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藍海領導力

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2014年5月號

讓團隊說到做到

Get Your Team to Do What It Says It's Going to Do
海蒂.格蘭特.海佛森 Heidi Grant Halvorson
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擬定目標是一回事,讓組織完成目標是另一回事。畢竟,從構想產生到實際執行,不能只定義要做什麼,也必須列出實現目標的各種細節。因此,本文提出「若X則Y」計畫法這種工具,來加強個人責任感,並協助消弭知行鴻溝。

假定你正開始為你的部門編制下個會計年度的預算。你的管理團隊開會訂定短期優先事項,並開始考慮較長期的資源分配。你們擬定接下來的一些步驟,並決定一個星期內再度開會。但下一次開會時,你發現幾乎毫無進展。為什麼會這樣?你的處理方式很可能會像這樣:

第一步:擬定臨時預算,以繼續維持營運。

第二步:釐清這個部門在公司未來計畫將扮演的角色。

這些步驟可能很合理,卻沒有作用,因為它們缺乏基本細節。連相當理所當然的第一個步驟,造成的問題都多於解答。例如,團隊必須收集哪些資料,用來估計維持營運的需求?由誰負責這些報告,何時提出報告?哪些主管可對所需資源提供更多見解?由誰跟他們連絡接洽,並把他們的意見與相關數字調和?何時進行這種程序?由誰負責評估彼此競爭的優先事項,並決定取捨?什麼時候這樣做?

擬定團隊和組織能實際達成的目標,不光是決定需要做什麼就行了,也必須明白列出如何達成目標的各種細節,因為你不能假定每一個人都知道如何一步一步地實現構想。但利用動機學家所謂的「若則」計畫法(if-then planning)來表現和執行團隊的意向,你可以大幅提高執行績效。

若則計畫法能發揮作用,是因為我們神經系統內建的應變能力。人類很擅長把資訊轉變成「若x則y」的密碼,並常不知不覺地利用這類關連,來引導他們的作為。一旦明確決定在何時、何地、如何達成目標,腦子裡就會在特定情況或信號(「若發生x」),與應該隨之而來的行為(「則我要做y」)之間,建立一種連結。如此一來,他們就建立了強力的「觸發因素」,足以引發行動。

根據兩百多項研究,我們得知採用若則計畫法的人,達到目標的可能性比其他人高出大約三倍。這些研究大多把焦點對準個人,但我們發現若則計畫法對團體也有類似效應。最近一些研究顯示,若則計畫法可使團體的焦點更集中,促使成員及時執行關鍵活動,因此提高團隊績效。

這是很重要的發現,因為組織浪費極大的時間、金錢、心力和才智,追求用拙劣方式表達的目標。若則計畫法藉著為團體成員釐清各種明確的執行細節,解決這種普遍存在的問題。它能指出成功需要哪些條件,加強每個人的責任感,並協助消除知與行之間的鴻溝。

克服執行障礙

率先研究若則計畫法的心理學家彼得.葛爾維哲(Peter Gollwitzer),是作者在紐約大學的博士後研究指導教授,他把這種方法描述成創造「立即的習慣」。這些習慣與我們其他許多習慣不同,不會妨礙我們的目標,反而能協助我們達到目標。現在就來看一個簡單實例。

假定你的員工沒有按時提出每週進度報告,而你要他們大家把加強向你報告進展當成目標。雖然每個人都很願意,但大家都很忙,照樣忘記提報告。因此,你叫他們每個人擬個若則計畫:「若到了週五下午2點,我會把簡短的進度報告傳送給蘇珊。」

「週五下午2點」就是個提示,在他們的腦子裡,與「傳送報告給蘇珊」的行動直接串起來,而這種提示會強烈想引起注意。你的員工會在潛意識裡開始掃描四周環境,尋找這種提示。因此,他們會注意到並把握指定的關鍵時刻(週五下午2點),即使他們正忙著做別的事情也一樣。

一旦發覺這種計畫的「若」部分,腦子就會引發「則」部分。大家會不假思考地開始執行計畫。一到週五下午兩點,他們的手就自動伸向鍵盤發電郵。有時你會意識到自己在執行計畫,不過,這種程序不必是有意識的。這表示你和你的員工在忙著處理別的計畫時,還是可以進行你的目標。

這種做法在對照研究已證明有效:擬定若則計畫的人,提出每星期報告的時間平均只晚了1.5小時。沒有擬定這種計畫的人,卻平均拖上八小時才提出報告(見邊欄:「達成你的個人目標」)。

若則提示確實很重要,不過,明確規定每個團隊成員在什麼時候要做什麼(還常包括在什麼地方、怎麼做),也同樣重要。讓我們回到擬預算的例子。為了讓團隊更容易執行第一個步驟,也就是擬定臨時預算,以繼續維持營運,你不妨根據這些方式擬定若則計畫:

若是週一上午,珍會提出我們目前的人事、合約人員和旅行開支詳細資料。

若是週一到週三,蘇拉尼和大衛會與他們團隊的經理會商,以獲得資源需求的意見。

若是週四上午,菲爾會寫報告,把相關數字,以及量化呈現的意見統合起來。

若是週五下午2點,管理團隊會根據菲爾的報告,重新評估優先次序,並同意做哪些取捨。

一旦明白列出詳細程序,就比較沒有各說各話的空間。必須在什麼時候做哪些事,都列得清清楚楚。每個人都知道自己該負的責任,其他同事也一樣。

若則理念是否讓人覺得有點矯揉造作?有可能,因為我們通常不會用這種方式自我表達。但這其實是若則法的一個長處,因為我們用較「自然」的方式說出目標時,最重要的執行細節經常不會深深印在腦子裡。若則結構會讓人更用心、更有意識地擬定這種計畫,因此他們不只了解需要做什麼,也會下功夫確實執行。

解決困擾團體的問題

除了協助主管讓直屬部屬提出更好的成果,若則計畫法也能解決團體共同合作和做決定時,經常面對的一些典型挑戰。例如,團體成員常任由認知偏誤影響他們的集體判斷,結果陷入團體迷思、執著於無法回收的沉沒成本之類陷阱。新的研究發現顯示,若則計畫法能為這類問題提供有效的解決辦法。

陷阱1:團體迷思

理論上,團體應比個人更能做出妥善決定,因為團體可利用所有成員不同的知識和經驗集思廣益。但團體極少好好利用每個成員能貢獻的能力。成員沒有提供自己的獨特知識和見解,卻把注意力放在大家一開始就共同擁有的資訊。這是許多因素造成的,不過,最主要是大家希望藉著把討論範圍限制在每個人熟悉的事項,盡快達成共識,不要發生衝突。

甚至在明確指示團隊成員彼此分享所有相關資料,而且用金錢鼓勵大家這樣做時,他們還是擺脫不了舊習。人一旦深陷既有習慣,或是因認知超載而心智麻木,或只是心不在焉,就很容易忘記執行這類泛泛的目標。

路卡斯.塞莫(J. Lukas Thurmer)、法蘭克.韋柏(Frank Wieber)和彼得.葛爾維哲在德國康斯坦茨大學(University of Konstanz)進行的研究,顯示若則計畫如何藉著加強資訊交流及合作,改善組織的決定。他們的研究要求團隊解決「隱藏資格條件」問題,團隊成員必須分享知識,以獲得最好的解決方案。例如,有一項研究成立好幾個三人小組,要他們從三名求職者中選出最佳人選。人選A資歷普通,在需要的九項特質中擁有六項,而且每個評選員都知道他這六項特質。人選B也擁有六項有利特質;所有評選員都知道其中三項,另外,每個人還各知道他的另外一項特質。條件最好的人選C,九種有利特質全部具備,但每個評選員只知道三種。要知道人選C擁有全部九種特質,三名評選員必須彼此分享資訊。

所有小組都接到指示,必須先分享資訊才做最後決定。他們也得到通知,審查兩個落後人選的有利特質,對於做出最佳決定很有幫助。有一半小組擬定若則計畫:「若是我們準備做決定,則我們在做決定前,要先審查另外兩個人選的有利特質。」參加研究的人,都知道若則計畫適用於他們的情況,也知道眼前必須執行的任務,因此,不必像在現實案例中,明白指出誰應該在什麼時候做什麼事。

如果小組把焦點全部放在評選員共同擁有的資訊上,會理所當然地選擇條件較差的人選A,因為他們認為A擁有六項特質,B只有四項,C更只有三項。但能破除團體迷思,成功分享資訊的小組,會發現C實際上擁有全部九項特質,因此選定C。

果然,沒有採用若則計畫的小組,選中條件最佳人選的機率只有18%。採用若則計畫的小組,這種機率達到48%。

陷阱2:堅守失敗的計畫

韋柏、塞莫和葛爾維哲進一步研究顯示,若則計畫能協助群體避免另一種常見的問題:繼續把資源投注在顯然失敗的計畫。就像諾貝爾經濟學獎得主丹尼爾.康納曼(Daniel Kahneman)及他的合作伙伴艾摩斯.特佛斯基(Amos Tversky)幾十年前指出的,我們經常盲目追求沉沒成本,也就是投入某種計畫的時間、心力和金錢,而且這些成本是無法回收的。這是不理性的做法。團隊一旦體認某個計畫注定失敗,就應斷然割捨,不要再去想已做過的投資。在這種情況下,上上策是試著用剩下的資源,做出最明智的選擇。但我們經常因循苟且,不願承認自己浪費了可在別處發揮更佳效用的資源。團體尤其容易執迷不悟,在應割捨的時候拖拖拉拉,甚至加倍下注。他們愈執著,風險就愈大。

很多研究早就指出成員太認同團隊或組織的危險。這些危險包括:服從群體的壓力;以及作風不同的成員,被排除在領導職務之外。在成為「良好」的團體成員比什麼都重要時,團體經常明白或暗中遏阻多元思維,而且,他們很不願承認自己的缺點和判斷錯誤,碰到沉沒成本就會出現盲點。

但團體可藉著採取獨立觀察家的觀點,獲得客觀立場,以消減對拙劣決定的投入,或是把既有的損失完全割捨掉。換句話說,藉著想像當初的投資是其他團隊做的,大家可以擺脫原來的束縛,放手根據當前的情況,做最好的處置。

韋柏、塞莫和葛爾維哲認為有兩個原因,使若則計畫法對形成這種客觀心態特別有幫助。第一,研究結果顯示,若則計畫可協助個人改變追求目標的策略,不會死守失敗的做法。第二,葛爾維哲的其他研究顯示,擬定若則計畫能幫成員用外人的眼光來看事情;有如在面對鮮血時,像醫生一樣專業客觀,減少不舒服的感覺。

為了檢驗若則計畫對消減團體投入(group commitment)的效用,韋柏主持研究,組成一些三人小組,請他們共同做投資決定。每個小組像市議會一樣,決定如何投資一項公立學前教育計畫。在第一階段,這些小組獲得的資料,都是描述這項計畫的優點,也據以分配經費。在第二階段,他們獲得的資料有好有壞:建築工程已展開,建材由當地一家商店捐助,但建築工會要求大幅加薪,環保人士也對工地安全表示關切。由於計畫是否會成功仍不確定,合理的做法應該是,小組開始減少經費。在最後第三階段,他們獲得很不利的資料:供兒童遊戲的沙坑發現受到油料汙染,家長群情憤慨,要解決問題很花時間金錢。計畫經費顯然應該進一步削減。

結果這些小組怎麼做?沒有若則計畫的小組,顯示一般的投入形態,從第一階段到第三階段,撥給這項計畫的預算比率略微提高。相形之下,擁有若則計畫的小組,態度是「我們若做決定,就會像中立的觀察家一樣,採取不對以前任何投資負責的觀點」,結果,從第一到第三階段,撥給這項計畫的投資額平均減少了13%。

從抽象到具體

團隊或組織訂定目標時,經常使用概括性的抽象文字。但如果先把整個目標分解成一些較具體的小目標,然後決定必須採取哪些做法,才能達到每一個小目標,會更容易用若則架構來表現這些計畫(見表:「如何設計『若則』計畫」)。

例如,你想改善團隊溝通,而你可能把「減少團隊成員資訊超載」列為一個小目標。為達成這個目標,你可能與團隊進行腦力激盪,然後決定要求團隊成員在轉寄任何電郵時,必須先說明他們為什麼這樣做。理論上,如果轉發訊息必須提出理由,他們會更仔細挑選轉發的訊息。每個團隊成員必須遵守這種若則計畫:「若轉發任何電郵,必須在前面附上簡短說明,描述訊息內容,以及我為什麼要跟別人分享這則訊息。」有個經理發現,開始施行這種若則計畫後,收到訊息不經思考就轉發,使每個人的收件匣都塞滿不必要資料的情況立刻消失。實際轉發的電郵訊息價值也提高。

指明人、時、地,是一種持續的程序,不是只做一次而已。要求團隊定期檢討他們的若則計畫。研究結果顯示,經常檢討修改若與則之間的關連,可使效能倍增。這種做法也讓團體能每隔一段時間,就重新評估他們的計畫是否切合實際。例如,是否有任何情況比預期困難,或是更花時間?是否有什麼步驟是團隊沒想到的?如果情況改變,你的若則計畫也必須改變,否則就無法發揮預期的效用。

雖然近期才開始有研究在探討團隊和組織的若則計畫法,但初步研究結果顯示,這種做法確實是有效用的,社會心理學家也在探究它的用途和好處。例如,作者正在研究這種方法,能否用在把團隊心態從「做好」轉變成「做得更好」,以促進持續改善。

在此同時,若則計畫法已證明能協助團體用可行方式架購目標,在意願與實踐之間提供一個橋梁。這種方法可促進團隊成員的責任感,並重新調整他們的執行方法,讓他們能比原來計畫做得更多,也做得更好。

(黃秀媛譯自“Get Your Team to Do What It Says It's Going to Do,”HBR, May 2014)



海蒂.格蘭特.海佛森

海蒂.格蘭特.海佛森 Heidi Grant Halvorson

社會心理學家,研究、寫作及演講主題是動機科學。她是神經領導力協會(NeuroLeadership Institute)全球研發主任,並擔任哥倫比亞大學動機科學中心(Motivation Science Center)副主任。她擁有哥倫比亞大學社會心理學博士學位,最新著作為《強化:如何讓別人幫助你》(Reinforcements: How to Get People to Help You),其他著作包括《成功人士與眾不同的九個做法》(Nine Things Successful People Do Differently)及《沒人懂你怎麼辦》(No One Understands You And What To Do About It)。


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