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藍海領導力

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2014年5月號

飛越文化地雷

Navigating the Cultural Minefield
艾琳.梅爾 Erin Meyer
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本文提供的「文化地圖」,包含八個量表,代表最常出現文化落差的管理行為。比較某國籍與另一個國籍的人在這些量表上的表現,可解讀文化如何影響日常的協同合作,有助於了解如何與外國人員有效合作。

艾倫服務於一家以色列公司,當他赴莫斯科接掌公司才剛收購的製造廠時,以為應該很快就會適應了(艾倫並不是真實姓名,稍後提到的其他經理人也一樣)。雖然他從小在特拉維夫(Tel Aviv)長大,但他父母都在俄羅斯出生,所以他很了解俄羅斯文化,也說得一口流利的俄文。他把以色列團隊管理得很好,而且曾在加拿大領導一個大型組織,但擔任莫斯科的新職六個月後,他仍很難管好莫斯科團隊。他究竟做錯了什麼?

要回答這種問題並不容易,雖然我已花了16年研究文化差異對企業成功的影響。關於這個主題的研究和文章有很多,但多半無法詳細說明相關情況,不能讓經理人真正應用在國際間的工作,或是與外國同事合作。結果經常會仰賴一些已遭濫用的陳舊名詞,只根據一、兩個面向,把不同文化的人們分成一些刻板的類型,例如,日本人階級分明,或是法國人以細膩微妙的方式溝通。這可能導致過度簡化和錯誤的假設,誤以為日本人總是由上而下作出決定,或是法國人在提供負面反應意見時都很迂迴。於是當你遇到法國同事坦率批評你的缺點,或是日本客戶希望廚師和清潔人員支持,才會決定是否交易,你可能會感到很驚訝。

我一再發現,甚至連經驗豐富和見多識廣的經理人,也會對其他文化背景人士的作為有錯誤期望。其實,文化相當複雜,無法單就一、兩個面向來進行有意義的評估。

為協助像艾倫這樣的經理人克服這種複雜度,我根據我的研究領域裡許多人的研究成果,發展出一個稱為「文化地圖」(Cultural Map)的工具。它包 含八個量表,代表最常出現文化落差的八種管理行為。比較不同國籍的人在每個量表上的表現,就可解讀文化如何影響日常的協同合作。接下來我會介紹這項工具,說明它可以如何協助你,並討論在應用它時會面臨的挑戰。

文化地圖

地圖上的八個量表,是根據數十年來,從多個角度探討文化的學術研究而設計的。在這個基礎上,我加進自己的研究,並獲得驗證:我與數千位高階主管進行廣泛訪談,他們確認或更正我的研究發現。這八個量表及衡量指標如下:

溝通

當我們說某人是溝通高手,實際上是指什麼?不同社會的答案差異很大。我根據「溝通」量表比較不同的文化,評估它們屬於高語境(high context)或低語境(low context)的程度,這是美國人類學家愛德華.霍爾(Edward T. Hall)提出的衡量指標。在低語境文化中,良好的溝通是精準、簡單、明確和清楚的,以表面意義來了解訊息,也認同應該為了釐清而重說一次,以書面陳述訊息的情況也一樣。在高語境文化中,溝通是複雜、微妙和多層次的,訊息通常是隱含而不直接明說,較少以書面形式提出,大多是開放供人解讀,至於怎麼解讀,要看對言外之意的領悟而定。

評估

所有的文化都相信,應以建設性的方式提出批評,但「建設性」的定義有很大差異。這個量表評估對「直言」和「圓融」的負面意見的偏好。一般人通常將「評估」與「溝通」混為一談,但許多國家在這兩種量表上的表現不同。例如,與美國人相比,法國人算是高語境(含蓄)的溝通者,但他們在批評上比較直接。西班牙人和墨西哥人的語境層次相同,但西班牙人在提出負面意見時坦白得多。這個量表是我自己設計的。

說服

你說服他人的方式,以及你認為具說服力的論點類型,深深根植在你所屬文化的哲學、宗教、教育等方面的假設和態度裡。根據這個量表來比較各國,傳統的做法是:評估他們如何平衡整體和特定的思考模式。一般來說,西方高階主管會把一個論點,劃分成一系列截然不同的部分(特定思考),而亞洲經理人往往會說明,各個部分如何組合在一起(整體思考)。除此之外,來自南歐與德國文化的人們往往發現,最有說服力的是演繹論點(我稱為「原則第一」的論點),而美國和英國經理人較可能受到影響的是歸納邏輯(我稱為「應用第一」的邏輯)。特定認知模式和整體認知模式,是美國社會心理學教授理查.尼茲彼(Richard Nisbett)的研究,演繹/歸納的部分則是我本身的研究。

領導

這個量表衡量的是對權威人物展現的尊重和服從程度,把各個國家放在一個從「平等」到「區分階級」的光譜上。「領導」量表有一部分是根據權力距離(power distance)的概念,最先作這項研究的,是荷蘭社會心理學家吉爾特.霍夫斯塔德(Geert Hofstede)於1970年代在IBM進行的十萬次管理研究調查。這個量表也利用華頓商學院教授羅伯.浩斯(Robert House)及同仁針對62個社會作的「全球性領導與組織行為效能」研究(global leadership and organizational behavior effectiveness, GLOBE)。

決定

這個量表是根據我個人的研究結果而設計的,主要評估一個文化重視共識的程度。我們通常假設最講究平等的文化,也會是最民主的,而最強調階級的文化,會容許上司作出片面決定。但其實並不一定是如此。德國人比美國人更重視階級,但也比美國同事更可能先達成共識再作決定。日本人則是非常講究階級,也很重視共識。

信任

來自大腦的「認知信任」,可能與發自內心的「情感信任」相反。在以任務為基礎的文化中,人們透過工作,以認知方式建立信任。如果大家合作無間、證明自己很可靠,並尊重彼此的貢獻,就會感受到互信。在以關係為基礎的社會中,建立強大的感情連結,會促成信任。如果大家花時間一起歡笑和放鬆,在私人層面認識彼此,並覺得相互喜歡,就會建立信任。許多人研究過這個主題;例如,蔡泳瑜(Roy Chua)和麥可.莫里斯(Michael Morris)針對美國和中國對「信任」的不同態度,撰寫了一篇劃時代的論文。我根據他們的研究,來設計自己的衡量指標。

異議

每個人都認為,公開表達一點異議是健康的情況,對吧?近期的美國商業著作確實證實了這個觀點。但是,衝突對團隊或組織會有多大的成效,不同文化其實有極為不同的看法。這個量表衡量對公開異議的容忍度,以及將公開異議視為有助於或有害於同事關係的傾向。這是我自己的研究。

時間安排

所有企業都遵循議程和時間表,但在某些文化中,人們嚴格遵守時間表,相反地,有些文化的人把時間表視為建議。這個量表衡量的是,人們對以結構、直線方式作業,和以彈性、被動方式作業,給予多少評價。這是根據霍爾提出的「單一時間模式」(monochronic)和「多元時間模式」(polychronic)的差別。

根據意見調查和訪談,文化地圖顯示許多國家在這八個量表上的表現。當然,這些樣貌呈現出的是社會整體的價值體系,而不是社會中每個個人的價值觀,因此,如果你畫出自己在文化地圖上的位置,可能會發現你的一些偏好,與所屬文化的偏好不同。

我們回頭談談我的朋友艾倫。艾倫使用這份地圖,來找出他管理莫斯科團隊遭逢困難的癥結。你可以從「管理文化比一比」這個表裡面看到,以色列人和俄羅斯人在文化上有許多相似之處。例如,兩國都重視彈性而非直線的時間安排,都接受和贊同公開的異議,而且都透過關係角度來處理信任問題。但這兩種文化之間也有重大差異。比方說,俄羅斯人相當重視階級,以色列人比較平等,這顯示艾倫根據在以色列、加拿大工作的經驗而發展出來的一些管理做法,可能遭到他的俄羅斯團隊誤解,並打擊了團隊成員的士氣。

艾倫考慮到「領導」量表上的重大差距,便開始思考,小時候他受到鼓勵可以公開反對家裡和社區裡的權威人物,這與俄羅斯的傳統作風形成強烈對比,俄羅斯傳統上期待年輕人對年長者表示高度尊重與服從。「在以色列,上司只是所有員工之一,」他思考,「但在俄羅斯,當我試著將決策權下放,並堅持團隊裡某個人比我更有條件作某項決定,這種作風通常會顯示我欠缺領導力。」有幾項的做法讓他陷入麻煩,其中一項是他習慣跳過階級鏈,直接發送電子郵件給較低階的員工,或是沒有把副本寄給那些低階員工的直屬主管;他現在了解,為什麼這種做法會讓他的中階主管如此生氣。

有時候,很容易就能消弭繪製文化地圖過程中呈現的文化差距。艾倫發現,只要停止直接發送電子郵件給較低階員工,循著正式管道進行,就會產生重大影響。但有些差異比較難克服,當你設法跨越這些差異,務必要遵守以下討論的四項規則,它們適用於所有的量表,但我會把焦點放在「領導」量表上。

規則1:不要低估挑戰

管理風格源自一輩子養成的習慣,所以很難改變。這裡有個好例子:2010年,荷蘭釀酒公司海尼根(Heineken)收購墨西哥蒙特雷一個大型營運點,許多墨西哥員工現在以阿姆斯特丹總部為根據地,其中一位是Dos Equis品牌的行銷總監卡洛斯,他坦承在這個職位的第一年做得很辛苦:

「管理荷蘭人真是太困難了,遠不及我帶領墨西哥團隊的經驗。就拿推出新流程這件事來說,我安排團隊開會,而團隊成員在會議中開始質疑這項流程,帶大家往各種意想不到的方向思考,完全忽略我的流程,而且不把我這個主管當一回事。有時候,我只是吃驚看著他們,這哪裡有尊重可言?」

「我知道,對每個人一視同仁是荷蘭作風,所以我保持安靜,試著耐住性子。但我常覺得自己好像在下跪懇求:『親愛的同事,別忘了,我是上司。』」

沒多久卡洛斯就了解到,過去十年他在墨西哥培養的領導技能,不會輕易轉移到荷蘭。在墨西哥,服從權威是規範,但在荷蘭,成功得靠完全不同的方式,而且要長期持續調整。「我了解,我必須捨棄過去讓我在墨西哥如此成功的許多技巧,從頭開始培養其他技巧,」他說道。

規則2:應用多個觀點

如果你領導一支全球團隊,裡面包括巴西人、韓國人和印度人,明白你的文化如何看待每一位成員並不夠。你還應該了解韓國人如何看待印度人、印度人如何看待巴西人等,進行全面的管理。例如,當你學會透過多個觀點來觀察事情,可能發現在一些量表上,巴西人以很不同於韓國人的方式來看待印度人。

我們回頭談談海尼根的案例。最近搬到蒙特雷的一位中國經理人這麼評估墨西哥人:「他們真的認為人人平等。不論年齡、階級或頭銜,這裡每個人都有發言權。他們要我們喊他們名字,而不是連名帶姓喊,也可以公開提出與他們不同的意見。對中國人來說,這讓人不自在。」當然,他對墨西哥文化的理解,與卡洛斯有很大的不同,而且聽來其實像是卡洛斯對荷蘭文化的看法。

重點是,某個文化落在量表的哪個地方,本身並不意味著什麼。重要的是,一個國家相對於另一個國家在量表上的位置。在「領導」量表上,墨西哥落在荷蘭(世上最平等的國家之一)和中國(高度重視階級)之間的某處,它們之間的距離,導致這些完全相反的認知。

規則3:發現其他文化的做法也有正面之處

在檢視其他文化的運作方式時,人們往往會看到負面的地方。在中國某紡織公司管理事業單位的澳洲人史提夫承認,他剛到中國時,對當地的領導方式大為不滿。他發現,一般人認為「老闆永遠是對的,即使老闆大錯特錯,他還是對的。」史提夫從成長的環境裡,認為僵化的社會階級是顛覆個人自由的非人道制度,所以他在中國的新環境中很不自在。

但史提夫逐漸了解和尊重中國的互惠義務(reciprocal obligation)制度。他說:「在儒家的階級觀念中,重要的不只是考慮到部屬應該要追隨上司的責任,也要考慮到上級保護和照顧部屬的責任。此外,提供清楚的指示後,看到能幹又熱情的團隊願意努力執行專案,沒有推諉,真的很棒。」

海尼根的卡洛斯經歷了類似的轉型。他的員工習慣公開質疑他的觀點,當他開始把重點放在這種做法所產生的創意想法,以及因而避免掉的一些問題,就能夠欣賞這些荷蘭同事較為平等的工作作風。

有時候,文化多元性可能造成缺乏效率和混淆。但如果團隊領導人清楚了解,不同背景的人們如何行事,就可以將差異化當成團隊的最佳資產。如同史提夫解釋的:「既然我掌管的是中國─澳洲營運單位,就該仔細思考如何運用團隊裡的各種作風。有時候,我真的需要團隊裡有些專家將我的想法拆解,以確保得到最佳解決方案。有時候,我們面臨時間壓力,需要簡單有效率地因應。我的首要目標是,徹底了解團隊成員的各種優點,以便能針對每項任務來挑選最佳的小分隊成員。」

規則4:一再調整本身位置

愈來愈多團隊是由散布全球各地的各種成員組成。因此,領導人必須經常微調或調整自身作風,以進一步與你的工作伙伴緊密配合。在單一量表上移動到新位置並不夠;你要擴大自己的舒適區,以便在所有八個量表上更流暢地來回移動。

艾倫到俄羅斯的第一年,花了很多時間,觀察當地最成功的領導人如何激勵團隊成員。他逐漸學會多扮演指揮者,少當引導者。他說:「這種方式有效,但當我回到以色列,卻被指責太過集權。我沒發現自己把在俄羅斯學到的那套,全都帶回國內應用。」漸漸地,艾倫更擅長調整自己的行為,以配合周遭的人們和情境。

艾倫、卡洛斯和史提夫全都學到了以下的教訓:若要好好因應文化差異,可能必須回到起點,從頭來過。考量哪些領導作風在不同的地方,以及對不同國籍的人們最有效。檢查你有哪些直覺傾向,並學會對這些傾向一笑置之。接著,練習以各種不同的方式領導,以便更能夠激勵和動員與自己本國員工作風不同的外國團隊。

優遊於多元化

不論工作地點是杜塞道夫或杜拜、巴西里亞或北京、紐約或新德里,我們都是全球網絡的一部分,這適用於辦公室或會議,也適用於透過電子郵件、視訊會議、Skype或電話連結的虛擬空間。人們來自不同的社會,思考、領導和完成事情的方式差異極大,現在想要成功,取決於因應上述那些差異的能力。避開常見的刻板印象,學習根據文化地圖各個量表來解讀其他文化的行為,就可以避免冒犯別人(和被冒犯!),並更能好好運用文化更加多元化的優點。

(林麗冠譯自“Navigating the Cultural Minefield,”HBR, May 2014)



艾琳.梅爾 Erin Meyer

法國楓丹白露的歐洲工商管理學院(INSEAD)組織行為學副教授,專精跨文化管理,著有《文化地圖:突破全球企業不可見的疆界》(The Culture Map: Breaking Through the Invisible Boundaries of Global Business, PublicAffairs, 2014)。


本篇文章主題跨文化管理