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關鍵綠色策略

關鍵綠色策略

2014年4月號

突破規模限制

The Limits of Scale
哈娜.哈拉博達 Hanna Halaburda , 菲力克斯.奧伯霍澤─吉 Felix Oberholzer-Gee
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快速擴大規模的企業為什麼會落於人後?許多產品和服務的價值,會隨使用顧客人數而增減。這些網絡效應,影響消費者的決定和企業競爭能力。作者認為新興業者應聚焦在特別想要服務的顧客群,或是訴求市場中最具吸引力的顧客。

許多產品和服務的價值,會隨著使用它們的顧客人數增減而起落。例如,使用中的傳真機愈少,擁有一部傳真機的重要性就愈低。在信用卡、時尚、線上遊戲等形形色色的產業中,這些「網絡效應」(network effect)影響了消費者的決定,並限制能加入競爭的公司數目。

策略人員已研擬出一些著名的規則,讓企業在有網絡效應運作的商業環境中找到正確方向。「搶占先機」是其中一項規則;另一項規則是「快速茁壯」(get big fast),做法是積極擴展市場占有率、保持低價和收購較小業者。我們研究了全球數十家企業,觀察這些規則是否確實能帶來成功。我們發現,在許多例子中,這些規則確實提供了卓越績效的教戰守則。但我們也發現,有些情況下,這些傳統觀念大錯特錯,而且這類例子多到令人不安。當規則失效時,原因總是千篇一律:在快速擴大規模時,企業忽略了應考量到顧客之間的差異。

在下文中,我們會探討既有業者和新業者可以如何利用顧客差異,以挑戰看似地位穩固的競爭對手,並運用網絡效應在市場中加速成長。

兩個差異層面

如果按照標準做法,eBay應該擁有中國市場。2004年,eBay收購當地最大的線上交易公司EachNet,當時EachNet擁有85%的市占率。eBay執行長梅格.惠特曼(Meg Whitman)目睹網絡效應在該公司美國業務中的威力,因此顯得很有信心,她說:「10到15年之後,我認為中國可成為eBay在全球的最大市場,因為我們會逐步建立當地的貿易和出口貿易。」

結果事情的演變完全不同。阿里巴巴集團旗下的中國新業者淘寶網,在幾年內完全取代了eBay。若要了解事情的來龍去脈,我們先退後一步,思考是哪些人使用這種服務和產品。我們的分析顯示,顧客群可能在兩大方面有所不同:

差異1:相互吸引力

即使在有網絡效應的市場裡,並非所有顧客都會因有其他顧客的存在而獲益。以兩類推特(Twitter)用戶為例,一類對政治有興趣,另一類熱中於娛樂。對第一類用戶而言,隨著更多人分享政治新聞和資訊,推特會變得更有用。同樣地,如果更多推文涵蓋娛樂內容,那些對名人感興趣的用戶就會更重視推特。這兩類人之間可能存在一些共同點,例如,關於歌手女神卡卡(Lady Gaga)政治激進立場的新聞,會同時吸引這兩類人。但一般來說,政治類型的人會深受其他政治類型的人吸引,而熱中名流的人偏好自己類型的人。同類人之間的相互吸引力非常強大;上述兩類人之間的相互吸引力就弱了許多。

當eBay首次進入中國市場時,電子商務還在萌芽期。當時,主機板之類的技術設備,占線上拍賣購買商品的大宗,eBay收購的EachNet公司,主要吸引嫻熟技術的顧客。由於強大的網絡效應,eBay的平台成為愈來愈具吸引力的科技產品購買地點。

淘寶的中國高階主管明白,公司不能在既有的市場和eBay正面競爭,所以,他們轉而將焦點集中在線上拍賣顧客的一個新興市場區隔:在網路上搜尋服飾和消費產品的人們。雖然eBay在整體市占率上擁有領先地位,但在這個新市場區隔的占有率就小得多,而這個區隔往後主導了中國電子商務市場。更重要的是,eBay在科技迷方面的強大地位,完全無法幫忙吸引專注於時尚的顧客,這些顧客比較在意的,是其他時尚迷是否使用這個網站。

eBay高階主管誤以為,公司已藉由收購而取得市場領導地位,因而犯下一連串策略錯誤,如果他們了解淘寶實際上帶來什麼威脅,就可能避免那些錯誤。例如,eBay很慢才提供整合性付費解決方案,並堅持向顧客收取高額手續費。如果它真的擁有網絡優勢,這個模式就是合理的,因為擁有最大網絡效應的公司,即使手續費較高,或是產品品質較差,通常也不會有事。但eBay在新興消費市場中並沒有占據支配地位,因為時尚迷和科技迷之間的相互吸引力很弱,所以eBay的模式行不通。2006年,eBay結束在中國的業務。

差異2:不對等的吸引力

在任何網絡中,有些顧客比其他顧客更平等。購物中心提供了經典的範例。零售商的購物中心裡若有一些強勢的業者承租開店,會給零售商帶來好處,因為強勢承租商店強烈吸引消費者,並協助推動所有商店的人潮。但強勢承租商店從品牌較小的小型商店那裡,得到的好處較少,甚至毫無好處。強勢承租商店和小型商店之間的吸引力,通常是單向的,是不對等的。時尚提供了另一個例子:許多顧客喜歡穿他們在時髦人士身上看到的服飾類型,創造出重大的網絡效應,但名人對一般顧客的時尚決定,仍有著超大的影響力。

在擁有不對等吸引力的市場中,快速茁壯通常是差勁的策略。明智的企業反而會限制本身網絡的大小,聚焦在保證能吸引其他所有顧客的特定顧客群。將設計工作以群眾外包方式處理的芝加哥服飾公司Threadless,最初限制只有受到推崇的Dreamless社群設計師才能加入會員。從傳統觀點來看,這個舉動令人不解。Threadless之類的企業,是在產品品質和多樣性上競爭,所以按照這種邏輯來說,設計師的人數愈多,公司的競爭地位就愈強。但在時尚市場中,不對等的吸引力很重要:僅限幾位受推崇的設計師貢獻構想,會使其他人渴望加入。Threadless最後確實廣開大門,現在任何人都可以提交設計作品,但該公司是在確立取得市場領導地位之後才這麼做的。

促使用戶加入新的線上社群並不容易,常常會失敗,主要是因為企業不太注意顧客之間的差異,以及他們之間相互吸引力和不對等吸引力的強度變化。位於加拿大的Friendster是臉書(Facebook)之類社交網站的先驅,Friendster的例子說明了,不作選擇地讓所有人加入,會如何削弱日益擴大的網絡。這家公司的服務曾擁有極大的吸引力,以致沒有足夠的伺服器容量和財力讓每個有意加入的人都加入。

面臨這項限制,Friendster決定根據「先到先服務」的方式核准新會員,增加大量美國和亞洲用戶。但這兩群用戶之間的相互吸引力很低,因此這項策略削弱了Friendster的網絡效應:亞洲用戶對美國用戶不感興趣,美國用戶對亞洲用戶也不感興趣。比較好的做法是聚焦在某個地區,例如新英格蘭的顧客,可能更好的做法,是聚焦在新英格蘭的名流,以便嘗試運用不對等的吸引力。這項教訓顯而易見:不加選擇的成長,通常會破壞你試圖達到的網絡效應。那就是為什麼更進一步了解顧客差異,可以促成更好的策略決定,不論對新業者或既有業者都一樣。

適用於新業者的策略

對任何企業來說,趕走既有業者是極為困難的挑戰,即使新業者提供卓越的產品或服務也一樣。利用既有業者顧客之間的差異,可協助新業者取得優勢。我們先來看一項網絡策略,在這些網絡中,顧客的相互吸引力各有不同。

策略1:挑選最感興趣的顧客

在《紐約時報》大半的歷史中,它都是區域性的報紙,本地以外的讀者人數很少。這不是巧合。《紐約時報》在地方層次展現強大的網絡效應:更多讀者吸引更多廣告客戶,而更多廣告客戶又吸引更多讀者。地方利益往往具有支配力,當一、兩家報紙的讀者達到關鍵多數之後,就會把其他報紙遠遠拋在後面。因此,大部分美國城市只有少數幾份大型報紙。

當《紐約時報》擴展到服務全國讀者,就必須克服地方的網絡效應。它的做法是在每個新市場,聚焦在它可以提供卓越服務的小部分讀者:對國際新聞極感興趣的讀者。對專注本地新聞的讀者和廣告客戶來說,這類讀者不太有吸引力。他們改看《紐約時報》後,地方上的競爭對手就會透過減少全球新聞報導,來削減成本,促使其他讀者也跟著改看《紐約時報》。隨著整體發行量增加,該報變得對全國性廣告客戶更具吸引力。在某些城市,它與地方競爭對手分割市場,在其他城市,它造成地方報紙倒閉。

策略2:創造專屬經驗

線上交友網站eHarmony運用不對等的吸引力,來增加自己的優勢。在婚配交友行業中,顧客重視更多選擇,因此往往會湧進最大的網站。儘管Match.com在這一行具領先地位,但eHarmony仍成功進入市場,做法是為尋求長期關係的人們創造專屬服務。本質上,它善用以下的事實:對Match.com裡的一小群顧客來說,有些會員比其他會員更有價值,因為尋求認真交往的人,想與其他志同道合的對象連結,而混雜在其中、態度隨便的約會者令人討厭。eHarmony會過濾約會者,因此為「認真」型的會員提供絕佳經驗。它進入的市場比Match.com小,但做得相當成功,在短短五年內吸引了六十萬名用戶。

適用於既有業者的策略

在成熟的網絡型產業中,到了某個時點,主要業者嘗試爭取新顧客時,會面臨報酬縮水。結果可能很極端:例如,賓州大學麥克.辛格森(Michael Sinkinson)的一份 2013 年工作報告估計,蘋果公司第一支 iPhone 的獨家經銷合約,對美國電話電報公司(AT&T)來說,價值超過兩百億美元。但對已擁有龐大網絡的無線通訊市場領導者威訊(Verizon)來說,額外的顧客價值少得多,只有大約三十億美元。

當既有市場的機會開始消失,想要永續成長,通常須進入鄰近市場、擴展到新地區,或是增加互補的產品功能。在你作分析時考量到不同顧客群的差異,可協助你在每個情況下作出正確選擇。

策略 1:鄰近市場

這些是與既有市場密切相關,但並非完全相同的市場,而且通常有幾個鄰近市場可供選擇。在大部分情況中,要作出正確的選擇,你必須評估既有顧客和鄰近市場顧客之間的相互吸引力有多大。

以旅行服務業 TripAdvisor 為例。在這個市場的網絡效應是:寫評論的顧客愈多,網站的價值就愈高。由於強大的網絡效應,TripAdvisor 在「目的地與住宿」類別掌握的市占率,超過緊追在後的競爭對手兩倍多。該公司基於這個地位的實力,打算擴展到餐廳和航空業。

TripAdvisor 的主要魅力,在於顧客喜歡閱讀和撰寫評論。這種評論對想要選擇餐廳的人同樣重要;但針對特定航空公司、特定路線在過去的航班所作的評論,並不能預測出未來航班的品質。因此,其他人的經驗多半不符實際需要。注意,所有三個市場(旅館、餐廳、航班)的顧客全都是同一批人,但他們對 TripAdvisor 在旅館方面經驗的重視,可擴展至餐廳,而不會擴展至航班。這意味著,餐廳提供的擴展機會好得多。

策略 2:新地區

在選擇新的區域市場時,既有顧客和新顧客之間的相互吸引力也很重要。以 2001 年成立的維基百科為例,這個線上百科全書現在提供超過四百萬項條目。這個產業存在著強大的網絡效應:條目數愈多,使用維基百科的好處就愈多。

當維基百科設法把服務項目擴及外語百科全書時,考量到許多市場。其中一個選項是選擇一個大型市場,在這個市場中,幾乎沒有人說英文,因此不能使用英文版維基百科,例如日本。這個方法的問題是,由於只有少數日本人說英文,而沒有多少美國人說日文,因此維基百科無法運用英文版的網絡效應,它若在該市場推出線上百科全書,不會擁有特別的競爭優勢。

但並非所有的地區機會,都有相互吸引力程度如此低的顧客。若能鎖定普遍以英文為第二語言的國家,以及招募雙語作者,維基百科就能從既有的網絡中獲得優勢。英文版的許多早期貢獻者是荷蘭人和德國人,那些作者很適合協助在自己國家推出外語版;他們已熟悉維基百科及作者規定,也喜歡對這項群眾外包行動作出貢獻。雙語讀者因美國網絡效應而直接受益,單語讀者則由雙語作者準備的本國語言條目提供服務。維基百科最後擴展成285種語言(見表:「維基百科:英文優勢」)。

策略3:補充項目

當既有業者擴展到鄰近市場和新地區時,相互吸引力和不對等吸引力的程度就會增加,為目標明確的新業者提供機會。但在此,策略性的優先考量不在於利用差異,而在於找出方法拉近這種差異。

要做到這點的最佳方式之一,是提供補充項目,就是對另一項產品或服務增加價值的產品或服務:例如剃刀和刀片。以臉書為例,當初它的網絡效應雖然很強大,但主要是在美國,如何設法成為占支配地位的全球企業?比方說,大部分挪威人並不在乎臉書在美國是主要的社群網站,因為他們沒有很多美國朋友。那麼,為何臉書會取代Blink和Playahead這類國內競爭對手?

答案是Zynga公司的Farm-Ville之類的社群遊戲。這些遊戲利用臉書做為平台,讓用戶以有趣的方式與陌生人互動,拉近挪威人與美國人之間的差異。此外,Zynga開發下一種遊戲時,能將開發遊戲的固定成本分攤到數百萬名用戶身上,提高了開發預算和它期望的遊戲品質。服務較小市場的遊戲公司發現難以和它競爭。

這不只是社群媒體的情況。補充項目在許多產業中扮演重要的角色。以零售銀行為例,自動櫃員機和分行在策略上很重要,因為它們創造了網絡效應,但這些效應相當局限在當地。某家銀行若在北卡羅來納州教堂山(Chapel Hill)設有自動櫃員機,該銀行的波士頓顧客會很高興,但這種好處極為有限,因為他很少到北卡羅來納州。這裡欠缺的是補充項目:銀行提供的這類產品和服務,顧客不論身在何處都會很高興擁有。如果某家銀行因為提供卓越的財務建議而建立聲譽,顧客可能會想要該銀行的產品和服務,不論它在該地區是否設有自動櫃員機。顧客對自動櫃員機的偏好不一;但每個人都希望它離家裡很近,這一點對當地業者有利。但在財務規畫方面,這種偏好的差異就少得多,因而為新業者製造了機會。

別忽略網絡效應

組成網絡的人們不同,網絡效應的強度也可能會有差異。策略若是未能將這種差異納入考量,忽略顧客之間相互吸引力和不對等吸引力的差異,就可能會失敗。只靠搶占先機和快速茁壯就蓬勃發展的企業,可說是極少見的幸運兒。在幾乎任何具有網絡效應的市場中,顧客會發現,太多「錯誤」類型的人存在網絡中,是很令人厭惡的。歡迎加入網絡經濟:也許,這種經濟和舊經濟終究沒有太大不同。

(林麗冠譯自“The Limits of Scale,”HBR, April 2014)



哈娜.哈拉博達 Hanna Halaburda

紐約大學史登商學院(NYU Stern School of Business)科技、營運和統計副教授。



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