用手機。

我們的重點,並不是所有事物都沒有改變。不,有些事一直在改變,就目前而言,最好的例子就是資訊科技。但也有些事一點兒也沒有改變,而我們並未注意到,比方說,鈕扣沒有變。我們把注意力放在改變的事物上,並以此做結論,認為所有的事都在改變。這不是反思心態,也不利於行動心態。我們必須清醒地認清事實,改變並非無所不在,改變的現象也不是今天才有。如果反思心態必須尊重歷史,採取行動的心態便可帶一點謙卑。

改變若無持續性,將毫無意義。有一個名稱,可用來形容每件事隨時在改變:無秩序狀態。沒有人想要生活在這樣的環境中,當然,也沒有組織想在這樣的環境中生存。企業的評價,是來自它銷售的產品,以及它提供的服務,而不是它的改變。因此,在缺乏持續性的狀況下,不可能管理改變。綜上所述,採取行動心態的祕訣,在於動員一切力量來處理需要改變的事物,但小心維護其他方面的穩定。而且,千萬不要搞錯,管理持續性並不比管理改變容易。想想前面提過的那些野馬。

管理改變的主流觀點是笛卡爾(Cartesian):精心擬定的策略,經過小心規畫,呈現為一連串有系統地管理的決策,而這一切最後導致的結果,就是行動。這其實是分析心態,而不是採取行動的心態。肥料大廠孟山都(Monsanto)便是採用這種方式進入基因工程農業:在事前擬好策略。該公司控制種子的品種,並使用特定的殺蟲劑與肥料,因而可以把整套生態系統搬到市場上。它也有研發能力,並且能在全球各地進行研發。因此,它進行一系列出色的併購,並有效地把該公司定位為農業界的微軟。但農人與顧客不怎麼關心這個,他們比較關心永續性,最後,這個計畫終告失敗。

改變若想成功,就不能遵循既定的步驟與公式,尤其是有後續行動的公式。行動與反思必須是自然結合、進行的,其中也包括合作。英國舒馬赫學院(Schumacher Institute)創辦人薩提斯.庫瑪(Satish Kumar)在他最新的著作《你在故我在:仰賴宣言》(You Are Therefore I Am: A Declaration of Dependence)中說得好:如果我們希望能完成有效的改變,最好追求反思性的合作,以及分析性的融入環境。

當然,精力充沛的行動是需要的,但這並不表示要過度活動,或是無止盡地調整架構,而是要保持好奇、警戒及實驗性。改變是一個學習的過程,維持穩定也是。我們或許會認為靜止是常態,改變才是驅動力,其實未必如此。組織中的活躍分子,可能會抗拒別人強加他身上的改變,因為他們知道,這種改變會造成功能失調,相反地,他們可能會自行展開「寧靜改變」(silent change),持續改造現行的運作方式,以追求更佳績效。

整合所有心態

顯然,這五種心態並不屬於嚴格定義的分類方式。我們要給每種心態一個獨特的標籤,但它們顯然互相重疊。它們不只是文字,也不只是隱喻,但隱喻確實可幫助我們了解它們如何共同運作。

想像這些心態是線,而經理人是編織的人。想要好好表現,代表每種心態必須與其他幾種互相交錯,以編織出細緻與堅固的布料。你分析,然後行動,結果卻不如預期,因此你反思。你又再度行動,卻發現自己困住了,然後你發現自己無法獨力完成,必須合作,但要做到這點,你必須進入別人的世界。因此,接下來有更多分析,塑造新的想法。現在,你再度行動:事情進展順利,就像你努力編織的布料終於成形。

但光有一片布料仍嫌不足。組織是一個追求共同目的集合體,就像由不同經理人編織的布料,最後會縫製成一件有用的衣服一樣,組織的經理人也應該合作,用分析、融入環境的方式,把他們的反思行動整合在一起。

我們雖然強調所有的經理人都該深入這五種心態,但大多數經理人還是會傾向其中一、兩項,完全看他們的處境及個人取向。有些人較具有反思性、有些人比較行動導向、有些人較善於分析等。財務與行銷領域,有他們特有的計算型經理人,以處理一大堆分析;業務人員有時又太融入環境;來自人力資源部門的人,對合作有點過於積極。因此,編織的工作常也需要透過合作,經理人必須了解彼此,結合他們的長處。

近幾年來,企業非常在意無縫接軌。我們當然很欣賞精心縫製的接縫,就像讚賞完美整合的心態一般。有效的組織,會用經理人編織出的「心態」,剪裁出漂亮的結果。

(吳佩玲譯自“The Five Minds of a Manager,”HBR , November 2003)



強納森.喬斯林 Jonathan Gosling

英國埃克塞特大學領導力研究中心(Centre for Leadership Studies at the University of Exeter)主任。


亨利.明茲柏格 Henry Mintzberg

位於加拿大的麥基爾大學管理學教授(McGill University),也是《經理人,不是MBA》(Managers Not MBAs )的作者。


本篇文章主題心理