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領導人的選擇題

領導人的選擇題

2014年3月號

瞄準最核心的顧客

Choosing the Right Customer
羅伯.賽蒙 Robert Simons
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  • "瞄準最核心的顧客"

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所有公司都宣稱策略由顧客驅動。但如果「顧客」是泛指價值鏈的所有成員,公司往往會失焦,比不上那些清楚定義誰是顧客,而且該如何服務的公司。因此,本文提出一個四步驟的架構,協助公司制定真正以顧客中心的策略。

所有的公司都宣稱說,它們的策略是由顧客驅動的。但「顧客」這個用語,可列入管理學中彈性最大的名詞之列。或許一個實用的定義就是:顧客是購買你的產品與服務,並提供你營收的個人或機構。這把公司價值鏈的所有成員都包括在內,包括消費者、批發商、零售商、採購部門等。有的公司甚至更進一步,把內部單位也視為顧客,如製造部門是研發部門的顧客,而兩者又都是人資部門的顧客。

在某些定義之下,甚至不要求顧客對營收有所貢獻。製藥巨擘默克公司(Merck)最重要的顧客,並不是使用該公司藥品的患者,也不是開立默克藥品處方的醫師。默克選擇把全球實驗室和大學的研究科學家,視為主要顧客。因此,它的商業模式,有賴於鼓勵內部世界級的研究人員像大學科學家那樣,進行基礎研究、出版論文、參加研討會發表成果,而這一切努力,都是為了發現突破性的化合物,可供默克的行銷與業務團隊商業化。該公司連組織構造也類似研究型大學:簡單的功能性結構,其中強大、中央化的研發單位,可獲得組織大部分的資源。

或許不難理解,許多決策主管並不想像默克一樣,把顧客定義得那麼狹隘。如果不單獨突出任何群體作為主要顧客,決策者就能規避困難、但結果未必理想的抉擇;在快速演變的新市場,這樣做的傾向尤其強烈。更重要的是,許多企業領導人相信,把價值鏈中所有伙伴都視為顧客,可改善內部協調與反應。

但自認「聚焦顧客」的公司,如果不確認一個主要顧客,很快就會變成完全不聚焦顧客。下面看一下雅虎(Yahoo!)與Google這兩家命運截然不同的公司。雅虎一開始,是性質廣泛的入口網站,以有版權的編輯內容為支援。為了吸引使用者,它雇用記者撰寫娛樂報導,並建立雅虎財經、雅虎電影、雅虎體育等項目。一段時日後,雅虎決策者開始把資源分散到許多額外的計畫,包括社群、產品、媒體、廣告等。這樣一來,對搜尋的投資不足,雅虎網站變得一團混亂。就在這時候,Google進入這個領域。從一開始Google鎖定的使用者,就是能理解科技,並重視科技能帶來新機會與新應用的人士。Google把絕大部分資源和聲譽,放到技術專家與工程師身上,讓他們自由創新。Google的整體目標,就是打造全世界最好的科技,包括搜尋、Android和地圖。抱持這種明確聚焦的價值主張與商業模式,Google很快就在這個競爭激烈的市場上,大幅超越雅虎。

關鍵要點在於:「決定主要顧客為何」這個策略性選擇,尤其是「主要」二字,定義了企業。亞馬遜(Amazon)是一個不折不扣的案例。它服務四種極為不同的顧客類型:消費者、賣家、企業、內容提供者。你或許認為,它會把所有四類顧客視為一樣重要。但眾所周知,亞馬遜的使命是「成為全世界最以顧客為中心的公司」,清楚反映誰是該公司選擇的主要顧客。亞馬遜投注最大的資源,來取悅消費者,即使有時讓賣家與內容提供者覺得受到不公平對待,也在所不惜;像在亞馬遜平台上開店的賣家,曾與亞馬遜對簿公堂,來爭取更多資源。由於這樣堅定地聚焦在顧客上,締造出各項創新,包括prime免費運送、詳盡的產品評論(包括負面意見)、深入蒐尋這本書(look-inside-this-book)、非現場競爭者較低價產品清單等。這些做法常遭批評為無利可圖,或是損及亞馬遜的其他關係人。但公司這項選擇所帶來的主要成果,具有最高的價值:無可匹敵的顧客忠誠度,以及超高的股票價值。

以下,我將提出一個真正的顧客驅動架構,以協助決策者為公司建立致勝的商業模式。這個架構分為四個步驟:找出對企業最佳的主要顧客;建立適當流程,以了解這些顧客最看重什麼;根據顧客看重的事,來配置資源;建立一套互動的控制流程,持續追蹤你的選擇背後根據的各項假設。

步驟1:找出你的主要顧客

正如前面默克、Google、亞馬遜的案例顯示,你最重要的顧客,並不是創造最多營收的,而是能讓自家企業釋出最大價值的。對某些企業而言,主要顧客是產品或服務的終端使用者;而對另一些企業,轉賣者或仲介者這種中間商,才是應投注組織資源的關鍵顧客。但決策者如何肯定自己的選擇正確?要找出公司最佳的主要顧客,可從三個層面來評量每一顧客群,包括觀點、能力、獲利潛力。以下分別簡單說明。

觀點

這是指企業的文化、使命與習慣,往往由公司史上重大事件或人物的故事,透露端倪。高階主管就是透過這種視角,來考量機會與策略方向。史帝夫.賈伯斯(Steve Job)執著產品設計的完美,形成蘋果公司的傳統,經理人根據這個傳統來決定是否爭取某項機會。沃爾瑪(Walmart)的山姆.華頓(Sam Walton),以個人生活的節儉知名。亞馬遜創辦人傑夫.貝佐斯(Jeff Bezos)熱中提供購物者優質經驗。他在2012年接受《財星》(Fortune)訪談時表示:「(別家公司的高階主管)早上淋浴時,想的是如何超越某個主要競爭對手;但我們想的是如何站在顧客立場發明某項東西。」主要顧客的選擇,必須反映公司的觀點;否則公司難以運用員工的能量與創意,來服務顧客。

能力

能力是指公司內部的資源。有些公司以科技見長,如蘋果、Google、空中巴士(Air Bus);有的精通物流,如沃爾瑪、亞馬遜、戴爾(Dell);有些公司提供卓越的品牌行銷,如雷夫羅倫(Ralph Lauren)、雀巢(Nestle)、寶僑(P&G);或是具有產業專屬的能力,如HBO 與奈飛(Netflix)製作原創內容的能力,以及必和必拓(BPH Billiton)在礦業上的能力。這些能力都是長期建立起來,往往難以複製,擁有這類能力的企業因此居於有利地位,比其他業者更能滿足特定顧客的需要。戴爾早年建立一套強效的低成本物流作業,支援直接針對消費者的銷售模式。時至今日,該公司嘗試變更主要顧客,把焦點轉向大企業的資訊長。但嘗試的結果顯示,這個目標對戴爾是有難度的,因為資訊長尋求的是一組能力,也就是整合硬體、軟體、服務的解決方案,與終端消費者所需要的大異其趣。

獲利潛力

這是指顧客貢獻利潤的能力。麥可.波特(Michael E. Porter)五力分析等技巧,可透視各種顧客類型的相對獲利性,並協助排除不適合選為主要顧客者。以HBO為例,似乎理所當然應選擇購買HBO內容的有線電視業者,作為主要顧客。但這些業者轉換成本低,可輕易向許多不同的製作公司購買內容。因此,HBO缺乏市場力量,無法從有線電視業者那裡取得高獲利。但如果鎖定製片公司為主要顧客,投入大量資源以滿足他們的需求,HBO就可打造收視者要求的獨特產品,也得以向有線電視業者收取較高價格,不容討價還價。當然,獲利潛力並非一定指顧客支付較高價格;如果能成為精打細算顧客中意的購物點,也可透過大量銷售而創造可觀的利潤,像沃爾瑪就是一個例子。

LinkedIn這家成功公司的主要顧客,明顯地完全符合上述三個層面。至於該公司如何決定以個人,而非徵才者或廣告主為主要顧客,見邊欄:「LinkedIn如何選擇主要顧客」。

步驟2:了解主要顧客看重什麼

一旦確定主要顧客是誰,下一步就是找出這些顧客看重的產品與服務特質。同樣的市場與產業中,不同的主要顧客,看重的東西可能不同:有人要求價格愈低愈好,有人想要熱誠的服務關係,還有人尋求最佳的科技、品牌,或是其他特質。讓情況變得複雜的是,顧客往往並不確切知道自己看重的是什麼。企業必須進行多層次的系統化研究,才能全盤了解顧客所有的需求。

先來談簡單的部分。假設你已選定最佳主要顧客,而且已經相當了解他們的需求。這其中還是有很大的改善空間。你可以運用如今方便而廉價的方法,取得顧客購買習慣、偏好、搜尋活動的相關資料,以強化你對顧客的了解。資料分析是重要的工具,可揭露不斷變動的顧客需求,並迅速回應。以Google而言,不同的分析團隊,分別負責顯示、搜尋、地圖,耗費無數的時間和顧客待在實驗室內,研究眼球移動與其他變數,以推估顏色改變等細微的產品修正,會讓他們產生什麼反應。在雀巢的作戰室內,分析人員監看社群媒體,追蹤與雀巢產品接受度相關,或是可能影響接受度的聊天內容。分析人員利用這些情報,供產品研究與行銷決策參考,並即時評估的公司價值主張,在滿足主要顧客需求上表現如何。

這類資料可協助你微調產品或網站功能,更符合已知的顧客需求;不過不太可能幫你找出什麼是顧客想要,卻尚未得到的東西,這方面你得實際去問他們。聰明的公司會與主要顧客有系統地對話,例如聯邦快遞(FedEx)的經理人每年舉行兩次高峰會,詢問具代表性的企業客戶,在滿足他們的需求上,聯邦快遞哪些地方做得好,哪些地方不如競爭對手。德國漢高(Henkel)是全球黏著劑的龍頭,執行長卡斯伯.羅斯泰德(Kasper Rorsted)設計一項「高階對高階」方案,要求所有高階主管應定期與主要顧客裡和他們職位相當的高階主管會面,以確保自己理解他們的需求,而且公司有作出適當回應。至於其他的公司,尤其是產品週期快速的,則是經由新產品測試,來與主要顧客對話。例如Google 推出 Gmail 前,經過五年的 beta 測試,有超過一千位科技意見領袖參與。

最後,你應設立一些流程,找出大概連顧客也不清楚自己需要的產品或服務。這可能是個挑戰,而且花費高昂,因此,聰明的公司通常借重人類學的方法。以寶僑為例,主要顧客是消費者,因此,高階主管會要求經理人與市場研究人員,每一次都要花好幾天陪消費者去購物,並和這家人共進晚餐,以便更充分了解各項產品滿足消費者需求的程度。寶僑執行長賴夫利(A. G. Lafley)在《創新者的致勝法則》(The Game Changer )書中提及,寶僑高階主管曾與墨西哥市的下層中產階級家庭共同生活,根據這個經驗推出唐尼單次洗淨(Downy Single Rinse)衣物柔軟精,更方便在自來水供應不足的市場使用。

大多數公司都假設,自家的產品或服務能滿足顧客需要。但令人驚訝的是,很少公司真的去測試這項假設。因此,請問問自己:我們利用什麼流程,來確認自己真的了解顧客看重什麼,而且能比競爭者提供更好的價值?

步驟3:配置致勝資源

從默克與亞馬遜的例子可看出,選擇主要顧客,並了解這些顧客看重什麼,能提供一切必要資訊,協助你制定如何安排公司資源的關鍵決策,也就是該採行何種商業模式。以下,是五種可供選擇的基本類型。

低價

如果主要顧客追求的是價格愈低愈好,組織大部分資源應投注在中央化的營運功能,如採購與配送,以創造規模與範疇經濟。這是沃爾瑪的模式。

創造在地價值

如果顧客在意的,是客製化的產品與服務,符合在地品味、偏好與法規,你的組織就應仿效雀巢。該公司把資源送往各區域,讓在地經理人可以客製化各項產品,而營運核心功能,僅限於公司層級的支援活動。

全球卓越標準

如果顧客想要的,是不管身在何處都能享有最佳的科技或品牌,你就應接照產品線來設立全球化的事業單位,並根據事業單位來分配資源。這個模式讓你可聚焦,並充分發揮研發、品牌行銷與配銷。如微軟(Microsoft)分別為Windows、伺服器、MSN、行動業務、Xbox,設置獨立的事業單位,各負完全的營收與獲利責任,也有自己的研發單位。(微軟最近宣布打算更改結構,更趨近下面將提到的專業知識型組織,仿效Google 的做法。)

專注的服務關係

如果顧客期望的,是持續且深厚的服務關係,你的組織就該像IBM。按產業別的「垂直型」顧客團隊,負責連繫中央化、按產品別的「水平」單位,安排並協調產品與服務的配送。

專業知識

最後,如果主要顧客尋求的,是專業的技術知識,你就應模仿Google 與默克,讓研發高居各個產品組織之上,各產品組織享有公司大部分的注意力與資源,而其他功能性單位扮演支援的角色。這些由研發引導的產品單位,可能分散在全球各地的中心當中,並不負營收之責,而是完全聚焦在產品開發與突破性科技上。所有銷售的營收,都是透過一個中央化、單獨的銷售事業部來取得,這個事業部是獨立的功能性部門。

當然,這五種基本類型也可以做不同的變換與組合,許多公司都希望同時發揮幾個模式的優點。有的公司嘗試矩陣結構,以兼顧地理與功能,或兼顧事業單位與區域。假設你的公司是像ABB 這種工程公司,而且主要顧客是政府採購人員,既要求最好的技術特性(全球卓越標準),又想要客製化內容(創造在地價值),這種「分拆差異」的做法應該很合用。但也應注意,矩陣組織很難管理;矩陣結構常顯示公司分不清誰是主要顧客,而不是對顧客需求與偏好的有效回應。

一般而言,如果企業發現自己的主要顧客不止一個,就應分拆為幾個獨立單位,分別採取最適合的結構,好把資源聚焦在各自的主要顧客上,這就是所謂「一的法則」。以雀巢為例,雖然大部分的結構採用在地價值模式,但有兩個品牌採用不同的策略:Nespresso 與莫凡彼(Movenpick)。顧客希望不論在什麼地點,都能由這兩個品牌獲得一致、優質的經驗。因此,這兩個事業部的管理,採行的是全球卓越標準模式,資源集中,並全球化管理。

評估商業模式時,主管該問的關鍵問題是:我們選擇的公司結構,是否能反映我們選擇的主要顧客?如果答案是否定的,而假使你的競爭對手選擇的商業模式與它選擇的主要顧客一致,它就幾乎注定會超越你。

步驟4:讓控制流程可互動

就算你的商業模式目前很理想,但也不可能永遠存續下去。顧客的喜好會變、新科技會取代舊的、無從預知的競爭者會進入市場、法規與人口結構長期間會產生變化。這表示你必須不斷蒐集與競爭環境變動相關的資訊,尤其是可能影響主要顧客行為的變動。你必須警覺,一些新興的威脅與機會,可能會改變顧客看重的事項,以及這些顧客的獲利潛力。如果改變劇烈,你可能需要徹底重設你的商業模式,甚至得另選主要顧客。

取得所需資訊的最佳方式,就是確保公司控制系統的互動性。組織每位成員都應使用相同的績效指標,作為學習與辯論的基礎。特別是追蹤顧客行為與競爭環境的變動,不該只是授權給某個特定部門負責。就像一位科技主管最近告訴我的:「如果設立冠上『創新』名號的部門,那就錯了。我們要讓企業裡的每個人都創新。」

根據企業策略與所屬產業,你可以選擇互動使用現有任何管理系統,像是利潤規畫系統、品牌營收系統、訂單登記系統,或是新交易案系統。以HBO為例,主管會持續追蹤公司向製片公司投標新節目的成功率,並利用這個指標,帶動整個企業的經理人,共同討論可能影響相關公司策略的競爭市場變動。亞馬遜各品類經理人以週一晨會為論壇,研究各項資料,包括產品歸類的選擇、營收成長、顧客訂單、存貨週轉率等。這些會議反映公司的指導原則,包括認真關注顧客、偏重行動、贏得信任、深入鑽研、有骨氣、敢於異議、全力投入;這些會議具有高度互動性,來自不同功能性部門的經理人協力解讀這些資料,擬定行動方案。經過一段時日,其中有些行動或許能播下新策略的種子。

互動良好的系統,像是HBO與亞馬遜施行的方法,有三項共同的基本特性:提供對不確定狀況的資訊,這些不確定性可能足以顛覆現行策略的基本假設,需要最高管理階層留心;組織內廣泛使用這些系統,各階層營運經理人經常且固定關注這些系統;這些系統也包括面對面的會議,聚焦於新出現的資料、假設與行動方案。與會者把職銜放一邊,進行公開辯論,如此激發的能量與創意,是其它做法無法取代的。

經理人運用互動的控制流程時,應不斷問三個問題:有什麼改變了?為什麼?最重要的是,對此,我們該做些什麼?例如,假設你確認顧客的獲利潛力有了改變,可能就應思考是否要重新選擇主要顧客。喜好、法規、科技或競爭的改變,都可能讓主要顧客更改他們看重的因素,導致你必須重新配置資源,或是重行設計企業結構。

大膽壓注主要顧客

如果拜某項新科技之賜,讓你擁有明顯的先驅優勢,或是競爭者仍在摸索,尚未找到明確的道路,或許你就可以不必重新選擇主要顧客,只要保持彈性,並把焦點放在試驗即可。但許多想包辦每位顧客、每樣商品的公司,已成為散布於企業疆場的殘骸。就像雅虎一樣,它們一路茫無頭緒,直到危機席捲而來,才往往作最後一搏,引進新領導人來整頓紀律,協助搖搖欲墜的事業找到努力焦點。我認為相較之下,態度積極,敢於在選擇主要顧客的關鍵策略上壓注,到頭來風險反而較低。那些避不下注的公司,通常只能眼睜睜跟在後頭,目送更果斷積極的競爭對手揚長而去。

(李明譯自“Choosing the Right Customer,”HBR, March 2014)



羅伯.賽蒙 Robert Simons

哈佛商學院企管講座教授,著有《七個策略問題:改善執行的簡單方法》(Seven Strategy Questions: A Simple Approach for Better Execution, HBR Press, 2010)。他曾為許多公司擔任策略控制及績效評估的顧問。


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