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關鍵綠色策略

關鍵綠色策略

2014年4月號

歐洲打造解決方案工廠

Europe's Solution Factories
史蒂芬.齊克 Stephen E. Chick , 阿恩德.胡赫澤麥爾 Arnd Huchzermeier , 蘇格.奈特西 Serguei Netessine
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已開發世界的製造商,發現了新的競爭方式。它們以四種不同的策略,從新興經濟體的低成本大規模生產中突圍而出:運用資料流與供應鏈伙伴密切整合、在供應鏈下游其他部分創造價值、協力設計製程、專精客製化產品。

直到大約十年前,製造業營運具有競爭力的最佳方法,就是應用精實管理實務。但隨著這些實務日益普及,成本與品質差異化的成效也逐漸降低。

對歐美已開發國家的製造商來說,這是一項嚴酷的挑戰。它們無法靠價格競爭;中國、墨西哥、巴西等大型新興經濟體,以低得多的勞力成本加入戰局。更何況,這些低成本工廠很多具有高品質水準與大規模生產能力,而且製造方法的先進程度,也不亞於全球任何地方。

話雖如此,歐洲製造商仍奮起迎戰,1995年起擔任歐洲年度「產業卓越獎」(Industrial Excellence Award)評審的我們,對這件事親眼見證。我們與幾所歐洲頂尖商學院的同事合作,共同審查自認在製造上表現「卓越」組織的申請資料,而且每年到法國、德國、荷蘭、西班牙、英國這幾個參與國家拜訪幾家工廠,還有它們在東歐的姐妹工廠。西歐國家關於勞動力的使用,有一些堪稱是全世界最嚴格的法規。然而,贏得卓越獎的工廠,全都能在競爭激烈的產業中脫穎而出。

它們成功的原因何在?我們發現,獲獎者運用以下四項突出策略的一項或更多項:善用資料流,以便與供應鏈伙伴密切整合;由整個價值鏈達成顧客價值最適化,而不只是由他們自己那個部分;與供應商合作,快速改善製程;發揮本身技術能力,為顧客提供高度客製化產品。簡單來說,它們與伙伴協力,為其他伙伴打造解決方案。

策略1:以資料為基礎,與供應鏈其他成員整合

如果同一價值鏈中的兩家公司,只靠產品流與財務流連繫,要變更供應商相對容易:你總是找得到更廉價的選擇,而這麼做,可能把你引到中國或越南等低成本國家。但如果兩家或更多公司是透過資訊流串聯起來,原本純粹的交易,就變成由信任與忠誠滋養的「共同創造」。就像日本經連會(keiretsu)體系中,買方與供應商聯繫緊密,以資訊為基礎的整合,也同樣讓供應商深入扎根顧客的生態系統。兩者的差別是,在後一種整合中,經連會網絡中常出現的員工交換或建立相互所有權,因資訊的連結而變得沒必要。

由顧客觀點來看,在廣泛資訊共享的基礎上建立信任的伙伴關係,難度極高,尤其對方如果是低成本國家無名的新供應商,更是困難。公司常覺得與已開發國家供應商打交道較安全,因為那裡普遍品質水準高,智財權保護強。因此,聰明的歐洲製造商尋找機會,讓資訊共享成為關係的一部分。

德國卡車車體與拖車製造商施密茨(Schmitz Cargobull)就是一個例子。公司的主要客戶是卡車或拖車車隊經營者,大多位於歐洲。和許多競爭者一樣,該公司有愈來愈高比例的營收來自支援服務,如融資、故障與定期保養的全套服務合約、備用零件供應等。

但施密茨的獨特之處,在於使用車載資通訊(telematics,就是通訊與資料的整合應用)追蹤該公司生產拖車的現況。關鍵資訊會持續提供給駕駛、貨運代理商、顧客:他們可以追蹤,好比說,保養何時完成、裝載重量有多少、貨品溫度如何、車輛行駛到路線的何處等。正因如此,顧客可以更有效管理自己的拖車使用,也讓故障風險降到最低。

施密茨將這些車載資通訊工具安裝到產品上,並不只是炫人耳目的噱頭,而是提供實質的效益。公司只把資訊科技用在有意義的地方;例如生產線的統計品管,由工人以人工方式執行,而不倚賴自動系統,因為公司發現,人工控制可改善參與程度與工作績效。引進車載資通訊的決定,源自管理階層的信念:即時的資料分享,使得公司與顧客能結合得更緊密。

這個策略協助施密茨成為業界的領導者之一。2013年,該公司占德國冷藏半拖車銷售的82%,在歐洲的市占率也達50%左右。營運成果同樣傑出:生產節拍時間(takt time,為滿足顧客需求所需的生產速度),由2000年的120分鐘,降為2013年的12分鐘(-90%),內部失敗率由2000年的每輛「半拖車」35,減為2013年的3(-92%),而事故也由2000年的85,跌到2013年的5(-95%)。

水表製造商埃創(Itron)也以類似方式運用資訊流,使自己成為客戶不可或缺的伙伴。它在法國馬孔(Macon)的研究中心開發出智慧型水表系統,內裝可遙控讀表的無線裝置。埃創現與網路設備廠商思科系統(Cisco Systems)合作,開發「智慧電網」解決方案,提供公用自來水系統的相關資料。

利用埃創的水表系統,市政當局可以找出漏水地點,以及用水模式的變化,有助於維修的規畫,而且消費者或供水網路發生浪費或漏水時,可以立即反應。這套系統也可支援客戶服務、帳單、自來水消費分析。

全球生產的飲用水,有30%因為漏水或其他因素,根本未送達到客戶那裡,也因此無法創造營收。即使像法國這種已開發國家,「流失」的自來水也占供應量的兩成以上。因此,有效率的水表極具潛力,可降低昂貴的自來水整治方案需求。澳洲卡古歐里(Kalgoorlie)一項讓自來水流失減少10%的方案,就是運用埃創開發的這類產品。在加拿大英屬哥倫比亞,智慧型水表預計在二十年內可節省16億美元。由於這樣的成功案例,從2000年以來,埃創資料傳輸通訊模組的生產增加了15倍,而水表產量則增加了兩倍。

策略2:在價值鏈的其他地方創造價值

距離遙遠的供應商,不太可能看清楚買方確切的需求與支出。它或許可以改善品質,降低製造商品的成本,但在大多數情況下,這種直接成本只占顧客總支出的一小部分。聰明的製造商了解,還有其他方式可為顧客創造價值;如果能協助顧客在價值鏈的其他地方提升價值,自己的價值提案,就不必只建立在產品的品質與價格上了。

法國製造商馬肯依馬士(Markem-Imaje)生產工業印刷機,用在飲料、食品、藥品,以及其他消費品上打印「保存期限」與其他資訊。和競爭對手一樣,它也引進一些輔助服務,以增加產品價值,並改良印刷與打印技術,進入郵務與大規格看板印製等新市場。公司也察覺,環境永續性成為客戶價值的重要來源。它與供應商阿莫(Amor)的熱轉印產業專業中心(Thermal Transfer Industrial Expertise Centre)合作,開發使用新型無溶劑墨水的印刷機,在提供高品質印刷的同時,環境損害也降到最低;兩者兼顧即使價格較高,歐洲客戶也願意買單。

同樣地,德希尼布(Technip)集團的彈性法國(Flexi France)工廠,也找到為顧客加值的創新方式。公司生產供石油與天然氣業使用的海底彈性油管,它傳統的服務包括在全球各地裝設、檢查、保養、修理油管,橫跨北冰洋到阿拉伯灣。現在又更往前邁進一步,透過與油田服務巨擘斯倫貝謝(Schlumberger)合作,開發出能追蹤並調控整個輸油管線溫度的智慧型油管。氣溫波動對石油業者構成重大問題,因為會導致油管口徑變化,影響石油流量的穩定。這不僅損及鑽油效率,也成為石油生產者可觀的成本來源。使用智慧型油管,不但能維持溫度較穩定,也可降低海底鑽油規畫的複雜程度,縮短油管裝設時間。推動像這樣的技術解決方案,讓德希尼布獲得明顯成果:海底事業部的營業利潤率比公司整體高出50%, 2011到2012年的營收也增加36%。

策略3:以合作方式改善製造

當製造商改變產品規格時,可能會發現,位於遠方由成本驅動的零件供應商反應遲緩。因此,聰明的歐洲製造商試著以最大彈性達成最適生產。在許多案例中,必須與供應商或顧客網絡緊密整合,才能快速調整製造流程,因應買方需求變動。

荷蘭艾司摩爾(ASML)為半導體產業的製程,提供尖端影像解決方案。公司身處波動劇烈的產業:過去三十年來,半導體產業年成長率在-40%與140%間劇烈震盪。然而,隨著晶片產業歷經一段投資低迷期而強力反彈,2010年,ASML銷售創新高,達到破紀錄的45億歐元,主要歸功於平板電腦與智慧型手機等新電子產品需求增加。2011年,雖然總體經濟仍不穩定,ASML銷售持續第二年創新高,達到56.5億歐元,顯示企業基本面仍然強勁。

這項亮眼表現的關鍵,在於回應顧客需求而快速創新。半導體公司不斷承受壓力,必須製造更先進的晶片,支撐生產力繼續提升,從而刺激經濟成長。隨著晶片製造技術日趨複雜,ASML也持續改良微影設備,協助客戶以更快的速度,製造更小、更強的晶片。產品開發階段有必要與客戶及第一層供應商密切合作;一般來說,任何新系統都有超過1,800個不同零組件。製程演進需要龐大的研發經費,而根據2010年歐盟產業研發投資統計(EU Industrial R&D Investment Scoreboard),2009年,ASML平均每位員工的研發費用約78,000歐元;高於世界上大多數汽車業和製藥業所需。為加速開發下一代微影技術,ASML與英特爾(Intel)、台積電、三星(Samsung)這三大客戶在2012年協議,推動顧客共同投資方案。這三大客戶在五年內會共同出資13.8億美元,供ASML研發下一代微影技術。

寶馬(BMW)在德國蘭夏(Landshut)的外裝塑膠部門,也採行類似的策略。它在兩年內完成轉型,由開模塑膠零件的內部供應者,變成整個底盤的供應商。再造成功主要歸功於採購部門與製造單位在同一地點,因而資金可迅速撥付,以便進行基礎研究、開發新生產方法、測試新製造設施、推廣流程改善。

BMW內部頻繁交換對技術的看法,使得創新週期非常快速,也激勵供應商提供超高水準的品質,並準時交貨。從中出現的創新包括超輕量、高科技塑膠與碳纖維車體零件,現已用於BMW所有i系列新車,而傳統車型採用也愈來愈多。

蘭夏外裝塑膠部門進一步支援與供應商的合作,提供一系列服務,並創造可觀的營收,協助它們因應創新。BMW將大批研發人員由主要研發基地移轉到蘭夏,以加速創新週期,並將流程分散化。由於製程演進快速,改良又能迅速普及,儘管BMW的電動車生產成本相對較高,卻能以較低價格推出。

策略4:客製化的能力

有些歐洲製造商的成功,是由於聚焦小量客製化產品,這必須仰賴在產品設計上引進高水準的知識與技能。位於前東德瑞沙(Riesa)的BuS電子(BuS Elrktronik)就是一個好例子。它名為「產業」的事業部生產中小型電子零組件與系統,專精顧客定做品項,每批產量常低於一千單位;由於數量太少,不值得亞洲電子業者進入此市場。雖然BuS的客戶為產品支付的價格較高,但運輸與其他物流成本的節省足可抵銷。

開發階段有效率的溝通,加上工廠的反應度與彈性,都大幅提高BuS的價值主張。該公司原始設備製造商(OEM)的客戶,給與BuS設計產品的自由,客戶可能只提示一個產品構想,或是一種功能規格。1989年之前,BuS的工程師與設計師隸屬一家機器人合作社,具備傳統電子供應商欠缺的技能。BuS運用這些人的能力,管理複雜的客製化製造:每一項新產品,都涉及約一千個零組件的裝配。所有產品的設計,都考量裝配流程的簡化,並減少勞力投入。設計團隊對生產合理化興致高昂,因為透過利潤分享計畫,成員可獲得效率提升的利益。

BuS客戶超過兩百個,而且需求整年不斷,在同一場地生產這種小批但總量高的產品,時程安排是一大挑戰。為避免時程風險,BuS對客戶訂單回報的交貨期間是兩週,雖然生產經常可在一週內完成。再者,最多會保持20%設備閒置,更提高了生產的彈性。

戴姆勒賓士(Daimler)在法國漢巴(Hambach)的Smart車系工廠,是高度客製化的又一個例子。工廠廠房生產Smart,是透過與七家供應商的協力網絡,包括大陸(Continental)、麥格納(Magna)、普拉斯達(Plastal)、蒂森克虜伯(ThyssenKrupp),它們要等到車子離開工廠,才會收到款項。由於與這些供應商高度整合,又在相同的地點,使Smart可生產一萬種的內裝變化。能有這麼多的選項,是因為內裝的裝配線與車輛生產線相互連結,得以採取即時順序生產,讓卡車可直接載送零件到生產線。內裝模組完全整合入車體,所以只需一個自動化廠區即可最終組裝。

歐洲製造業的未來競爭力

在上述各個案例,甚至是我們在產業卓越獎競賽中看到的無數案例,製造商都不再把焦點集中在內部,只注意改善傳統的營運,轉而以主動與協力的方式,與供應鏈伙伴協調合作。因此,它們開發出創新的解決方案,提供終端顧客更優質的產品或服務組合。新興國家低成本工廠無法輕易複製這種做法,因為它必須靠著分享專屬資料、讓價值鏈總成本達到最合理、經由與供應商整合而快速調整製造能力、有能力提供高度客製化產品。正因如此,這些策略是歐洲製造業未來競爭力的關鍵。

(李明譯自“Europe's Solution Factories,”HBR, April 2014)



史蒂芬.齊克 Stephen E. Chick

歐洲工商管理學院(Insead)醫療管理講座教授。


阿恩德.胡赫澤麥爾 Arnd Huchzermeier

德國奧圖拜斯海姆管理學院(WHU-Otto Beisheim School of Management)生產管理講座教授。


蘇格.奈特西 Serguei Netessine

歐洲工商管理學院全球科技與創新講座教授。


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