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突破策略盲點

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2014年2月號

培養國際級領導人

The Art of Developing Truly Global Leaders
貝斯.布魯克 Beth Brooke
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  • "培養國際級領導人"

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最近奇異(GE)公司主管約翰.萊斯(John Rice)談到培養具有國際經驗的領導人,他的一番話令我驚訝。

最近奇異(GE)公司主管約翰.萊斯(John Rice)談到培養具有國際經驗的領導人,他的一番話令我驚訝。萊斯身為一家多國籍公司的副董事長兼全球營運主管,正如他所言,這家公司在「充分運用大型、全球和地方」模式上做得相當好。那麼培養必要的人才需要哪些要素?萊斯說:「那是一門藝術,也是一門科學。」

令我驚訝的是,大多數人在思考「領導人短缺」這個阻礙目前新興多國籍公司發展的問題時,太過關注科學,不夠關注藝術。所謂的新興多國籍公司,是指在巴西、中國和印度等快速成長市場中,擁有全球抱負的企業,這些公司飽受人才不足之苦,已經不是祕密,問題源自資深領導團隊缺乏國際經驗。企業內缺乏管理人才,迫使企他們從對手那裡挖角,進而招致高離職率和薪資高漲等所有問題。幾乎沒有企業想出辦法,可在陌生的市場中獎勵和留住高績效人員。此外,雖然最高管理階層對於應如何培養人才,可能擁有策略性的願景,但他們不見得都能讓所有基層員工了解這個願景。

處在快速成長市場中的企業很清楚,這些問題嚴重限制他們在國際上的擴展。我的組織曾委外進行一項意見調查,對象是在35個市場中工作的八百多位企業主管,結果發現,只有三分之一不到的受訪者,對最高管理階層建立、執行全球人才策略的能力,表達出強烈信心。

西方企業倡導的科學管理,數十年來成為國際間普遍採用的最佳實務。許多新興多國籍公司向西方學習科學管理,也是有道理的。例如,過往的經驗告訴我們,要晉升到更高管理職位的人選,必須在母國市場以外的地區完成某些任務。這表示,企業應整合高潛力人才培育,以及國際任務分派的流程。其他可採行的實務還有:調整員工個人職涯目標與企業整體策略,使兩者彼此配合一致;制訂統一的衡量標準,來管理人才;以及建立全球一致的學習平台。

這些都是合理的建議。但根據我在世界各地所見,我擔心採用這種科學方式還不夠。企業必須同時顧及到全球領導的藝術層面,否則無法在世界舞台上充分發揮潛力。

我提到「藝術」,指的是一些價值觀和習慣;它們難以透過某種步驟式流程來衡量或灌輸,但無疑地,會在大型企業文化中顯現出來。

我所說的,是領導人應擁有更大的包容性。高績效的團隊產生的力量,應大於各個部分的總合。而能建立這種團隊的領導人,重視差異性,而非只是容忍差異。他們對其他文化感到好奇,而且知道如何檢驗自己的假設。他們鼓勵討論,主動引發相互衝突的觀點,並啟發團隊創意思考,同時追求共同的任務。

或許,大部分領導人自認具有包容性。畢竟,對任何全球企業來說,多元化是無法改變的事實,而且每個人都同意,人才來自各種背景、性別、年齡和經驗。但其實我們需要花一些時間,才能聆聽別人以陌生口音或方式表達構想;需要有謙卑的態度,才能接受別人可能有更好的構想;需要具備耐心,才能調停解決文化假設上的衝突。

企業在採用世界級人才管理的工具和流程時,必須同時思考,如何更進一步地發展出上述那些更微妙的長處。學習領導科學,會使新興的全球企業持續成長,但只有藉由精通領導藝術,他們才能成為巨擘。

(林麗冠譯自“The Art of Developing Truly Global Leaders,” HBR, November 2012)



貝斯.布魯克 Beth Brooke

安永(Ernst & Young)全球公共政策副主席,以及多元化及包容文化專案贊助者。


本篇文章主題全球化