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關鍵綠色策略

關鍵綠色策略

2014年4月號

企業促成個人大業!讓員工變好,公司會更好

Making Business Personal
羅伯.凱根 Robert Kegan , 麗莎.拉赫 Lisa Lahey , 安迪.佛萊明 Andy Fleming , 馬修.米勒 Matthew Miller
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攝影/Fredrik Broden
大部分人在同事面前,會費心隱藏自己的不足。作者認為,這正是許多企業會面臨資源浪費現象的最大原因。因此,把員工正視錯誤、努力改正錯誤的行為視為成長機會,可說是企業新形態的競爭優勢。只是,這樣的企業屈指可數。

我們剛開始發現到,大部分在職的人,就算任職於績優企業,每天還是會把一些精力,放在一些沒有人付錢請他們做的事情上:維持自身的名聲,表現出最好的一面,以及隱藏自己的不足,不讓別人發現,自己也不想注意到。我們相信,這正是今天幾乎所有企業都面臨資源浪費現象的最大原因。

如果有人認為沒必要做上述那些事的話,結果會如何?假如有些人並不想隱藏自己的弱點,反而能夠坦然承認這些缺點,並從中學習呢?企業能不能創造出一種文化,讓員工非但不把錯誤視為弱點,反而當成個人成長的大好機會?

我們花了三年的時間,尋找這樣的企業,我們認為這類企業是「刻意發展型組織」(deliberately developmental organization,簡稱DDO)。我們透過所有人脈,包括學術界、顧問界、人力資源界與高階管理階層,問他們曉不曉得有這樣的組織,會鼎力支持每一個員工,讓他們在日常工作中追求個人成長。我們在世界各地尋找能做到這點的公民營企業,而且員工必須超過一百人、符合我們定義的做法至少達五年。

經過這樣地毯式搜尋之後,我們只找到二十家企業,而其中兩家企業特別引人注目:位於美國東岸的投資公司橋水聯合(Bridgewater Associate),以及位於美國加州、管理不動產、影城與老年安居中心的迪克利安公司(Decurion Corporation)。兩家企業的作為,都符合我們定義的「刻意發展型組織」達十年以上。慶幸的是,兩家公司分屬不同產業,又都願意接受我們進一步的研究。

這些企業運作的基本假設,包括:成人也有成長空間;企業不僅應該兼顧公司獲利,以及所有員工的成長,而且這兩者是息息相關的;獲利與員工個人成長,都必須仰賴企業日常運作的架構;員工成長必須透過挑戰與支持,這兩者必須有適當的組合,這包括體認到、並超越克服個人的盲點、限制,以及內心對改變的抗拒。如果希望這種方式能成功,員工(迪克利安公司較喜歡稱員工為「成員」)必須願意顯露出自己在工作上的不足,而不只是展現出一切如常、平靜的自我;此外,組織也必須創造一個值得信任與依靠的社群環境,確保員工可以安全地像這樣呈現自我。

你可以想見,這並不容易,也難以令人安心。然而,只要企業持續努力達成這些彼此相關的事項,刻意發展型組織也許就能找到方法來穩定提升績效,而不只是改善企業目前的運作方式。因為員工的進步,不僅代表能力更好、在傳統做法上有更大的成功,而且在面對企業為了促進個人成長和組織成長而刻意提出的挑戰時,員工也會顯得更有彈性、創意與復原力。

本文觀念精粹

問題:大部分職場人士每天都會做一些沒有人付薪水要他們做的事情:維持自身的名聲、表現出最好的一面,以及隱藏自己的不足之處。

解決方案:企業能不能創造出一種文化,讓員工非但不會隱藏自己的缺點,反而把弱點視為個人與企業成長的大好機會?

結果:本文以避險基金、影城經營業者這兩家極為不同的企業為例,說明如何在員工的日常工作中,結合企業成長與個人成長。

這兩家公司

位於康乃迪克州西港市(Westport, Connecticut)的橋水聯合,旗下有兩支避險基金,純粹超額報酬策略(Pure Alpha Strategy)和常勝策略(All Weather Strategy),公司管理的全球資產規模超過1,500億美元,公司的法人客戶包括外國政府、中央銀行、企業與政府退休基金、大學捐贈基金與慈善基金。公司在1975年時,從一間兩房公寓開始發跡,目前仍為私人公司,雇用超過1,400名員工。

成立近四十年的橋水聯合公司,已公認是績效頂尖的資產管理公司,光是在過去五年內,就已獲得超過四十座產業專業獎項。1991年成立的純粹超額報酬策略基金,到本文寫作時,只有一年出現過虧損,平均年度報酬率為14%。而常勝策略基金原先的設計,便是在市場好壞狀況下都能獲利,該基金自1996年成立以來,平均每年上漲9.5%;2009到2011年期間,即使整個避險基金產業的表現都不如標準普爾五百指數(S&P500),常勝策略基金竟創造34%的驚人報酬(但根據《紐約時報》的報導,該基金2013年是虧損的)。《機構投資者的阿爾法係數》雜誌(Institutional Investor's Alpha)在2010、2011連續兩年,把橋水聯合評為全球最大與績效最佳避險基金。2012年,《經濟學人》(Economist)稱讚該公司,是有史以來替投資人賺進最高報酬的避險基金;之前的紀錄保持人,是喬治.索羅斯(George Soros)的量子基金(Quantum Endowment Fund)。

橫跨美國來到西岸,位於洛杉磯的迪克利安公司約雇用1,100名員工,管理旗下多家企業,包括:羅伯森房地產集團(Robertson Properties Group),擁有的零售與商業物業位於加州、夏威夷與美國西北地區;太平洋戲院(Pacific Theatres)與聚光燈影城(ArcLight Cinemas);以及最新的事業霍利布洛克老年安居中心(Hollybrook Senior Living)。2011年5月,《零售人潮》雜誌(Retail Traffic)把羅伯森房地產選為全美百大購物中心所有人與管理公司之一。而太平洋與聚光燈兩戲院合併計算的「每場放映收入」,是北美最高的。聚光燈影城營收在四年內成長72%,從2009年的4,700萬美元,提高至2013年的8,100萬美元。2012年,《富比世》雜誌(Forbes)把聚光燈影城的旗艦戲院「聚光燈好萊塢影城」(ArcLight Hollywood)選為全美最佳戲院之一。

我們在橋水聯合和迪克利安公司分別投入超過一百小時,觀察他們的運作方式,並進行人員訪談,訪談對象從最高階領導人到最新進同仁。兩家公司都沒有拒答任何問題。而我們從蒐集到的大量資料中擷取出一些共通點,相信正是這些特點,讓這兩家企業變得與眾不同。我們與這兩家企業分享我們的觀察與歸納出的通則,並認真聽取他們的建議與想法。兩家企業都沒有要求我們修改結論。

我們明白,刻意發展型組織並不適用於所有企業,就像耶穌會並不是有熱切宗教信仰者唯一可選擇加入的團體,而美國海豹突擊隊(Navy Seals)也未必適合所有忠誠的指揮官。但我們提供對這兩家企業的觀察,來證明企業追求卓越與個人追求成就並不衝突,相反地,這兩者可適度結合,達到相輔相成的效果。

五項實務

一般來說,人們很少會展現出脆弱與不完美的一面,只有私下與自己信任、並誓言會保護隱私的顧問面前,才會這麼做。但是我們觀察到,迪克利安和橋水聯合都很努力讓員工在把事情弄糟時,仍能感受到自己的價值,也就是不把自己的局限之處當成失敗,而當成是「成長優勢」(growing edge),是一條通往更高績效的道路。

實務1:到達彼岸

超越你的極限,也就是橋水聯合所謂的「到達彼岸」(Getting to the other side)。

要做到這一點,必須克服面對自我時的「要戰或要逃」反應。在傳統企業中,在分析問題的根本原因時,並不會深入探究員工的內在世界。橋水聯合在分析失敗的投資決策時,當然會針對特定資料、決策準則和投資步驟,進行根本原因分析,但也會更進一步追問「你身為負責和設計這個流程的人,當初究竟是怎麼想的,才會導致有瑕疵的決策?」

舉例來說,橋水聯合的員工約翰.伍迪(John Woody),面臨執行長瑞.達里歐(Ray Dalio)所謂的信賴問題(reliability problem),欲知詳細內容,可參考傑佛瑞.波爾澤(Jeffrey Polzer)與海蒂.嘉德納(Heidi Gardner)撰寫的2013年哈佛商學院個案。達里歐毫不保留地告訴伍迪,全公司都認為他無法信賴。伍迪的第一反應,是憤怒地拒絕接受這樣的評語,但他並未讓怨氣肆意蔓延,也沒有毫不思索地接受別人告訴他的話。當他開始回想與達里歐的溝通過程,才發現自己的反應有多諷刺。「我們公司很自豪能夠理性思考與面對事實,但我的第一反應卻是『你錯了!』,這已充分說明我的不理性,」他說:「即使他說的並非事實,但我並沒有給他任何機會來向我說明,他說的也許是對的。」

伍迪不斷反省,並且花了幾個星期與組織中其他人談過之後,開始認清自己的行為模式,而這個模式可「一路追溯到孩提時代」:他抗拒別人的控制與監督,有人挑釁時,他很容易就會生氣。伍迪意識到別人眼中的自己,和他希望別人看到的自己有落差,他知道,自己想成為(美式足球中)「即使是在對手強力防守的兩碼線,隊友仍願意把球傳給他的人」,其他人卻不是這樣看待他。「他們說,根本不確定我會不會站在兩碼線接球,更別提單獨帶球切入。這些話聽起來實在很傷人。」

早先,每位員工當初進公司時,無論曾對公司文化抱持多大的熱誠,幾乎都會發現,這種脆弱的情況會令人感到迷惘。達里歐在一封給全公司的電子郵件中,曾提到這個事實,這封電子郵件的主旨是「我日復一日的失敗」,在信中,達里歐問每位員工:「你究竟比較在意自己有多好,還是自己學得有多快?」把員工關注的焦點,從「自己有多好」,轉移到「自己學得有多快」,不但可立即造成重大的個人轉變,也可以提升工作成效。

當我們的研究團隊成員茵娜.馬可思(Inna Markus)問伍迪,有關他在信賴問題上的進展時,他堅持自己還有很多努力空間。但他顯然已經進步很多了。「我較能不帶感情地決定事情的優先順序,」他說:「在承諾別人之前,我會給自己長一點的時間仔細思考;也會想像實際上該如何完成這份工作;我會更常與交辦事情給我的人確認情況,並檢視更多問題;也比過去明顯仰賴我身邊的人。」

橋水聯合採用許多工具與做法,來幫助員工學習把錯誤視為成長機會。比方說,所有員工把問題與失敗登錄在全公司的「議題紀錄」(issue log)上,詳述自己如何造成失敗。把錯誤與問題登錄上去,會獲得稱讚與獎勵,而沒有把錯誤登錄上去,被視為嚴重失職。另一種反省的做法,包括一套「痛苦按鍵」(pain button)應用程式(app),下載在公司配發的iPad上,以便員工分享工作上經歷的負面情緒,特別是那些會引起防衛反應的情緒。

公開這些經驗,有助於相關人士開啟後續對話,試圖尋求「事件真相」,並設法處理問題背後的原因。在某次這樣的對話中,一位資深經理人帶領工作團隊成員進行集體診斷,探討前次會議變得不著邊際,而且無法達成有效結論的原因。每個人都提出自己的想法。主持前一次會議的員工承認,開會時他的全部心思,都用來捍衛自己與同事的不良表現。不僅如此,他還承認自己有一個更重大、過去無人發現的傾向,那就是他其實比較在乎自己看起來做得好不好,勝過達成公司目標。在大部分的公司裡,類似這樣的對話,很少會導向檢視員工的慣性思考方式;即使真的如此,也是在閉門績效檢討會當中進行。但在橋水聯合,同事之間舉行的例行會議當中,就會進行這類分析。

實務2:彌平落差

通常,為求自我保護,我們會允許一些落差存在,像是計畫與行動之間的落差、我們與別人的落差、工作時的我們與「真實自己」的落差、我們在咖啡機旁閒聊與在會議室發言之間的落差。這些落差會產生,多半是因為我們未曾有過的一些對話,是因為我們與別人之間缺乏同步性(synchronicity),以及出於自我保護而迴避的工作。

為了彌平那些落差,也為了更快速了解那些急需處理的工作議題,橋水聯合和迪克利安創立一個討論形式,讓員工可以坦誠說出,隱藏在那些工作議題背後的個人考量。橋水聯合採取前述的集體探究方式,來了解員工的思考模式。迪克利安建立它所謂的「魚缸對話」,讓幾個人坐在由同事圍成的圈圈中。在一場魚缸對話中,我們看到三位影城事業部的資訊、行銷與營運部門的員工,討論一個新顧客忠誠計畫成效不彰的原因。影城事業部營運長懷疑,這三位關鍵人物之間並未有效溝通,因此要求他們各自說明對這個情況的看法。採魚缸對話形式,讓影城事業的其他經理人也可以聽到這場對話,從中學習,並參與對話。透過另一位資深經理人的謹慎引導,這三位員工終於分別說出,覺得自己在決策制定與資訊分享過程中,受到其他兩位同事的排擠。而每個人也說出究竟是甚麼因素或盲點,讓自己想要排擠另一個人。接下來,他們在同事面前達成協議,決定之後該如何以不同的方式運作。這樣的對話經常舉行,因此把這當成分享個人脆弱面的健康做法,並不是什麼少見而具威脅性的經驗。

隨著時間過去,展現出自己脆弱的一面似乎沒有那麼冒險,也更值得一試,因為員工會持續看到、並參與對話,對話內容包括衝突、指出同事的弱點,以及其他禁忌話題。其實,這些企業最讓人驚訝而充滿希望的成就,或許就是將員工原先認定「難以想像的糟糕」的看法(像是「如果我冒險展露出自己的弱點,後果一定不堪設想」),轉變成進步的感受(像是「如果我冒險展露出自己的弱點,不但沒有什麼壞事會發生,反而可從中學習,最終會有較好的結果」)。因此,在員工真正的自我,與工作中刻意展現的自我,這兩者之間的落差會縮小,甚至消失。

實務3:建設性的不穩定

刻意發展型組織並不只是接受員工有不足之處,也會設法利用這些不足。橋水聯合和迪克利安費心安排,讓每位員工都能「契合」自己的職務。所謂的「契合」,是指經常性但不過度的「力不從心」,我們稱為「建設性的不穩定」(constructive destabilization)。時時身處於茫茫大海中是一種不穩定,但能安然度過就頗具建設性。在這兩家企業,如果你在目前的工作崗位上明顯表現優異,就表示你已不在對的位置上了。如果你終於歷練到對現有的工作駕輕就熟,而只想待在目前的職位上,就可能會被當成安於現狀的人,應該到別的公司工作。

許多企業會指派略具挑戰性的「延展性任務」給員工,有些甚至固定指派有潛力的員工輪調接手一連串的延展性工作。但在橋水聯合與迪克利安,所有的工作都是延展性任務。就像達里歐說的:「每一份工作都像一條纜繩,因此,當你抓住工作,在做那些工作的整個過程都會拉著你攀上山峰。」

迪克利安公司旗下的聚光燈影城,有一套精心設計的做法,讓所有層級的經理人,為個別員工或工作團隊尋找適當的發展機會,透過這樣的方式,來執行建設性的不穩定。每個地區的總經理每星期都會使用個人成長資料,來確認最適合每位員工的工作;工作必須同時滿足員工個人成長,與公司的業務需求。每個地區的管理團隊每星期開會,討論每位時薪制員工的目標與績效,也會討論是否有些人已準備好,可承擔更大的責任,比方說,從收票員升為廳內服務人員;廳內服務人員會在不同的放映廳間移動,看看是否有顧客需要協助,擔任這項工作必須有主動性、創意、解決問題的能力,以及人際手腕。

當員工展現出新能力,他們的進步即會記錄在「能力板」(competency board)上,這塊板子設置在每家戲院工作區的中央,板上的彩色圖釘,分別標示出每位員工在15項應具備的工作能力中達到的水準。這些資訊會用來安排班表、進行同輩指導,以及訂定員工培育計畫的預期學習目標。整個過程讓員工技能連結到組織需求,每位員工都能看到個人成長對組織的重要性,也能看到其他員工的工作知識如何增加。而在每星期的會議中,約有12位總公司的高階主管,會與各戲院的總經理共同檢視一份資料表,上面記載著各戲院與各院線的經營指標,除了傳統的票房與營收資料,也包括有多少團隊成員已準備好升遷到第一層管理職位。

把員工和適當的延展性工作配對,只完成了一半的工作,另一半則是調整工作內容,以配合員工。迪克利安公司為員工創造許多機會,讓他們的日常工作,能連結到對他們有意義的事。舉例來說,大部分的團隊會議會在一開始安排「登入」程序,讓大家溝通分享,而在結束時安排「登出」程序,這麼做,是為了讓員工看出自己與目前的工作與同事之間,有哪些地方已建立起連結,哪些地方尚未建立。例如某位經理人可能會說,他與一位同事的溝通已有突破性的進展,因此他們合作進行的那項計畫變得更有意義;另一位經理人報告自己已能克制直接插手、替員工解決問題的衝動,放手讓團隊成員承擔,充分負責。

在迪克利安公司,員工可利用與經理人進行的一對一「接觸點」會議,討論如何透過與公司業務相關的機會,來實踐個人目標;公司各個階層常舉行這樣的會議。比方說,一位想要離開迪克利安、成為布景師的影城工作人員告訴我們,正因為這樣的對話,總經理讓她參與已遠超出她工作範圍的影城特別活動布置工作,以便讓她的個人興趣能與組織的目標結合。

企業若想持續而仔細地幫員工和工作配對,先決條件便是每件工作都不能只仰賴一個人,或只能由特定人擔任。這同時也意謂著,公司必須放棄員工長期擔任某個職位、培養出那個職位專業知識的安全感。一位資深高階主管告訴我們:「你培養專業知識的目的,就是把那些知識交接給下一個人。這聽起來似乎很美好,但實際上並不容易做到,我自己就親身體會過。」然而,正是這些在不斷變換角色中成長的人,創造出一個能同時提升現有策略執行力,又能保有更多彈性的組織。

實務4:人人都是設計師

在橋水聯合和迪克利安,如果某些事的運作不理想,每個人都有責任要檢視整個流程的設計。比方說,迪克利安經常舉行的「把脈會議」,就讓影城員工分析前一檔電影放映時面臨的問題。在這些會議中,我們看到一些17歲的員工提出意見,也接受同事與主管的意見,討論的議題包括現場運作,以及下一檔電影該如何改善服務等。這些年輕人早就學會檢視影城損益表的各項細節,因此了解營運的每一個面向會如何影響影城短期與長期的獲利能力,或者更進一步,了解他們自己的行動對影城獲利能力的影響。當他們提出改善意見時,比方說,改變供應的食物,或是準備3D眼鏡發送給顧客,他們談的是對顧客經驗,以及對企業財務健康的影響。

每推出一項新業務,就有一組團隊花費大量的時間,來設計正確的流程,以便管理這項業務。迪克利安的員工假設架構會引導行為,因此很重視組織設計的細節,比如辦公室如何安排、多久進行一次對話,以及哪些工作需要哪些人共同合作。與精實六標準差(Lean Six Sigma)或其他品質改善做法不同的是,迪克利安公司和橋水聯合的流程改善,整合了傳統的生產錯誤與異常分析,以及矯正員工「內在生產錯誤與異常」的做法;員工的內在生產錯誤與異常,指的是員工的錯誤思考與無效假設。

舉例來說,聚光燈影城有一項重大計畫,需要建立一個由總公司行銷人員、各家獨立戲院總經理組成的團隊。這些人之間往往會有摩擦與誤解,公司認為,如果把他們的整體專業能力集中放在小規模、特定地區的團隊裡,就可以克服那些摩擦與誤解,有助於改善各地的電影行銷與特殊事件行銷,如此一來,便能額外增加數百萬美元的營收。我們觀察好幾個這種組合的團隊舉行定期會議,他們在會議中,分享自己正在學習如何有效共事的方法,以及還有哪些事仍待改善。從這些討論中可看出,不同戲院的觀眾顯然大不相同,差異性遠超出總公司行銷人員原先的想法。後來,行銷人員把各家總經理對顧客的獨特了解,納入更靈活的社群媒體策略,團隊的財務績效終獲改善。經理人與行銷人員延伸並突破原有做法,找到新的共事方式,並達到新的營收目標。聚光燈影城的人很可能會說,訂定這些營收目標的目的,是為了擴大員工的能力,這正說明了這家公司的特質就是,業務發展與個人發展是整合在一起的。

實務5:從容的成長

人們頭一次聽到這樣的故事時,共同的反應是「我不敢相信他們花這麼多時間進行與人有關的流程」,通常他們語調當中隱含的意思是:「這太離譜了!這樣怎麼可能還有時間做正事?」但迪克利安和橋水聯合並不只是成功的員工培育機構,以傳統的標準來衡量,他們也是成功的企業。因此,他們的確把正事都做了,而且做得非常好。

簡單的解釋是,這些企業用不同的方式來看待如何運用時間。傳統組織可能會很自豪能夠有效率地達成解決方案的共識,卻沒想過它們的會議這麼「有效率」,是否是因為他們沒有看出,同樣的問題一再以不同樣貌重複出現,是因為哪些個人因素或團體動態狀況?一位橋水聯合的資深投資分析師說:「(我們公司)會說你哪裡做得『不好』,但不僅如此,公司的基本立場是你可以設法改進,變成更好的自己,當你真的改進之後,我們公司也會因此而變得更好。」

領導刻意發展型組織

如果你是個想建立刻意發展型組織的領導人,必須了解你的目的不能只是為了公司,而是為了自己。你必須準備好完全投入,甚至「身先士卒」,率先公開自己的弱點。你的目的也不能只是為了更突出的公司績效,而必須領導一家同時重視員工成長與企業成長的公司。還有,你必須有耐心:需要一些時間,才能建立這樣的環境,讓員工安心處理個人問題,而且是公司要求他們定期如此做的。另外,你也必須持續支持、捍衛,並推崇這種新形態的社群。

要有效建立刻意發展型組織,還必須謹慎選擇新員工,仔細觀察這些人對個人反省的想法,以及能否放心檢視自己的限制。即使如此,大約仍需花費12 至18 個月,才能確定新進員工能否適應這種新文化,因此,你必須做好面對較高離職率的心理準備。然而,一旦通過這一段任職過程,這些員工很可能會展現出高度的參與及投入。

建立永續的刻意發展型組織文化,需要一群足夠多數的人,共事時間也必須夠長,好讓他們建立牢固的關係,並有足夠的經驗,得以嫻熟運用一些做法來促進長期的員工發展。因此,我們認為這種做法對某些公司的價值可能不太高,像是採取外包模式,或是大量依賴自由工作者以維持彈性的公司,因為員工流動率太高,而忠誠度則太低。

令人安心的社群

如果人們為了成長必須展現脆弱的一面,就需要一個讓人感到安全的社群。刻意發展型組織透過其他高績效組織也常見的良好特性,來創造這樣的社群,這些特性包括:責任感、透明度,以及支持。但是,刻意發展型組織盡量發揮這些良好特性,運用程度之深,即使是最積極的傳統企業,也會感到不安。

1. 責任感

橋水聯合與迪克利安並不是扁平式組織,他們也有層級,員工必須向其他人報告。他們制定困難的決策,結束一些業務,也會解雇員工。但高階主管並不會因為身居高位,別人就認為他們的構想比較好,高階主管也會接到較低層級員工的不同意見與良心建議,高階主管同樣必須持續成長與改變,以滿足企業與個人的需求。

資深領導人與其他員工一樣,受同一套架構及做法規範。在迪克利安公司,高階主管也需要「登入」,分享他們的擔憂與失敗。而在橋水聯合,他們的績效檢討和其他員工一樣,也是公開的。而且,每份績效檢討報告也都會提到需要改進的部分;如果沒有,就表示這些領導人擔任的職務不對。

因此,達里歐明白表示,他希望員工不應毫不考慮地接受他的意見,而應先自行嚴格檢視他說的話,然後才接受。而迪克利安總裁克里斯多夫.佛曼(Christopher Forman)幫忙建立一套為期十週的課程「自我管理實務」;員工可自行決定是否要上這套課程,有許多員工已上過多次。這套課程的講師包括佛曼及其他迪克利安的領導人,包括公司旗下不動產事業的負責人,這位負責人告訴我們:「當初我的同事認為,我對教材內容不夠熟悉,所以要求下次由我來教。這是非常典型的迪克利安式做法,這讓我更深入了解這個主題的各種觀念與做法,而且知道該如何把那些觀念和做法應用在業務上。」

2. 透明度

2008年,迪克利安公司領導人決定裁撤65%的總部人員,當時外部專家建議他們,盡量拖到最後一刻再告知員工,以避免嚴重打擊士氣,並且避免他們想留下的人另謀他職。但他們沒有這麼做,相反地,他們即刻宣布此一消息。

他們讓所有員工參與這個轉變過程,未刻意美化任何事情,並讓大家知道這個決策背後的詳細財務考量。佛曼解釋:「我們選擇相信員工不會洩漏這個消息。」事後並沒有離職潮。為什麼?「我們創造一個大家可以貢獻並成長的環境,」佛曼說:「無論是留下或離開的人都一樣。」因為公司這麼信任員工,員工也以信任回報他們,相信公司縮小規模是一個成長經驗,讓他們對組織或未來的雇主來說,變得更有價值。

在橋水聯合,每一場會議都會做紀錄;除非內容涉及專屬客戶的資訊,否則所有員工都可以查看所有的會議紀錄。所有辦公室都有錄音與錄影設備。如果某位員工的上司討論到他的績效,而這位員工並未獲邀參加,他可查看會議的影片紀錄。而且不需要瀏覽每一支影片,以確定那些閉門會議的討論主題是不是他,其實,他會收到會議紀錄的通知,提醒他看影片。

剛開始,橋水聯合的律師強烈反對這項做法,但現在他們已經不再反對了。因為這項做法開始實施後,曾發生三件訴訟案,而三項判決都對橋水聯合有利,主要原因便是公司能提供相關影片。「如果影片顯示我們做錯了,」一位資深領導人告訴我們:「我們就該接受不利的判決。」

3. 支持

在這兩家公司中,上至執行長、下至基層人員的每一位員工,都有「組員」(crew),他們是一群無論在專業或個人方面,都能持續支持自己成長的人。

當然,在傳統企業中,好的團隊也能提供道德支持,員工彼此建立連結,互相信任,談論與工作有關、或是工作之外的私人事務。但通常這些對話都是要應付潛在不穩定的工作壓力。而在刻意發展型組織裡,組員不僅是用來應付那種不穩定狀況的工具,也是幫員工度過脆弱期,並獲得成長的支撐力量。迪克利安和橋水聯合的員工,包括那些曾在其他公司創下輝煌成功紀錄的產業領導人,都一再強調,他們仍覺得「能力不夠」、「過於僵化」、「如履薄冰」、「超出能力」、「因為無法保證做得到而一再感到成效不彰」。但如果某個團隊提供的支持,只是幫助某人減少不穩定感,以保持平衡,那麼對那個人幾乎沒有什麼幫助。

加入刻意發展型組織

哈佛商學院第一次發表橋水聯合個案時,瑞.達里歐和本文作者之一羅伯.凱根(Bob Kegan)聯袂出席。在討論到最後時,這個個案的共同撰寫者海蒂.嘉德納問學生:「你們有多少人願意在橋水聯合工作?」八十位學生裡只有三、四位舉手。「為什麼不想?」她問。有一位積極參與個案討論的年輕女性回答:「我希望工作伙伴眼中的我優於真正的我,我不希望他們看到真實的我。」

想加入刻意發展型組織的人,顯然必須願意展現出自己最糟的一面。至於那些曾擁有輝煌紀錄的人,若想加入這樣的組織,必須願意改變自己的做事方式。新加入迪克利安和橋水聯合的管理高層告訴我們:「我進公司時曾聽說這裡的情況很不同,但當時並不明白這對我有什麼意義。」

刻意發展型組織會讓人高度投入工作,把這變成一種生活方式。如果你希望回到家就能把工作完全拋在腦後,這個地方可能並不適合你。

刻意發展型組織提供的幸福,是來自一個更好的自己,而這個過程是很痛苦的。有些人可能認為自己會喜歡這樣,實則不然。另外有些人則無法想像那種工作上的痛苦會擴張,並且會改變自己的生活。

最後,刻意發展型組織是不斷演變的。如果你預期組織絕對會達到它最鼓舞人心的原則,以及最具引導性的想法,你很快就會失望。刻意發展型組織給員工成長的空間,員工也要給組織發展的空間。

具備好關係的好組織

有許多優秀的企業並不是、也沒有興趣成為刻意發展型組織,而那些企業還是可能創造出一種類似家庭關係的文化。那些公司顯示,在工作中建立的人際之間的強烈連結,可以用很多方式來展現。但刻意發展型組織會建立一個特別的社群。你感受到自己的不完整與不足,卻仍然感覺獲得別人的接納、接受與重視,你也知道周圍那些很有能力的人,同樣有不足的地方,卻仍很有價值;這樣的感受能激起憐憫與欣賞等特質,對所有的關係都有幫助。

身為心理學家,我們有時候也會看到這種不尋常的連結,出現在個人學習課程或支援團體的成員之間。從這樣的團體中,我們可以看到這種新形態社群存在的可能性,尤其當我們開始從事內在自我成長時,更是如此。但是,這些課程並不一定是永久性的,也不是用來處理工作上的問題。橋水聯合與迪克利安這兩家活力充沛的成功企業證明了,追求企業的卓越表現,與尋求個人的自我實現,這兩者並不是相互牴觸的,甚至其實是對彼此都很重要的。

(吳佩玲譯自“Making Business Personal,”HBR, April 2014)



羅伯.凱根 Robert Kegan

哈佛教育研究所(Harvard Graduate School of Education)成人教育與專業發展講座教授。


麗莎.拉赫 Lisa Lahey

哈佛教育研究所講師,也是Minds at Work顧問公司共同創辦人。


安迪.佛萊明 Andy Fleming

成長之道公司(Way to Grow, INC, LLC)執行長。本文所有作者都是該公司成員,該公司為刻意發展型組織的智慧與實踐中心。


馬修.米勒 Matthew Miller

哈佛教育研究所講師及副教務長。


本篇文章主題培育員工