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人才何處尋?

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2014年6月號

挖掘鄉村隱藏版財富

Unlocking the Wealth in Rural Markets
瑪姆塔.卡普爾 Mamta Kapur , 桑傑.達瓦爾 Sanjay Dawar , 維尼特.亞胡賈 Vineet R. Ahuja
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像印度這種大型新興經濟體,鎖定鄉村市場,可望提升企業獲利。但在鄉村地區銷售時,常面對基礎建設缺乏、顧客散居各地等挑戰。本文因此提出幾項成功策略:擬定通路計畫、找出潛在顧客、創造跟通路伙伴及顧客的關係。

當全世界都會區對消費產品的需求都遲緩不振的時候,某些大型新興經濟體的鄉村市場卻成長快速,超過以往。薪資提高創造了日益龐大的中產階級;根據報導,在中國、墨西哥和南非等國,鄉村居民未來薪資的成長前景,比城市居民更加樂觀。在中國,鄉村地區的需求已開始超越城市。

這種現象最明顯的地方就是印度。從2009 到2012 年,印度超過八億人口的鄉村居民,支出達690 億美元,比同時期城市同胞的支出多了25%。預估的成長率也讓人驚訝:根據最近尼爾森市調(Nielsen)的估計,鄉村地區消費的成長速度,是都會區的1.5 倍,目前,印度鄉村地區達120 億美元的消費產品市場,預期到2025 年會達到一千億美元。

除此之外,印度鄉村地區消費者的消費水準也在提升。一般大眾商品正逐漸被名牌商品取代,隨著消費者的可支配所得增加,更昂貴的商品就取代了入門產品。他們的購買力會增加,主要是因為製造業的工作穩定遷移到鄉村地區。瑞士信貸集團(Credit Suisse)估計,過去十年來新建的印度工廠,有將近75%坐落在鄉村地區,目前占了全國製造業近55%的國內生產毛額(GDP),以及所有新製造業工作的70%。因此,從2000 年開始,鄉村地區的平均每人國內生產毛額,以6.2%的複合年增率成長,超越了4.7%的都會區成長率。

許多企業注意到這個龐大的機會,開始加緊努力,以便在印度鄉村市場打下堅實的立足點。不過,它們的成果不一。未建設的交通基礎設施、讓人無法信賴的通訊和電力服務、經銷網路不足,以及散居各地、分布廣泛的消費者,都使得企業必須耗費極大成本,才能建立可獲利的事業,而且,也不容易找到能協助確認、銷售和服務鄉村地區顧客的合作伙伴。

為了更了解印度鄉村地區的挑戰,我們進行一項為期三年的研究,調查了七十家企業,訪問九個不同產業超過四十位高階主管。根據這些努力,以及針對另一百家企業的鄉村銷售、經銷策略的次級研究,我們找出一群市場上的領導企業,這些公司採取創新步驟,贏得鄉村市場的占有率並獲利,而且,鄉村市場的營收成長超越都會區。

讓這些組織脫穎而出的因素包括:清楚了解如何在鄉村地區打造實際可行的經銷通路、找出有利可圖的新顧客族群、努力贏得通路伙伴的忠誠,以及打造跟顧客持久的連結,以建立堅實的「先驅者優勢」(first-mover advantage)。

1. 發展通路策略

運用合乎成本效益的方式,把商品運送到印度鄉村地區的居民手中,是滲透這些市場的關鍵第一步。聰明的企業已經發現,甚至在採取似乎已成常識的確認和接觸目標顧客等行動之前,就應該先聚焦在經銷通路上。

企業運用各種策略,把它們的經銷網路拓展到鄉村地區(見表:「銷售和經銷通路方法:利與弊」)。雖說如此,最成功的企業卻採用多管齊下的方法。舉例來說,年營收約七十億美元的大型綜合企業ITC,它的都會區食物經銷網路,在合乎傳統的「經銷商─批發商─零售商」模式之外,另外又添加了三個層級的通路。在人口介於一萬到兩萬人的鄉村地區,且交通基礎建設足夠、但需求不足以支持傳統經銷商的地方,ITC 仰賴規模較小的次級經銷商,供應的產品種類較少,但適合當地口味。

有些地區道路雖良好,但人口更稀少,約只有五千到一萬人。這些地區就跳過經銷商,以廂型車來服務,直接把ITC 的產品供應給零售商。零售商使用行動科技,為當地顧客訂購適當的貨品,用廂型車定期送貨,一星期可多達三次。

規模更小、更難抵達的微型市場,人口低於五千,而且沒有鋪設路面,則由兩輪車或三輪車來提供服務。司機每星期來一到三次不等,送貨到街頭零售亭,供應的ITC 商品通常是較小包裝,且售價較低。透過這樣的方法,ITC 讓商品在相當偏遠的地區獲得曝光,醞釀未來對這些產品的需求。

印度最大的汽車製造商塔塔汽車(Tata Motors),已增加了兩個間接通路,來加強現有的經銷商網路;現有經銷網著重人口超過十萬人的都會型、半都會型城鎮。從2010 年開始,公司雇用並訓練當地居民,讓他們成為塔塔汽車的「鄉村顧問」,幫助現有經銷商的銷售團隊創造銷售機會,獲取佣金。除此之外,塔塔汽車也跟當地各家加油站的老闆形成伙伴關係,他們如果把加油站顧客可能購車的銷售機會,提供給塔塔的經銷網,也同樣可獲得佣金。塔塔汽車以這些方式,來加強它的直接經銷商通路,結果小型商用車輛銷售額提高了20%。在六個邦試行這項方案後,塔塔汽車目前正推廣到全國,期望每年在鄉村地區能增加銷售七萬輛汽車,帶進五億美元營收。

其他公司,比方說通訊服務供應商「構想手機」(Idea Cellular),則是找到合乎成本效益的方法,來打造完全獨立的鄉村地區銷售團隊。為了複製都會區直接經銷的模式,構想手機招募且訓練約四千名住在村子裡、靠近手機訊號塔的年輕人,暱稱他們為「大地之子」。為了更進一步拓展銷售觸角,公司在這些當地員工之外,還增加了往來各地的「鄉村代表」,這些人需要額外收入,原本就已為了自己的生意,而出差到偏遠村落去。

有些企業採用「鄉村創業家」(village entrepreneur)的模式,跟獨立企業合作,有時候則是協助創業。印度沃達豐電信公司(Vodafone India)已設立了迷你店鋪的網路,稱為「紅店鋪」,因為沃達豐電信的商標是紅色的。這些迷你店鋪由當地人經營,他們開店的投資金額為35,000 盧比到五萬盧比(大約580 美元到830 美元)。店鋪的設計,符合半徑範圍在18 到32公里之間顧客的所有通訊需求,從銷售、訊號連結,到技術支援。這個銷售網非常成功,將近5,500 個紅店鋪共服務9,400 萬名鄉村用戶,他們約占印度沃達豐電信目前全部顧客的60%。

銀行服務公司「菲諾支付科技」(FINO PayTech)也用類似的方法,建立一個網絡,由超過38,000 位自雇「銀行通訊員」(banking correspondent)組成。菲諾支付科技公司提供這些銀行通訊員適當的科技,付費給他們執行銀行的前端營運作業:在放款、開戶,以及為鄉村地區顧客提供保險和匯款等服務時,進行審查。平均來說,銀行通訊員每個月可多賺兩千到三千盧比的額外收入,同時服務26 個邦裡超過7,600 萬名的顧客。

2. 確認潛在顧客

一旦領導企業在一個區域打造好經銷通路,它們就會鎖定那個區域裡的鄉村聚落,專注進行擴張。在四或五個大型邦裡的少數幾個龐大聚落,可能會跟分散在全國地區的大量鄉村,擁有相同的市場潛力,但服務前者更具成本效益。目前,企業正投資大量資源,進行詳盡的市場調查,以便找出有潛力、有足夠需求、可迅速創造利潤的聚落。

在這個過程中,企業發現新奇的顧客族群。舉例來說,汽車製造商瑪祿緹鈴木印度公司(Maruti Suzuki India)在2007 年嘗試進入鄉村地區時,發現了好幾個不同的群體,可能成為汽車銷售的對象,包括居住在塔米爾納都邦的提魯成格德鎮(Tiruchengode, Tamil Nadu) 種植薑黃的農民,以及喜瑪洽爾邦(Himachal Pradesh)的蘋果農民。目前在大多數月份,對這些顧客群的月銷售量穩定達到35 至50輛汽車,收穫季節的銷售量則為兩倍。

類似的情況是,塔塔汽車訪問目標市場裡超過兩千位小型商用車輛的鄉村車主,結果也發現三群新的顧客群:21 到30 歲、低度就業或失業的年輕人,他們認為自己當老闆的一個好工具,就是擁有小型商用汽車,並用來營業;投入大規模農業活動、尋求額外收入的家庭;為當地學生和物資尋找交通工具的商店老闆、小型企業和學校。

許多領導企業都在運用先進、複雜的科技,為類似的市場打造全面和多面向的遠景。舉例來說,「地理資訊系統繪圖」(GISmapping)便能結合並分析大量資料:包括政府和私人供應商的人口資料;社區財富的具體指標,比方說,郵局、銀行分行、學校和醫院;不同群體的價值觀、態度和行為的相關資料。

全球最大的非傳統及自然健康照護企業「達布爾公司」(Dabur), 就運用了GIS 的工具,找出十個邦裡的287 個繁榮區域,做為潛在市場。當公司在某個地區建立據點之後,以「測試並學習」的方法來建立規模,把GIS 地圖和經濟資料整合在一起,以便在每個月為它的經銷網找出一個全新的族群,利用路線規畫的軟體,讓貨物運送達到最佳化。達布爾公司運用這樣的方法,迅速擴大業務,並超過了原本在18 個月內服務三萬個村子的目標。目前,即使整體毛利率有改善,鄉村市場的銷售成長率,還是比都會區高了42%。

3. 打造與通路伙伴的密切關係

隨著鄉村市場的競爭愈來愈激烈,跟有能力的通路伙伴建立關係,就變得更重要。聰明的關係發展,可協助最成功的企業培養深具價值的合作伙伴,維持與他們的關係,並讓它們保持積極態度。

舉例來說,構想手機給予各地的「大地之子」銷售人員更大的領域,涵蓋手機訊號塔附近的幾個村子,如此一來,公司就能跟利潤較高的汽車經銷商,以及產品製造商,互相競爭銷售人才。跟其他公司配合的經銷商,之前每個月平均可賺四千盧比(66 美元),現在能賺一萬盧比(166 美元),甚至還要同時降低構想手機的銷售成本。

許多企業低估了跟通路伙伴打造真正共生關係時,需要多少時間、財務資源,以及高階主管的關注。不過,可口可樂公司了解這項活動的重要性。透過提升合作伙伴的技能來建立忠誠度,可口可樂設立了改善方案,目標是教導印度鄉村地區的零售商,如何管理店鋪、存貨、顧客、財務和商品推銷。訓練課程有的是在教室裡上課,有的則透過「可口可樂行動大學」(Coca-Cola University on Wheels):一種往來內陸各地區的客製化巴士,以接觸偏遠村落的傳統雜貨零售商。

可口可樂公司後續推出一項訓練課程,針對路邊小吃店的店主和經理,教導他們有關衛生、顧客滿意度、品牌及其他事項。這項課程的試行階段已在四個城市裡執行,未來幾個月計畫推行到其他城市。

可口可樂也把鮮紅色、有著大家熟悉的公司商標、由太陽能供電的大型冷藏箱,提供給許多鄉村地區的零售商。在沒有電力或供電不穩的地區,商人無法讓飲料維持低溫,這些設備因此成了一大便利。提供太陽能冷藏箱,讓可口可樂的鄉村地區零售量增加五倍。

4. 創造與顧客的持久關係

鄉村居民的購買決定,有相當大的程度,是取決於個人的關係,以及彼此之間的信任。就這個方面來看,鄉村市場跟交易取向的都會市場不一樣,前者需要能把企業和它們的商品,整合進社會脈絡的策略。

透過利害關係人建立信任

最成功的企業,會跟眾多社區成員建立聯繫,打造關切消費者需求的名聲,而不只是追求公司的利潤。諾華製藥公司(Novartis)便透過「健康家庭」計畫,創造了這樣一個協調一致的生態系統。在都會市場,諾華是印度頂尖的藥品供應商,提供疼痛管理、器官移植、免疫學、心血管疾病,以及癌症等疾病相關用藥。相較之下,健康家庭計畫則聚焦在影響鄉村婦女和孩童的健康議題,主要是乾淨的飲水和衛生、營養不足、鐵質攝取不足、疫苗、肺炎和糖尿病。

為教導鄉村居民這些議題,諾華招募和訓練巡迴的健康教師。這些教師通常都是社區信任的當地婦女,每天步行或騎腳踏車拜訪兩個村子。她們會跟鄰居建立長久的關係,因為她們解決了最常見的健康威脅,而不只是諾華提供醫藥的那些疾病。

為了銷售產品,諾華製藥雇用了另一批銷售人員,稱為健康監護員(health supervisor)。他們舉辦巡迴的「健康營」,把藥房、醫師和醫院的服務結合在一起,治療村民,並提供預防醫學照護,以確保即使在最偏遠的地方,都能取得諾華的藥物。

目前,健康家庭計畫有530位健康教師和監護員,分布在十個邦,是印度最大的私人健康照護計畫。健康教師接觸過3,300個村子,幫助了數百萬人。健康監護員分發藥物,不只是諾華自家的藥品,也包括學名藥、疫苗和成藥,給超過29,000 家藥局和近39,000 名醫師。即使這個計畫非常複雜,仍在推行三十個月之後,就達到損益兩平。諾華製藥估計,這項計畫的2013 年營收是480 萬美元。受到健康家庭計畫在印度的成功經驗鼓舞,諾華已把這項計畫擴展到其他新興市場,包括肯亞、印尼和越南。

跟有影響力的人建立關係

若要在印度鄉村地區建立品牌,口碑效應很重要,比在都會地區的角色更重要。能獲得眾人尊重的老師、健康照護專業人員,以及社區裡擁有崇高地位的其他人信任,便可增強行銷的訊息。

聰明的企業會判斷,哪些利害關係人可能最有影響力,也願意給予支持,然後找到方法來贏得他們的忠誠。舉例來說,塔塔汽車運用了當地老師、健康專業人員和技師,提供他們詳細的產品說明書,一片註明他們是「汽車專家」的板子,讓他們放在住家外面,藉此讓他們把潛在顧客轉介給經銷商。另一家汽車製造商「阿述克里蘭」(Ashok Leyland),則是向卡車司機詢問對車輛設計的意見,藉此與他們建立關係。這項納入外人參與的行動,讓駕駛人感覺受到重視、獲得授權,傾向偏好阿述克里蘭的品牌。公司充分運用這項良好商譽,推出「成為車主」活動,協助卡車司機購買車輛,達成自己當老闆的目標。除此之外,阿述克里蘭也訓練技師學習新產品、提供工具,並讓參加者獲得認證。

保有顧客

當企業逐漸深入鄉村市場,就必須加強各項做法以保有顧客。領導企業的做法是,提供足以信賴、穩定一致、合乎成本效益的售後服務,以及投資促成顧客的長期福利。

售後服務在鄉村地區非常重要。產品損壞而無法修好,就相村地區,這種情況可能會讓你永遠失去全村的消費者,因為口碑效應非常強大。大多數公司都依賴銷售人員,在銷售後協助鄉村顧客;但位居市場領導地位的企業,則是打造專屬的服務基礎架構,它們雇用當地居民,在自己的村子裡提供簡單的支援,也採用創新的方法,來降低提供服務的成本。當於做了承諾卻無法信守。在鄉村地區,這種情況可能會讓你永遠失去全村的消費者,因為口碑效應非常強大。大多數公司都依賴銷售人員,在銷售後協助鄉村顧客;但位居市場領導地位的企業,則是打造專屬的服務基礎架構,它們雇用當地居民,在自己的村子裡提供簡單的支援,也採用創新的方法,來降低提供服務的成本。

舉例來說,「構想手機」仰賴之前用於行銷的行動廂型車,來提供顧客服務。每輛廂型車通常都載著影印機、照相機,以及銷售代表,協助村民完成文件驗證。比方說,如果SIM 卡無效或鎖住,顧客便可以到行動廂型車去解決問題。

除了特別留意要實踐品牌承諾之外,龍頭企業也致力維持鄉村居民對它們的信任,做法是把公司本身的長期利益跟當地社區的發展,透過大大小小的方式連結在一起。舉例來說,阿述克里蘭的車主關懷方案,就是在塔米爾納都邦的豪蘇爾市(Hosur)設立醫學中心,車主可在那裡獲得免費的健康檢查和諮詢服務。

另一項方案則是「萬事如意」計畫,提供獎學金給車主表現優異的小孩。2010 年推出的這項方案,到目前為止,已讓兩個邦裡的650 位符合資格的學童受益。

2007 年,汽車製造商瑪辛卓(Mahindra)展開「欣欣向榮」計畫,以加強拖引機經銷商跟顧客的關係。一開始,每個經銷商先投資4,850 美元,瑪辛卓公司升級經銷商的基礎設備,以提供農民許多服務和資訊,包括天氣、害蟲、作物價格、土壤和灌溉水的測試設備,以及農場的生產力。透過162 個欣欣向榮計畫中心,瑪辛卓已協助超過三十萬名農民;公司的目標是在2020年時,把受惠農民增加到一百萬人。

2006 年時,塔塔全球飲料公司(Tata Global Beverages)成立了一項稱為「大家都到鄉村去」的非營利專案,專案有兩個目的:在鄉村地區推銷茶飲料,以及補貼社區裡小型企業主和弱勢成員的收入。塔塔全球飲料提供的茶飲料,成本足以創讓銷售人員獲得很好的利潤,包括零售店店主,以及挨家挨戶販賣茶飲的弱勢族群,像是單親媽媽、殘障人士、失業的年輕人、鰥夫寡婦、退休人士等,全都能受惠。一開始,這項專案先在北方邦(Uttar Pradesh)的幾個地區試行,之後已推展到其他八個邦。

更大的挑戰、更大的獲利

破爛的道路,分散的市場,質疑、要求嚴苛、偏好特殊的顧客,缺乏熟練的銷售人員,低度發展的銀行和信用體系,想要克服這些障礙,就需要決心。因此,我們不意外地發現,成功與否,取決於下列兩項因素:企業認為鄉村市場對自己的成長,在策略上的重要程度為何,以及產品、包裝、定價、通路和營運模式上的創新程度。

接觸到鄉村市場雖然充滿挑戰,但光是接觸市場並不足以讓業務蓬勃發展。因此,企業現在更需要轉型策略,才能在這些市場成功發展。而且,企業必須迅速行動。企業若能在早期即進入市場,並確實取得一個與對手有所區隔的定位,才能超越靜坐等待的競爭對手,獲得重大的優勢。

( 蘇偉信譯自“Unlocking the Wealth in Rural Markets,”HBR ,June 2014)



瑪姆塔.卡普爾 Mamta Kapur

埃森哲高績效學院(Accenture Institute for High Performance)研究員,在上海與孟買工作。


桑傑.達瓦爾 Sanjay Dawar

埃森哲策略顧問公司(Accenture Strategy)董事總經理暨印度事業負責人,辦公室在新德里。


維尼特.亞胡賈 Vineet R. Ahuja

埃森哲策略顧問公司主管,辦公室在孟買。


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