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人才何處尋?

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2014年6月號

別讓Google吃掉獲利

Mastering the Intermediaries
班傑明.艾德曼 Benjamin Edelman
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零售商大多會尋求Google 推介顧客、製造商大多會在亞馬遜網站銷售產品。這些網站可能吃掉企業創造的一大部分價值。本文提出與Google、亞馬遜、Kayak 等打交道的策略,協助企業降低對這些力量強大平台的依賴。

在日益數位化的世界中,企業和消費者極為明顯地更加依賴許多力量強大的平台。平台當然不是新近才有的。三十年來,航空公司一直依賴電腦化訂位系統,以接觸旅行社和關鍵顧客。但平台依賴性現在無處不在。幾乎每一家零售商都在尋求Google 推介顧客,而且很難找到一家製造商,不在亞馬遜(Amazon)網站銷售產品。

從許多方面來說,這是件好事。中介商經常提供寶貴的利益:它們讓買家更容易找到需要的東西、協助設定標準,以及讓人容易貨比三家,因此可以改善效率,維持市場運轉順暢。但企業創造的價值,也可能讓它們吃掉高得不成比例的一部分。例如,餐廳業者在Foodler 或GrubHub 等線上入口網站刊登,每筆接單通常需要支付15%的費用。餐飲業者的淨獲利率往往只有個位數,所以這是很大一筆開支。此外,這些成本不會因競爭而消失,大部分市場在一番角逐之後,只會剩下一、兩座主導平台。其他產業的經濟面也類似(見邊欄:「強大平台取走價值」提到的一些例子)。

大多數公司覺得別無選擇,只能忍氣吞聲,依照中介商的規則行事,支付它們要求的費用。但他們錯了。平台業主並非所向無敵,精明的供應商可利用一些做法奪回價值,或是至少保護自己不被予取予求。本文提出四項策略,協助企業減低對強大平台的依賴。

策略1 利用平台需要完整性的弱點

大部分中介商都使一招極為簡單的威脅:如果一家企業不同意它們開出的條件和費用,便把它除名,不得使用它們提供的服務。這個威脅的力量強大,廣告主認為,從Google 的網頁消失,無異於被判死刑。

但不是所有的除名威脅都那麼可怕。在2004年推出的旅遊搜尋引擎Kayak,從一開始就告訴使用者,說它會提供「全面、客觀的搜尋結果」,包括Expedia 和Orbitz 等一般線上旅行社不列名的航空公司。這種做法很早就給Kayak 的搜尋結果帶來好評。

這座新平台帶來的威脅顯而易見。如果Kayak變得太過強大,航空公司可能會別無選擇:若不支付很高的刊登費,就得眼睜睜看著Kayak 把乘客推介到競爭對手那裡。但美國航空公司(American Airlines)發現,Kayak 有它自己的罩門。原來,它已承諾給使用者看到完整的搜尋結果,而在許多市場,美航都居於龍頭地位,例如,從紐約到洛杉磯、紐約到倫敦等主要航線的航班數最多。

Kayak 為了向那些城市的使用者證明它沒說假話,就必須把美航的航班包括在內。其實,我們甚至於可說Kayak 需要美航,高於美航需要Kayak,所以美航能和它談判優渥的條件。例如,Kayak 承諾,美航的航班只會連結到美航網站,而不是透過Expedia 和Orbitz 等網站連到美航(直接連結到美航的網站,可以降低美航的成本)。此外,Kayak 不得不依客觀的標準,給美航航班相當突出的地位。所有跡象都顯示,美航沒有支付一分錢給Kayak。對這家航空公司來說,這是非常好的協定。其他大多數航空公司都同意付費給Kayak 推介使用者,而且從來沒考慮要求它直接連結到自己網站。

房地產是讓我們看穿平台罩門的另一個好例子。大多數城市中,房屋仲介商的市場集中度很低:獨資業主仍能生存,中型仲介公司很常見。我們可能預期少數幾座力量強大的線上平台,會向不動產專業人士收取很高的費用。但平台需要把市場上所有求售物件都列出;不動產入口網站刊登的物件如果不完整,對找房子的人來說,價值就會大打折扣;此外,它們不能只是複製其他來源的求售物件詳細資訊:有些事實可能屬於公共領域(例如地點和大小),或是沒有著作權(例如詢價和求售天數),但據了解,複製某物件的照片需要取得行銷該物件的仲介商許可。

因此,房地產網站知道必須提供重大的價值給仲介商,以勸誘他們加入。例如,Zillow 不只不收費刊登物件,還凸顯行銷物件的仲介商名稱。而且,加入網站的任何仲介商,都能直接收到感興趣的瀏覽者發送的訊息。不妨想像Zillow 每刊登一樣物件,就收取數百美元(某些仲介商可能願意支付),才提供這些服務,情況會如何。由於平台需要力求完整,所以仲介商占了上風。

策略2 確認並反擊差別待遇

如果亞馬遜把它自有品牌「亞馬遜倍思」(AmazonBasics)產品的負面評論都刪除,或是如果iTunes 商店偏愛使用蘋果公司(Apple)廣告,而不是使用競爭對手服務的微型應用程式(app)製本文觀念精粹造商,想像一下,會招來什麼樣的強烈反彈。競爭對手和消費者一定得理不饒人地大喊犯規。面對這類投訴的威脅,平台不敢公然偏袒自己提供的服務。

但潛在的反彈,不會阻止它們試著以較不明顯的手法差別對待競爭對手。2009 年,Google 想收購Yelp,但因兩家公司無法就價格達成共識,交易告吹。此後不久,儘管Yelp 多年來是餐廳搜尋結果中最常被引用的網站之一,卻開始較不常出現在Google 的搜尋結果中,相形之下,Google Local 的條目突然取得顯著的位置。

Yelp 懷疑Google 操控它的搜尋演算法,以推廣本身的評論服務。2011 年,Yelp 執行長傑瑞米.史托普爾曼(Jeremy Stoppelman)在參議院的聽證會上,說Google「總是把連結到自身消費者評論網站的條目,放到最顯眼的位置,而不顧……內容是否最為相關」。網路測量服務公司comScore 的資料,證實了他的說法。2010 年,一些使用者顯然注意到Google 沒有經常連結到Yelp,因為他們用Google 搜尋時,加上Yelp 這個字的次數增加了50%。舉例來說,如果搜尋餐廳Rialto,沒有看到使用者想要的Yelp 連結,他可能試著打進「Rialto Yelp」。值得注意的是,使用者只在Google 上改變搜尋字詞,而不是改用Bing 和雅虎(Yahoo!)這些沒有差別對待Yelp 的網站,所以史托普爾曼更加關切。在Yelp 的投訴、主管機關的調查,以及使用者可能反彈的種種壓力下,Google 有所收斂,縮減了它的改變。

指控平台差別對待時,務必拉攏顧客站到同一陣線。其實,在有些情況中,投訴的源頭正是他們。2008 年起,eBay 的AdCommerce 和FeaturedFirst 計畫,允許花錢的賣家出現在搜尋結果上層。這些計畫受到賣家歡迎,因為提高能見度,帶來更多人標購和銷售。但使用者表示,這座網站比較難用,尤其是和亞馬遜、其他較簡單的快速購買網站相比,更顯得難用。使用者的投訴,還提到任意排序和列出不想要的條目,焦點小組也證實eBay 的網站感覺雜亂無章。失去使用者比失去廣告收入還糟,所以eBay 在2010 年結束這些計畫,理由是需要「集中焦點……專注呈現和買家搜尋最為相關的物品」。

的確,平台供應商不接受「可以強迫平台平等對待所有賣家」的想法。建立平台很花錢。美國航空公司在1960年代建構的著名SABRE訂票系統, 花了高達十來架747 飛機的成本,因此,美航認為應該依它覺得合適的方式, 自由配置這套系統。這方面的爭論繼續存在:加州大學洛杉磯校區(UCLA)法律教授尤金.沃洛赫(Eugene Volokh)在2012 年的白皮書中指出,美國憲法第一修正案禁止主管機關干預Google 決定連結到哪裡。2012 年,曾獲最高法院提名的羅伯.博克(Robert Bork)與喬治城大學(Georgetown)教授葛列格里.席達克(Gregory Sidak)共同撰文,質疑Google 把自己的服務放在最高位置,是否真的傷害到任何人。這兩篇文章都是Google 委託撰寫的。

只要消費者沒注意到或不關心,平台供應商通常能悄悄運用相當微妙的差別對待做法。儘管如此,大眾的強烈抗議和主管機關的關切,會形成一道重要的防線,阻止中介商為所欲為,一味照顧自身的服務。公司絕對值得花時間,探究疑似差別對待的行為,是否可能演變成公眾關注的焦點。

策略3 支持或創建一座替代平台

原則上,平台之間的競爭,有助於改善賣家的地位。當多個平台相互競爭,賣家通常更容易得到較好的條件。例如,不滿意的賣家可以離開收費高的大平台,轉進規模較小的幾個平台,因為它們合起來,或許可以接觸一樣多的使用者。但平台我們也發現,平台的規模和觸角,往往不如表面上看到的那麼穩定,而且,精明的賣家和正確的伙伴合作,也許能引進一股相當強大的競爭力量。以美國最大電影院集團君豪娛樂(Regal Entertainment)為例,2000年代初,君豪受到似乎即將主宰電話和線上售票服務MovieTickets 威脅。君豪的因應方法,是聯合 UnitedArtists、Hoyts 等其他大型連鎖電影院共組 Fandango。它們協力合作,封殺了MovieTickets 繼續擴張;其實,Fandango 的規模最後甚至超越 MovieTickets。

我們在飯店業看到類似的發展。2012 年,六大連鎖飯店推出稱作房間鑰匙(Room Key)的搜尋服務。房間鑰匙和線上旅行社一樣,熱切地想要提供全面的搜尋結果;但它沒有向飯店業者收取很高的每筆訂房服務費用,而是把消費者直接引導到飯店本身的網站去訂房。飯店可以向房間鑰匙購買廣告,以取得更顯著的位置,但這方面的成本低於其他配銷通路,而且飯店把省下來的錢,用來提供更大的訂房彈性和常客計畫優惠,回饋給消費者。

這種行動方案的一大風險,當然在於賣方轉移到新平台後,可能會把使用者留在舊平台。主要的連鎖飯店仍然使用舊平台,繼續接觸它們的長期顧客。這表示那些使用者不需要轉換到房間鑰匙。要成功推出一座新平台,可能需要投入更深,冒更高風險。

可能失去顧客,不是唯一的重大挑戰。賣家創建自己的平台時,必然會放上自家的貨品,但平台若要穩健經營,也需要競爭對手供應的東西。與競爭對手聯手,不可避免會引來反托拉斯的問題;當你的伙伴也是競爭者時,眾所周知合資經營會面臨的許多挑戰,也會加劇。

策略4 直接交易

很多消費者透過一座平台買東西,不是因為容易,而是因為沒辦法向賣家直接購買。直接購買的管道,只要提供合適的誘因和投資一點錢,就能吸引至少一些消費者,用直接管道取代平台供應商,並降低平台供應商挾自己地位作威作福的力量。

以顧客訂餐外帶或外送為例,近來許多餐廳允許消費者透過Foodler、GrubHub、Seamless 等入口網站在線上訂餐。如果顧客是要線上訂餐的便利和準確,這些入口網站往往是唯一的選擇。但如同我們說過的,它們向餐廳收取很高的費用,也堅持有權對這些餐廳的顧客行銷競爭業者的餐食。這等於要求在訂餐入口網站上經營成功的餐廳,把它的電子郵件名單交給競爭對手。此外,一旦顧客使用某個入口網站,他們往往黏著在那裡,所以,餐廳和飯店如果想保住顧客,就別無選擇,只能繼續待在那個入口網站。要是入口網站能帶來許多新顧客,所有這一切可能比較好忍受,但事實是,使用那些入口網站的顧客,對餐廳往往已各有所好。

餐廳並不需要現有的入口網站提供線上訂餐服務,但很多業者並不知道這點。線上訂餐所需的功能,像是瀏覽菜單、選擇餐點、經由電子郵件或傳真送交訂單給餐廳,以及處理付款,連小公司的資訊科技能力也能提供。一些提供租用軟體服務的公司可單獨提供這些功能,餐廳因此能以低廉許多的價格,提供線上訂餐的便利。例如,iMenu360的收費低到一個月只要二十美元,而且不收顧客訂餐費。

一些顧客如果有機會,會盡快改為直接購買。但如果餐廳想要脫離訂餐入口網站,就應該在自己的網站上賣較低的價格。入口網站當然會試著防範這種情形,而要求平台上標示的價格和餐廳的直購價相符,但餐廳可以藉提供直購顧客優惠券、贈品,以及其他特殊禮遇,來規避平台的規定。

企業可以使用類似的方法,以減低對搜尋引擎廣告的依賴。當廣告主透過Google 接觸顧客,廣告費用往往高達收入的10%。這些成本顯然讓公司無法提供顧客較低的價格。精明的零售商需要找到方法,吸引使用者直接到它們的網站購物,而不必把高成本的搜尋廣告費用,轉嫁到使用者身上。線上現金回饋網站是一種可能的做法:例如,零售商回饋一點現金到Fat-Wallet,可以誘使使用者開始在它那裡購物,而不到Google 買東西。如此一來,零售商就不必支付搜尋廣告費用,而且較低廉的價格,通常能促進更多消費支出。如果這麼做,零售商當然是從一家中介商換到另一家。但FatWallet有眾多競爭對手,因此它從零售商收到的付款,幾乎全數回饋給消費者。而由於現金回饋金額,通常只占搜尋廣告成本的一小部分,這種方法有助於減低零售商的淨開支。

一般來說,力量強大的平台會設法讓消費者覺得,它提供的服務是免費的;新加坡國立大學(National University of Singapore)教授朱利安.懷特(Julian Wright)和我稱為「價格連貫性」(price coherence)。賣家支付費用給平台之後,顧客會覺得那座平台不收費,因此選擇使用,即使它給的好處少之又少。畢竟,顧客會覺得,離開平台會失去那些好處,去別處購物也沒省到什麼錢。但平台收取的費用,可能遠高於顧客實際上認為使用平台的價值,使得平台成為顧客和賣家無效率的選擇。在此同時,平台的使用者網路愈大,賣家的成本愈高,最後會導致產品價格提高,把成本轉嫁給顧客。總之,如果顧客曉得賣家提供了替代購買途徑,而且售價低於表面上免費、但實際上昂貴的平台,他們會直接和賣方交易,或是透過成本較低的平台去購物。

互有勝負

力量強大的線上平台和賣家交手,享有重要的優勢,不只在規模上,在精緻度、訂價結構、使用者行為也享有優勢。因此,線上平台可少量投資,卻享有相對於賣家不成比例的利潤;賣家必須存放商品、生產產品、實際上動手做事情。但賣家不是全盤皆輸。許多平台力求完整,所以即使是小賣家,也必須挽留。同時,當一座平台偏袒某些合作伙伴,也懲罰其他賣家,會有引起使用者不悅,以及主管機構關切的風險。精明的賣家如能妥為規畫,也可運用日益便宜的資訊技術,吸引顧客直接購買。這並不是說,這件事做起來很容易,因為力量強大的平台,有充分的理由去加深和維持賣家對平台的依賴。但賣家努力推動直購是值得的。

(羅耀宗譯自“Mastering the Intermediaries,”HBR , June 2014)



班傑明.艾德曼

班傑明.艾德曼 Benjamin Edelman

哈佛商學院副教授。他提供許多公司顧問諮詢服務,那些公司當中有許多都使用Google 和本文提到的其他平台,或是與那些平台競爭。


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