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藍海領導力

藍海領導力

2014年5月號

打造目的影響力

From Purpose to Impact
尼克.克雷格 Nick Craig , 史考特.史努克 Scott Snook
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  • "打造目的影響力"

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為了讓領導人發掘熱情,並投入在工作中,本文介紹一套架構,讓領導人確認人生目的,並發展一套有影響力的計畫,以獲得具體成果。有效的「化目的為影響力」計畫,強調個人的長處及勇氣,並以整體角度看待工作與家庭。

過去五年多,大家開始熱烈討論目的驅動(purpose-driven)的領導哲學。學者頭頭是道地爭論執行長的最重要角色,是擔任「組織目的」的管理者,企業專家指出目的是傑出經營績效的關鍵,而心理學家則把目的視為通往更多福祉的道路。醫生也發現,擁有人生目的的人較不易生病。現在目的已漸漸被視為引導我們航行在這個複雜、多變、詭譎世界的關鍵,在這個世界中,策略不斷改變,而少有決策是明顯的對或錯。

即使大家愈來愈了解「目的」,眼前卻仍存在一個極大的挑戰。我們曾訓練過數千位經理人,從奇異公司(GE)到女童軍(Girl Scout),也教導過約數千位執行長與哈佛商學院學生,發現清楚認識自己人生目的的領導人低於20%,其中能將人生目的化為具體陳述的人就更少了。他們或許能明白闡述組織的使命:比方說Google的「整合全球資訊,使人人皆可取得,並從中受惠」,或是嘉信理財(Charles Schwab)的「個人投資者的堅強盟友」。一旦要求他們描述自己的人生目的時,卻只能給個一般性而模糊的答案:「讓別人變得更優秀」、「確保成功」、「激勵我的部屬」。而同樣麻煩的是,幾乎沒有人有把目的轉化為行動的具體計畫。最後,他們的個人抱負不但會受限,也無法實現最渴望達到的工作與個人目標。

我們的目標是改變這個現象,協助領導人發掘並定義自己的領導目的,並充分運用。以我們同事比爾.喬治(Bill George)的研究為基礎,剛開始,我們的計畫涵蓋與真誠領導(authentic leadership)相關的眾多主題,但近幾年來,「目的」逐漸演變成我們教學與指導的基礎。經理人告訴我們,這是加速他們成長,以及深化他們影響力的關鍵,無論是在工作或個人生活上都是如此。的確,我們相信,探索個人目的與鼓起勇氣實現的過程,也就是所謂的「化目的為影響力」(purpose to impact),是領導人在成長發展上的最重要工作。舉海尼根美國子公司(Heineken USA)的總裁與執行長多爾夫.范丹布林克(Dolf van den Brink)為例。他在與我們共事時,提出一個堅定而獨特的目的聲明:「作為拯救天下的武俠宗師。」充分反映出他對中國功夫電影的熱愛,以及他從電影中那些機智又武功高強的俠士身上獲得的啟發,他同時也發現自己陶醉在這種具高度風險,而必須採取行動的情境裡。正因為具有這樣的動力,他才能創造出一個計畫,重振在極度艱鉅經濟環境中陷入困境的舊事業。我們也看到一位零售業營運長根據多爾夫剛發布的「被迫將事情做得更好,無論是何人、何地、何種方式」這份新使命,進行一場「艱難而震撼人心的改變」,以擊退一位全球競爭對手。另外,我們還看到埃及一位廠長運用他「創造優秀家庭」的使命,來說服員工,支持2012年抗議活動的方式並不是參加遊行,而是忠於彼此,並讓他們共同的企業活動能持續運作。

我們也曾在商業界外看到類似的結果。凱西.史努克(Kathi Snook,本文作者史考特的妻子)是一位退休的陸軍上校,在當了幾年的全職媽媽後,一直努力想要回到職場。然而,她釐清了自己的目的聲明:「成為成功背後那個不斷鞭策進步的力量」,結果發現這正是自己在軍旅生涯與孩子身上一直扮演的角色,便決定爭取一席競爭激烈的學校董事會席次,並贏得勝利。

我們在整個組織推行這樣的思想。聯合利華(Unilever)是一個熱衷目的驅動式領導的組織,公司的全球學習主管強納森.唐納(Jonathan Donner),是協助我們改善做法的靈魂人物之一。我們和聯合利華及其他組織共同合作,協助超過一千位領導人經歷「化目的為影響力」的過程,並在過去兩、三年間開始追蹤,並評估他們的進展。我們已從許多人身上見到極大的效果,從連升二級到持續改善經營績效。最重要的一點是,大部分人告訴我們,他們已培養出一種新的能力,即使在最艱難的時刻,依然能成長茁壯。

我們將在本文中一步步帶領你經歷相同的過程,我們將告訴你該如何定義自己的目的,並發展出一套影響力計畫,以創造具體成果。

目的是什麼?

我們大多數人踏入墳墓時,心中依舊懷著樂曲,卻從未曾播放過。

──奧利弗.溫德爾.霍姆斯(Oliver Wendell Holmes)

你的領導目的,關係到你是誰,以及什麼讓你與眾不同。無論你是新創公司的創業家、《財星》(Fortune)五百大企業執行長、客服中心代表、軟體工程師,你的目的就是你的品牌、你渴望達成的,以及促使你行動的神奇動機。重要的並不是你做什麼,而是你如何做你的工作,以及為什麼;重要的是你帶來的長處與熱情,無關你現在的位置。或許你會在不同的情境下,以不同的方式,來表達你的目的,但凡是接近你的人,都能看出這就是你最獨特的部分,在你離開之後,這也是他們最懷念你的部分。

當凱西與家人和朋友分享她的目的聲明,立即得到熱烈的回應:「對!這就是你:總是全力以赴!」在所有角色與所有情境中,包括軍中體操隊隊長、西點軍校(West Point)的數學老師,或是私下與家人和朋友在一起時,她總是扮演著幕後推手,溫柔卻堅定地促成他人的成功。透過這個全新的觀點,她能更清楚看清自己及未來。當多爾夫.范丹布林克將剛擬定的新目的呈現給他的妻子看,她很輕易地就能看出這位「武俠宗師」,這位曾帶領員工度過剛果共和國(Congo)的嚴重抗爭與動盪,現在已準備好正面迎接海尼根美國子公司面臨的挑戰。

你的領導目的最核心的部分來自於你的特性,也就是你這個人的本質。目的並不是一張清單,列出你人生中獲得的教育、經驗、技能。我們以自己為例:史考特成為一名擁有企管碩士(MBA)與博士(PhD)學位的退休陸軍上校,並不是他的目的,他的目的是「幫助別人過得更有『意義』」。目的也不是一個專業頭銜,不限於你目前的工作,或是服務的組織。而尼克的目的並不是「帶領真誠領導力機構」(Authentic Leadership Institute),那是他的工作,他的目的是「喚醒你,讓你發現自己在家」。他從青少年時期就開始實現這樣的目的,如果你在往返波士頓與紐約的班機上坐在他旁邊,他也會「叫醒」你(只是比喻),因為他忍不住要這麼做。

目的絕不是某種裝滿行話的雜物箱,像是「讓我的團隊能在取悅顧客的同時,達到優異的企業績效」。目的是非常特定而個人的,能與你產生共鳴,而且只有你。目的不一定要充滿抱負或具有理想,像是「拯救鯨魚」或「拯救飢餓」,也不是你認定應有的面貌,而是你不由自主想要變成的面貌。其實,目的也不盡然要取悅別人,例如「成為別人身邊的芒刺,促使他們前進」。

如何找到目的?

在一個竭盡全力的世界做你自己,無論白天或黑夜,讓你偽裝成別人,表示你必須打一場人類經歷過的最艱難戰鬥,而且永無止盡。

──康明斯(E.E. Cumming)

發掘你的領導目的並不容易。如果那麼容易,我們早就知道自己為何而生,而且應該無時無刻都在為那個目的而活了。就像美國詩人康明斯說的,我們不斷受到許多來自父母、主管、管理大師、廣告商、名人等強大訊息的轟炸,告訴我們該如何更聰明、更堅強、更富有,或是如何領導:成就別人、幕後領導、展現真誠、授權。想釐清你在這個世界中是什麼人,已是一件艱難的工作,更不用說「做自己」了。但根據我們的經驗,只要你釐清自己是誰,其他的事就會迎刃而解。

有些人會自然而然帶著內省與反思來經歷「化目的為影響力」的旅程;有些人則會感覺這樣的經驗令人焦慮不安;少數人會翻白眼。我們與各類型執行長共事過,已有足夠證據證明,即使是抱持最高懷疑態度的人,也能從這樣的經驗中發現個人的與專業的價值。我們曾與一位任職於多國籍企業的資深律師共事,他認定自己是「最不可能覺得這種事有用的人」。但他後來很支持這件事,並要求所有部屬參加這項計畫。「我從未讀過心靈自助書籍,也不準備讀,」他告訴他的部屬:「但如果你希望成為傑出領導人,就必須知道你的領導目的。」要同時滿足夢想家與懷疑論者,關鍵在於建立一套容許展現個人特性的流程,又得提供每一步驟的實務指導。

第一步,是挖掘自己的人生故事,找出主線與主題。目的是為了找出自己的核心、一生的長處、價值觀與熱情,那些能激勵你、為你帶來喜樂的追求。我們運用許多提示,卻發現其中三項最有效:

■ 在別人還未告訴你該喜歡(做)什麼,或是不該喜歡(做)什麼的孩提時代,你最喜歡做什麼事?描述當年的某個時刻,以及你當時的感受。

■ 描述你人生中最具挑戰性的兩個經驗。這些經驗如何影響你?

■ 你現在生活中最喜歡做什麼事,可以讓你唱著自己的歌?

我們強烈建議採取小團體的方式,找幾位同儕來探討這些問題,因為我們發現,要大家定義自己的領導目的,幾乎是不可能的事。如果沒有值得信賴的同事或朋友作為鏡子的話,你不可能得知自己的清楚面貌。

在歷經這個反思過程後,接著便是設計出清晰簡要的目的聲明:「我的領導目的是……」。你的目的聲明必須使用自己的語言,能掌握你的本質,並促使你採取行動。

為了讓你清楚整個流程如何進行,我們舉幾位經理人的經驗為例。當我們詢問一位經理人的兒時抱負,她告訴我們,她在蘇格蘭的鄉間長大,很享受「探索」任務。有一天,她和朋友決定找青蛙,於是花了一整天的時間探訪每一個池塘,並翻開每一顆石頭。天黑之前,她終於發現一隻青蛙,並因此感到得意洋洋。她後來寫下的目的聲明就是「一直都能找到青蛙!」與她目前擔任某企業研發資深副總裁的職位,配合得天衣無縫。

另一位經理人用兩個「嚴峻」的生活經驗,來刻畫出她的目標。第一個經驗是私人的:幾年之前,她是一個離婚又帶著兩個孩子的年輕母親,無家可歸,只能在街頭乞憐,但她運用機智重新站起來。第二個經驗則是工作上的:在2008年經濟危機期間,她必須監督公司的亞洲區裁員行動,並受命關閉亞洲區重要營運單位。儘管就業環境令人絕望,她還是能替每位被裁撤的員工在離開公司之前,找到下一份工作。在與小組成員討論過這些往事後,她把目的聲明由「持續促進自我與他人的成長與發展,以追求更佳績效」修改成「憑藉韌性創造卓越才能」。

多爾夫會寫下「武俠宗師」的目的聲明,不僅是因為他的電影偏好,更重要的,是在剛果共和國經歷那場極度嚴酷的考驗,當時軍方威脅他管理的釀酒廠,因此他必須下令設置路障,以保護員工,並防止搶劫。這位埃及裔廠長把家庭當成人生目的,因為他的故事說明家庭的愛與支持,是他能面對生命中每項挑戰的關鍵。而那位零售營運長發現,自己最大的成就,往往來自他把自己與別人推出舒適區,於是選擇以「被迫改善」(compelled to improve)作為目標。

回顧自己的故事時,你會看到一條主軸,上述那些經理人也是如此。拉動它,就會發現你的目的(見表:「目的聲明:從壞到好」提供的範例)。

如何將目的化為行動?

對於自己認為崇高的人生目的,能夠有所貢獻,正是人生真正的喜悅。

──蕭伯納(George Bernard Shaw)

身為領導人,釐清你的目的極為重要,但只書寫一段聲明還不夠,你必須想像你的目的實現後,對這個世界會產生什麼影響。真正重要的是你的行動,而不是你的言語。當然,並非所有人都能隨時隨地百分之百地實踐人生目的,但經由努力及小心規畫,我們可以更經常、更有自覺、更全心全意,以及更有效率地實踐。

「化目的為影響力」計畫不同於一般的培育計畫,主要有幾項重大差異,包括這項計畫是由領導目的聲明開始,而不是企業或工作目標;它以整體角度來看待工作與個人生活,而不是忽略你有家庭及工作之外的興趣與責任等事實;計畫中使用的語言,深具意義而充滿目的,那些內容針對的人是你,而不是任何一位與你擔任同樣工作或職務的人。它會迫使你去想像,有哪些長期的機會可以實踐你的目的(三、五年之後),然後協助你從那時倒推回來,針對不同時間點(兩年、一年、六個月、三個月、二十天),分別設定明確的目標,一一達成。

不論經理人的抱負是什麼,是像凱西決定參與學校董事會的運作,或是埃及廠長決心在中東地區經營製造與物流,當經理人用這種目的驅動的方式,來進行自我培育成長,他們的抱負都會變得更加熱情洋溢。領導人在目前的職位上,也變得更有活力。多爾夫的影響力計畫,憑藉四個送給團隊的座右銘:「勇敢」、「決定與行動」、「集體行動」、「當成自己的事」,鼓舞他面對自己在海尼根美國子公司的角色。當聯合利華的領導人喬斯坦.索爾海(Jostein Solheim)根據他「參與一項全球性的運動,把『改變世界』變成有趣且可達成的任務」的目的,來擬定成長發展計畫時,他發現自己較希望能繼續擔任美國冰淇淋品牌Ben & Jerry's事業部的執行長,而不是攀上更高的位置。

我們現在來檢視一個假想的「化目的為影響力」計畫(綜合參考幾位我們曾共事過的經理人的例子),以便更深入了解整個過程。「理查」是在被迫談論他終身熱愛的航海之後,才找到目的;剎那間,他找到一些經驗和語言,可以重新定義他看待目前採購工作的角度。

理查的成長發展計畫,是根據他撰寫的目的聲明:「掌控所有要素,贏得比賽」。隨後則解釋為什麼這是他的目的:研究顯示,了解能激勵我們的動力,可大幅提升我們實現遠大目標的能力。

接著,理查使用目的聲明中的語言,來擬定三至五年目標。我們發現這樣的時間長度,適合作為第一階段;幾年的時間夠長,足以讓最沒有想像力的經理人也能想像他們屆時已身體力行自己的人生目的,但這時間也不會太長到引發自滿。目標可能是爬上高位,以理查的情況來說,就是升上全球採購經理,但重點應該是你要怎麼做,以及你想成為哪種領導人。

再接著,他開始考慮兩年目標。在這段期間內,遠大的未來與眼前的現實開始交會。你需要承擔哪些新責任?你需要做些什麼,才能讓自己為長期做好準備?記得也要考慮你的私人生活,因為你必須全面性、隨時隨地身體力行自己的人生目的。理查的目標明確考慮到他的家庭,也就是他在航海時的「岸上支援小組」。

第五步是訂下一年目標,通常也是最具挑戰性的。許多人問,「如果我今天做的事,大部分都與我的領導目的不符怎麼辦?我該怎麼從這裡達到那個目的?」我們找到兩個方法來處理這個問題。首先,看你是否能重寫目的聲明裡有關工作的部分,或是改變你做某些工作的方式,以符合你的目的。比方說,「適航船」(seaworthy boat)這個詞,能幫助理查看清管理基本採購流程的意義。第二,看你是否能增加一項完全符合目的的活動。我們發現,大部分人可以把5%到10%的時間,花在讓他們精力充沛的事情上,讓其他人看到他們的長處。看看理查決心投入全球策略性採購的努力:這並不屬於他「日常工作」的一部分,卻能讓他更深入參與目的驅動計畫。

現在,我們要進入根本問題了。在接下來的六個月、三個月、三十天裡,究竟什麼是關鍵的下一步,才能達到你設定的一年目標?幾乎所有的管理原則,都提到小勝利的重要性,從變革方案到創新都是如此。在詳述你的下一步時,不要寫下你目前工作的所有要求。而應依據你剛寫下的領導目的與抱負,列出所有關鍵活動與結果。你可能會發現,目前做的部分工作,看來已不像之前那麼緊急,反而是以往被你忽略擱置的工作,此時變得更優先。

最後,我們必須探討把你的計畫付諸實行所需的重要關係。找出二至三位可幫你更全面實現領導目的的人。對理查而言,其中一位是人力資源經理莎拉,可協助組織他的團隊;另一位則是他的妻子吉兒,也是他「岸上支援小組」的經理人。

領導人告訴我們,他們個人的「化目的為影響力」計畫,讓他們能忠於自己的短期與長期目標,激發出勇氣、承諾與專注。當他們沮喪或疲乏時,會拿出計畫,來提醒自己想成就些什麼,以及如何能成功。正面對全球競爭的零售營運長在完成計畫後說,他已不再「因事情太困難就逃避」。多爾夫.范丹布林克說:「我較清楚自己該在何處貢獻,不該在何處努力。我非常清楚自己渴望哪些角色,也能輕易地做出選擇。」

何者創造出最偉大的領導人與企業?每個偉大的領導人與企業,對於整個世界、所屬的產業、可做與不可做的事,都有一組假設,而他們的假設都略有不同。這樣的個人觀點,讓他們能創造重大價值,並發揮重大影響力。他們都有獨特的領導目的。想要成為有效能的領導人,你也必須如此。釐清你的目的,並化為行動。

(吳佩玲譯自“From Purpose to Impact,”HBR, May 2014)



尼克.克雷格 Nick Craig

真誠領導力機構(Authentic Leadership Institute)總裁。


史考特.史努克 Scott Snook

哈佛商學院1958 年企管碩士班企管資深講師。


本篇文章主題自我管理