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突破策略盲點

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2014年2月號

動態競爭中的「注意力」管理(三)

陳明哲 Ming-Jer Chen
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動態競爭中的「注意力」管理(三)

要了解動態競爭環境,並且採取適當行動,有賴於能管理公司的注意力,做到「看得見」、「看得懂」與「看得起」競爭對手。前面兩期我討論了「看不見」與「看不懂」兩個盲點,本期將分析「看不起」。

隱藏在「看不起」中的商機

有一句話說:「大錢賺不到,小錢不願賺」。其實小錢也可以變成大錢,猶太人和溫州商人都擅長做生意,他們大多具備「大行當顧細謹」的特質,不輕看小錢;即便是看起來沒什麼利潤的小東西,只要市場夠大,也可以創造出巨大商機。頂新集團藉著成功推出「只有區區幾塊錢」的康師傅方便麵,穩居中國大陸第一方便麵品牌。

《長尾理論》(The Long Tail Theory )與《金字塔底端的財富》(The Fortune at the Bottom of the Pyramid )兩本書都強調隱藏在小錢或「看不起」中的商機。前者主張原本不受重視、冷門、銷量小但種類眾多的產品或服務,累積起來的總收益可以超過主流產品,例如Google 大部分的廣告收益來自中小企業,亞馬遜四分之一的利潤來自非主流圖書。後者主張不應該輕看社會底層的群眾,認為他們是社會的負擔,而應該把他們當作有價值的消費者。全球每天生活在兩美元貧困線下的四十億人口,加起來就是一個巨大、卻被長期冷落的市場。近幾年,手機大廠紛紛推出平價的智慧型手機,積極搶攻中國大陸、印度與開發中國家的普羅大眾,就是看準底層市場的消費潛力。

這種看重小錢與不起眼商機的做法,反映在日常的經營管理上,就是重視細節。細節不等於枝節(trivialities),而是致力看出可能被忽略的關鍵環節,然後加以拆解、簡化並有紀律地執行。注重細節的企業不僅強調成本與節流,更重視客戶需要與價值。我在企業諮詢服務中發現很多企業家致力培養文化軟實力,策略方向也沒有大問題,偏偏經營還是漏洞百出,關鍵就在於輕忽執行細節,未能把想法有效轉變為具體做法,並落實執行。美國的阿波羅13 號肩負第三次載人登月任務時,在飛行途中氧氣罐爆炸,事後檢討發現原因「不過是」幾個小故障的共同作用。台灣的鴻海與王品集團都是重視細節而成功的具體案例,鴻海郭台銘的名言是「魔鬼藏在細節裡」,不論對內或對外,他都強調用心做好眼前每一件小事,追根究柢探索每一個環節,找到箇中關鍵。王品戴勝益除了要求主管必須從小處著眼外,也在服務的小細節上下了很多功夫,例如旗下陶板屋牛排走日式風格,因此服務生必須非常有禮貌,向客人彎腰要達三十度;訴求青春年輕的西堤牛排,服務生不用鞠躬,但一定要笑口常開,而且要露出七顆半牙齒才算過關。老子曾說:「天下大事,必做於細」,無法「謹小慎微」、從細節找到大處,或是輕忽小生意的人,都難以獲致大成功。「千里之堤,潰於蟻穴」,就是這個道理。

避免落入「看不起」的盲點

許多目前相當成功的企業,是得力於主要競爭對手當年的「看不起」。蘋果可以在智慧型手機市場引領風騷,原因是當年的手機領導者諾基亞與摩托羅拉輕忽了這個市場的潛力;聯發科所以能嚴重威脅高通的手機晶片霸主地位,選擇從中國山寨市場出發、成為山寨共主,再藉由提升研發能力,一步步取得主要品牌商的認同,實為箇中關鍵。另一方面,台灣的資訊代工產業所以能勇冠全球,一部分原因也是當初日本企業不想賺這個小錢,讓台灣趁虛而入。「登高自卑,行遠自邇」,古有明訓。對於市場後進者或規模比較小的廠商來說,不跟著主流玩別人的遊戲,選擇從領先者「看不起」的市場出發,默默布局,然後伺機破繭而出,可能是重要的策略選項。

克服「看不起」的盲點,有賴於憂患意識。許多公司過度沉溺於過去的成功而致失敗,相反地,能夠敏於市場變化的企業,才有機會永續發展。IBM 向來以販售軟體、提供軟體服務見長,為免重蹈先前過度執著於製造而幾乎滅頂的覆轍,執行長在2013 年第一季盈餘稍不如預期時,隨即要求員工必須在24 小時內回覆客戶要求,並要員工加速轉移到新的運算模式,不過也引發Google、微軟、蘋果、亞馬遜、甲骨文??等科技龍頭大舉跨入這塊領域,試圖搶占先機。公司由盛轉衰的關鍵,往往是過於固守過去曾經運行良好的程式與應對策略,未隨環境變遷而動態調整。

英特爾創辦人葛洛夫曾說「只有偏執狂能生存」,談的就是憂患意識。企業總會出現轉折點,轉得好就提升到新的高度,相反地便向下沉淪。在這過程中,偏執狂的經理人不僅不會偏頗或狂妄,反而更加戒慎恐懼,一方面緊盯市場的變化與對手的一舉一動,另一方面則把這種憂患意識傳遞給所有員工,要他們和企業一起轉型。《易經》是一本專談變革的經典,主要陳述人在不同的環境與時空變化中,如何趨吉避凶,孔子曾說:「作易者,其有憂患乎?」,清楚點出了憂患意識乃是周易的核心思想。

憂患意識並不代表悲觀,而是從全局(holistic)的角度思考長遠的策略布局,並將其轉換為組織不停創新的動力。憂患意識也不意味著草木皆兵,而是要釐清、省察個人或企業對組織、產品、策略、市場的基本假定,以及這些假定在什麼情況下會受到衝擊。當內外環境發生了變化(例如,競爭對手推出新產品),就要重新去檢視基本假設,分析市場態勢會如何演變,以及這個演變對我們公司的意義。具有憂患意識的企業不會看不起對手的小動作,但也不會因過度關注對手,而忽略了外在客戶以及內在體質的強化。我所提出的動態競爭分析,不僅關心企業與對手的攻防交戰作為,更關心企業在競爭過程中如何保持動態性、避開盲點,提升本身的戰鬥力與執行力,甚至以敵為師,達到「不爭而爭」的境界。確實,企業應該隨時提醒自己:什麼該做、什麼不該做,重要的是不輕忽任何市場訊息,隨時尋找市場缺口,而不是一味地競爭對抗。這就是為什麼我認為應該把《孫子兵法》翻譯為「和平的藝術」(Art of Peace)而非「戰爭的藝術」(Art of War),因為競爭本就不應該是分食市場的頭破血流之爭,而是在過程中彼此相互提升,以價值創造為最終依歸,無法創造價值者自然會被市場淘汰。

轉念才能有效管理「注意力」

領導人要真正轉念,才能解開注意力管理的瓶頸,避開「三看」的盲點。要能夠轉念,必須清理本身的思緒,真實的面對自己。因此企業家或經理人每個月至少應有一天靜下來想一想,自己或公司對社會應該有什麼樣的貢獻,不要只是計較紅海裡的輸贏利益,而忽略了內心的藍海,這就是莊子所說:「嗜欲深則天機淺」的精義。

轉念的基本思維,是先考量別人利益的最大化,唯有如此才能上下同心、相互提醒,發揮集體注意力,並在最後自然地實現「我」的利益最大化。我曾經建議一位企業主「轉型一定要先轉念」,他非常同意。九個月後,我再次遇到他,他竟然說:除了我本人之外,我把所有高階主管全換掉了。事實上,我真正的意思是,他應該第一個讓位,讓專業經理人經營。他原本可以是單純的投資人,享受投資的果實,但不願意放下權力。當沒有人願意主動幫他留意市場的變化後,這家公司很快就結束了。

當然,領導人也是普通人,內心也有小人與君子的衝突,甚至是天人交戰。因此,《中庸》裡談到的「慎獨」功夫就很重要,只有時時關照本身心念的變化,才能在疲於奔命的商戰中,保持清明與自在,看見、看懂,並看穿特定訊號背後隱藏的重要意涵。

編按:本文是陳教授以一系列文章系統性介紹動態競爭的最後一篇,以後他將以新的形式,把當代的企業經營實例貫穿於動態競爭理論中,並對照中國先賢的智慧,與讀者分享。



陳明哲 Ming-Jer Chen

陳明哲教授是國際著名的策略管理學者,他是美國管理學會成立七十年以來第 一位沒有在美國接受大學教育的主席。陳教授的動態競爭理論被譽為是能補足 波特靜態競爭理論不足的新理論,讓企業更能在動態環境中制定適當的競爭策 略,陳教授著有《動態競爭》(Competitive Dynamics ),本刊很榮幸自2012 年7 月號至2014 年2 月號,每月刊載他的專欄文章,他在本專欄中深入淺出,以豐 富生動的例子介紹他的動態競爭理論,本文是陳教授這系列文章的最後一篇。


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