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關鍵綠色策略

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2014年4月號

「試用」出堅強團隊

The CEO of Automattic on Holding “Auditions” to Build a Strong Team
麥特.穆倫維格 Matt Mullenweg
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在公司初創時期,Automattic聘雇人才仰賴傳統的履歷篩選和面試流程。但隨著時間推移,穆倫維格開始把注意力轉移到試用上面,也就是進入最後決選的求職者,會有幾個星期的支薪試用期,在這段期間,他們會被指派負責一項專案。

Automattic旗下有230名員工,營運據點遍布全球170座城市。雖然我們在舊金山還是有一間功能類似共同工作空間的辦公室,但大多數員工都在總公司以外的某個地方工作。有些人甚至像游牧民族般,以四海為家。

這看來似乎無可避免地會釀成大災難:生產力低落、管理不佳、養成陋習。但Automattic是一家賺錢,而且快速成長的公司。藉由求職者篩選流程,給予他們名副其實的工作職掌和工作關係,讓我們能雇用更聰明的人才,更能長久留住能力強的員工,以及降低員工離職和流動率。關鍵是什麼?試用。

朝九晚五不適用

一切都是從我們對工作的想法開始。就我的經驗來說,許多公司裡的員工都只是作作樣子而已。如果某個人早上穿著得體的在辦公室現身,沒喝醉,也沒在辦公桌前睡覺,我們就會假設他在工作。如果他正在做試算表和待辦清單,我們會假設他工作得非常認真。不幸地,這些都沒考慮到員工一天裡真正創造了哪些東西。一名員工坐在辦公桌前八小時,只是移動紙張和寄送電子郵件,沒有做出任何成果,這是有可能的,更可悲的是,這種情況還很常見。

在Automattic,我們重視的是你創造了什麼,而不是你的行為舉止有沒有符合某種「好員工」的理想形象。我們是根據產出衡量工作的。我不在乎你的工作時數。我不在乎你有沒有睡晚了,或是你下午要去學校接小孩。我也不在乎你下午去上高爾夫球課,然後從凌晨2點工作到5點。你真正產出了什麼?很多沒有整天呆坐在辦公桌前的人,創造出很多東西,包括所有的Automattic員工。有一名員工最近寫了一本書,內容是有關他和我們一起共度的時光。書名是《沒穿長褲的那一年》(The Year Without Pants),多少能讓你感受到我們不重視正式穿著。我們致力開放原始碼的軟體,它是一項分權式的產品,因此,把我們的人力從朝九晚五枷鎖中釋放,是有道理的。我們能成功地運作,是因為我們擁有適當的團隊。

從前我們也採用和其他公司一樣的聘雇流程。我們篩選履歷,進行面試。有時候,我們會問求職者像腦筋急轉彎的問題,就像大家都知道的微軟(Microsoft)和Google的做法。我們把注意力集中在他們過去的經歷,特別專注在他們先前曾在哪些新創企業工作過。一位求職者可能會和五位主管面試,每個人都會帶他或她去用餐。我們在這個過程中投注大量精力,而且相信已竭盡所能地詳盡審查。

無可避免地,我們雇用的人才中,也有部分失敗案例,這樣的結果讓人相當失望。當你雇用某人,一定是覺得他非常有潛能。一旦事情出了差錯,你必須做些自我反省。是我的錯嗎?是因為身為經理人的我做了些什麼事嗎?我們怎麼會沒注意到這些較不正面的訊息?其他公司的經理人顯然一點都不在意,他們假設有三分之一的新進人員被淘汰,是正常的現象。但這看起來似乎欠缺效率。

我們思考過這樣的情況後,清楚地發現,自己受到面試時的觀察影響,像是某人的談吐或在餐廳中的舉止,這些都與求職者實際的工作表現無關。有些人天生擅長面試,讓所有與他交談的人為之傾倒。但如果這份工作並不需要取悅或吸引他人,單憑求職者的面試技巧,是無法推斷出他的實際工作表現的。就好比在職場中,面試也可以「表現好的一面」而沒有實質的生產力。

試用勝過面試

當我們愈是思考,為什麼雇用的人才中,有些適用,有些不適用,就愈體悟到,沒有什麼可以取代實際與雇用人才一起工作的感覺。所以,我們逐步改變做法。我依舊會親自審查我們收到的大多數履歷,而且會立刻以缺乏相關經驗、技能,或是履歷表上有錯誤,篩選掉85%的求職者。我不太在意教育程度:因為我自己就是休士頓大學(University of Houston)的輟學生,如果還沉迷於某人畢業於哪所學校,未免太過虛偽。其後,求職者會接受基本面試,通常是透過線上交談。

我們做出的最重大轉變,就是會與進入最後決選的求職者簽約,要求他和我們一起工作三到八週。求職者會實際負責任務,而且,和他們一起工作的同事,正是他們一旦獲得這份工作後,會和他們共事的同事。他們可以利用晚上或週末工作,所以不需要離開現有的工作;雖然很有彈性,但大部分的人都是每週花十到二十個鐘頭,和Automattic一起工作。有些人則乾脆選擇休一個星期的假,以便專注在這個試用期,這也是另一種可行的做法。目標不是要這些人完成一項產品,或是做一定數量的工作;而是要讓我們可以快速有效率地評估,這是不是一個讓雙方互惠的關係。我們評估他們的同時,他們也可以好好打量我們。

讓他們的付出獲得報酬相當重要,而不是免費完成工作。原本,我們試圖按求職者受雇後可能獲得的薪資,設定給付的時薪費率,但這讓事情變得太複雜。我們幾乎已經在討論,要支付多少錢給一位還沒有真正得到工作的人,這真是太不切實際了。為了讓事情簡單一點,我們決定支付每小時25美元的標準工資,不論他是應徵工程師或財務長。

如果你應徵的是客服工作,就會直接和顧客互動。如果你是工程師,會直接撰寫可實際執行的程式碼。如果你是設計師,就負責設計。在某些情況中,工作的精髓是要我們具備創造力。假設你應徵業務開發的職務,我們不可能真的把你送去和潛在合作伙伴磋商交易,因此,我們的做法是,用極貼近實際工作的方式進行。營運業務的應徵者,可能要準備簡報,或是分析營運問題,還是負責跑可能的專案資料。試用可能無法提供和實際工作完全相同的情況,但相較於一頓午餐的會晤,它提供我們更好的管道,了解某人的技能,以及他和公司文化的契合度。我們特別感興趣的,是應徵者自動自發的程度,以及書寫溝通的能力,因為我們大多數都是遠距工作,非常倚賴即時訊息;還有,就是他們如何處理錯誤。我們不期待十全十美,更重視他們多快能找到錯誤,會怎麼溝通這項錯誤,以及從中學到什麼。

透過文字的最終面試

只有非常少數的人會拒絕試用,或是說他們太忙沒辦法參加。試用可能會讓人感覺是額外的負擔,但這也讓它肩負過濾功能:我們想要的人,是願意為成功做出必要的犧牲,對Automattic充滿足夠的熱誠,把它的事擺在第一優先。試用不像烘焙比賽;如果在試用期間,十個人都表現得很好,我們是有可能全部錄取的。求職者的競爭對手是我們的品質標準,而不是其他人。

在試用期中,我們會嘗試提供很多回饋意見。一旦我們做出求職者不會成功的結論,就會盡快中止試用,節省大家的時間。有時候,求職者也會主動中止測試。

我們把協調這個制度排在最優先的順位。它需要投注大量時間,而且我們發現,一名Automattic員工最多只能同時監督兩或三個試用者。我們現有四名工程師,負責替自己所屬部門進行這項業務。在我們的企業文化中,監督試用的優先順序,高於原本的日常業務;因為這個原因而暫時放下手中的工作,是完全可以被接受的。

當試用期結束後,所有參與其中的人員都會很清楚知道,未來還想不想和這樣的團隊一起合作。這個時候,最後一個步驟就是由我來面試。即使我們的公司不停成長茁壯,我依然會把至少三分之一的時間放在雇用一事上。為了能和試用流程的精神相符,這些年來,我的面試風格有很大幅度的轉變。我透過Skype的文字訊息,或是其他即時訊息進行面試。我不知道求職者的性別或種族;我看到的只有螢幕上的文字。這幾乎就像雙向匿名審查制度。我主要看重的是熱情,以及與公司文化的契合度。能順利進入最終面試的人中,95%會得到工作,證明我們的方法確實有效。

即使求職者最後沒有得到工作,也會得到我們對他優缺點評價的寶貴資訊。如果我們看見他的潛力,會鼓勵他繼續培養技能,然後再次申請。重複申請的求職者,通常更加優秀,因為他們徹底吸收了回饋意見,而且努力改進,我們雇用了很多這類的求職者。

為長遠未來打算

試用不僅讓我們能更容易決定誰會在Automattic中成功,也幫忙潛在員工避開未來可能遇到的大麻煩。若用傳統方式錄取員工,在幾個月內,如果工作關係變得相當不愉快,公司固然可以直接請員工走人,但這對大家來說都不是個好結果,公司還是得處理人事流動成本,對員工來說更是糟糕。而且 ,為了接受現在失去的這份工作,他可能已經辭掉另一份工作,可能大老遠地搬過來。而在短期內離開一份工作,在他的履歷上可能成為一項汙點,影響未來的求職。

在Automattic,當我們雇用某人,會希望這段關係能維持數十年。這和大多數矽谷企業的操作手法不同(見〈簽下新勞資互惠契約〉〔“Tours of Duty: The New Employer-Employee Compact, ”HBR, June 2013;全球繁體中文版同步刊登〕)。但我們強烈相信,最有生產力的關係要歷經數年,而不是只有幾個月的培養。如果你在拍一部電影,只在拍攝期間把人員聚集在一起,完成後大家各奔東西,是合理的做法。但如果你正試圖打造一件即將改變世界的產品,它勢必需要更長的時間,因此值得我們設法把員工長期留在現有工作崗位上。

有些人說,年輕的員工對工作任期有不同解讀,他們會希望頻繁地變換工作。有可能,只是我認為,企業同樣也在改變。如果企業對待員工的態度,是他們會在這裡待上一陣子,面臨投資和留住人才的決策時,經理人也會有不同的想法。忠誠是雙向的。

整體而言,參與試用的求職者中,有40%的人最後被錄取。2013年,我們雇用了101位員工,當中只有兩人最終沒有成功。從公司創立迄今,我們雇用了270位員工,其中只有四十位離開公司。

我們的彈性工作哲學,是採用這個獨特聘雇流程的原因之一:我們必須要經過很長的時間,找出能在我們文化中發光發熱的人才。外人總是質疑,我們有限監督的體制,隨著公司成長,是否能維持相同的功效。他們說,「在你公司員工人數達到10或15個人之前,運作會很棒;但等到員工人數成長到三十的時候,這樣的做法就會崩潰。」後來,我們員工超過了三十人,然後開始聽說這個神奇的數字是一百人。接下來,又變成150人。現在,我們的員工人數已逼近250人,依然沒有面臨任何重大問題。

我們的工作模式,有一些特殊的問題,試用制度也幫我們解決了。例如,我們偏好雇用有專業經驗的人,因為公司缺乏架構,對沒有經驗的人來說,可能太過陌生。但這不意謂我們從來不雇用年輕人,我們聘雇過不只一位十幾歲的年輕人,當然,他們才華洋溢。我與人共同創立WordPress時,也才19歲。我們很多員工在職涯的某一階段中,都曾自行開業或接案,這個經驗幫他們了解如何自動自發。

試用未必適合你的工作環境,但你或許可以補強傳統面試流程不足的地方,讓它不再只是流於表面的觀察,而是找出求職者真正的潛力。公司若模擬求職者必須在其中締造佳績的實際工作環境,設計一套績效評量做法,如此就可以提供你最佳的聘雇投資報酬率。做法可能是試用,也可能是簡報,或許,是可以在一個下午內完成的短期任務。

將適當的人擺到適當位置上,對公司的影響,遠高於你為公司做的任何其他事情。「要掌握方向,先要有好的團隊。」確實是句箴言。能確實看出求職者具備的技能,以及他是否契合公司文化的人才聘雇流程,讓你能處在最有利的位置,組成適當的團隊。

(劉純佑譯自“The CEO of Automattic on Holding ‘Auditions’ to Build a Strong Team,”HBR, April 2014)

一位經理人的經驗

當麥特.穆倫維格邀請前微軟高階經理人,同時也撰寫管理文章的史考特.伯肯(Scott Berkun),成為Automattic的「團隊領導人」時,他說,好,但有一個條件:他想要利用任職期間,寫一本有關該公司獨特企業文化的書。伯肯是《沒穿長褲的那一年:WordPress.com》及《未來工作》(Future of Work)的作者,他向《哈佛商業評論》談論他的經驗。

《哈佛商業評論》問(以下簡稱問):你對工作試用流程有什麼想法?

史考特.伯肯答(以下簡稱答):我非常激賞,因為它很有道理。不知道為什麼,負責聘雇的經理人會相信,在工作面試中,讓應徵者訴說自己的工作經驗,是評估對方工作能力的可靠指標。它不是。

如果你要替自己的婚禮訂製蛋糕,一定會要求烘焙店提供樣品,而不會要求對方談談他的蛋糕。試用是更好的預測指標,可判斷誰能勝任這份工作,以及求職者與公司文化的契合度。

問:身為一名經理人,試用流程是否讓你更有信心地做出聘雇決定?

答: 某種程度上, 是的。我喜歡和自己的團隊討論聘雇決定。在Automattic,我們不是討論求職者如何回答面試的問題,而是他們面對特定問題時會如何回應的這類第一手資料。第一手資料給我們更多自信。

問:其他公司也該採行試用流程嗎?

答:很多人已經這麼做了,只是各有不同的名稱。實習是非常類似的概念:它是有限期間的聘雇,你希望最終能朝長期職務邁進。自文藝復興以來,學徒制就一直存在於藝術領域之中。

問:你們公司的文化中,有什麼難以適應的地方嗎?

答:我對遠距工作調適得很好。數位化溝通很容易:即使在同一棟建築物裡工作,你和大多數同事的業務,主要也都是透過電腦完成。

整體來說,我真的很喜歡在Automattic工作。我的挫折感主要是因為自我的抱負較高。公司文化是合作,並做出漸進式的改變。員工享有這麼多承擔風險的自由,卻很少有員工利用這個優勢,做出真正大膽的冒險,這讓我很失望。

問: 其他公司應該從Automattic身上學習到什麼?

答:他們可以學習它對創新的投入。高階經理人喜歡討論如何創新,但大多數人還是相當保守。麥特.穆倫維格願意嘗試新的東西。他很高興看到嘗試失敗,他會說:「現在我們對如何解決這個問題,又多了一點頭緒。」如果其他公司也採取這個模式,而且它們的執行長願意帶頭實驗,可能會更成功。



麥特.穆倫維格

麥特.穆倫維格 Matt Mullenweg

Automattic公司創辦人暨執行長,開放原始碼軟體WordPress的創始人。


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