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突破策略盲點

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2014年2月號

【個案研究評論篇】拚成長拚到破產?

保羅.漢普 Rand Araskog , 蘭德.艾拉斯科 Rand Araskog , 布萊恩.亞瑟 W. Brian Arthur , 傑.蓋勒特 Jay Gellert
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評論1:心動就別瞻前顧後,評論2:全面思考成長選項,評論3:重新定位才是重點,評論4:別為了收購而收購

心動就別瞻前顧後

在故事結尾尼基.安納普泰西開車回家時, 變得太悲觀。如果你有獨一無二的併購機會(監測機器人公司似乎就代表這樣的機會),你必須採取行動,即使導致短期影響到獲利能力,也不退縮。你不能花太多時間瞻前顧後,尤其是如果對手也在伺機而動,此時你只需要考慮應該花多少錢收購。

對百利工工具來說,這個收購案似乎可以強化公司在市場的競爭地位,擁有很大的成長潛力。如果你賣的是相當複雜的設備,應該也要為它做維修服務。而且這其中有利可圖,只要問美國聯合技術公司(United Technologies)生產、維修奧的斯(Otis)電梯的相對獲利性,就知道了。以百利工來說,維修服務業務即使尚未能獲利,仍展現最大的潛力能帶來有獲利的成長,無論公司是靠有機成長或透過收購來成長,都是如此。

捐棄歧見才能合作

要以哪種方式讓維修服務業務成長的問題,凸顯出尼基的兩難處境:百利工該支付多少錢購買監測機器人公司?

在競爭對手也有意收購的情況下,百利工需要迅速擬定合適的價格,並在競購戰開打前做成交易。不過,如果對方索價太高,百利工就應放棄,繼續自行打造服務業務。

需要訂出合適的價格,讓尼基有機會讓他能幹的財務長參與,並藉此留住他。無論李德非多麼聰明,如果他和尼基不能團結合作,對百利工就是無益的。他們可以藉由相輔相成和彼此制衡來合作,但他們不能有歧見。尼基必須清楚說明,服務事業部代表公司的未來。如果李德非不同意,尼基就必須另請高明。

目前,尼基至少可以借重李德非的強項,指派他訂出合理的收購價格,藉此來讓他參與這件事。雖然尼基和董事會最後可能決定,基於策略原因,財務長建議的收購價太低,例如,他們可能會願意接受稀釋盈餘一、兩年,但是,李德非的保守觀點仍然有用。當然,他的分析可能會說服他們:公司專注於開發自己的服務技術,在財務上才是合理的做法。但另一方面, 李德非也可能會在分析過程中發現,這筆交易對公司而言,似乎是正確的行動。

尼基最後還必須考慮一點:自己的個性。他顯然是進取心十足的建造者,不會樂於重建一家裁員縮編的公司,這樣做他也不會成功。藉由裁員以提高獲利能力, 或許也是百利工的可行做法,但如果由他負責執行,就會行不通。

正因為如此,尼基在最後突然氣餒,是錯誤的。他忘了(或許是不知道)在當令季節,野葛會開出一簇簇令人驚豔的紫紅色花朵。他不應該讓當下的情緒低谷, 掩蓋這件收購案中潛在的美麗。

全面思考成長選項

多年的收購研究指向同一個結論:高達75%的收購案,未能為股東創造價值。若考慮到這一點,李德非反對收購監測機器人公司,似乎是合理的。然而,馬拉肯公司近期研究在創造價值方面最成功的幾家公司,結果發現,其中不少公司其實一直在努力收購其他公司。在許多市場,這些公司中有多達50%的公司,主要是透過收購來成長。由於這些證據相互矛盾,尼基要如何決定收購之舉是否明智?

他應做的第一件事,是不再視這件可能的收購案為單一事件,而是問自己:「有哪些方法可讓我們成長?」尼基似乎把問題焦點放在是否成長,而不是如何成長。受到李德非質疑時,尼基進行無益的爭論,把重點放在錯誤的二分法,也就是把短期獲利和長期成長對立起來。

尼基未能考慮到成長的其他途徑,會浮現兩個重大風險。首先,如果收購監測機器人公司是他們在考慮的唯一選擇,那麼,未能買到這家公司,就會導致百利工沒有成長策略,迫使尼基和公司董事會陷入困境。由於人的本性是選擇行動而不是無所作為(在本個案中是選擇某個成長策略,而不是無成長策略),這個交易可能會通過,不論付出多大代價。

第二,尼基沒有考慮其他方案,也可能會忽略了較佳的成長之道。服務業務可能是錯誤的成長工具。畢竟,它一直沒有獲利,而且儘管維修服務的概念最近很被看好,但工具機維修市場的所有廠商最後可能都賺不到錢。經理人應提防要在無利可圖業務上成長的計畫,尤其若是這樣做的理由是如尼基所說的因為擔心「錯失良機」。創投家一直運用「三年就獲利,不然就退出」的原則來檢驗投資;企業的明智做法,是考慮採取類似的標準。

檢視是否是最佳選擇

除了尼基未能考慮其他選擇而導致的風險,還有一個更基本的問題是,收購監測機器人公司是不是聰明之舉。以收購案來說,若要有合理機會去提高價值,它必須達到三個重要標準:雙方很契合、合宜的價格、卓越的執行。在這一點上,尼基對雙方是否契合的了解不夠,難以做出要或不要的決定。他對價格一無所知。而且我們禁不住會覺得,執行上會有很大的問題。尼基已經承認,百利工由製造業公司轉型為科技公司,需要大幅改變文化和能力。如果沒有管理團隊的支持,以及大家對最佳成長之道的共識,那麼即使雙方很契合,價格也合適,百利工的管理階層仍非常不可能有效執行這件收購案。

所以,我對尼基的建議是:停下來,深呼吸,然後花上三個月來讓高層團隊(最後是讓董事會)決定,收購監測機器人公司是不是讓公司成長的最佳選擇。

重新定位才是重點

這個收購案是明顯的可行之道。如果企業沒有持續發展和自我更新,可能很容易就失去動能,最終失去競爭優勢。而監測機器人公司似乎為百利工提供相當好的發展前景,尤其如果它的技術可修改應用在其他種類的機器,而不僅是用於百利工及競爭對手的機器。

但我想要提供一些注意事項。首先,這個故事的重點似乎不是成長,而是重新定位。這個收購案將使百利工得以建立新的技術基礎,並進入新市場,而不僅在現有的能力和產業內成長。如果你要像這樣重新定位自己,以創造未來營收的新平台,難免會有一些暫時的損失。李德非對有獲利的成長提出的說法,顯示他不明白這一點。

其實,財務長李德非的意見清楚顯示,尼基面臨的不僅是個商業問題,也是個政治問題:如果這一收購案意味該公司要進行明智的重新定位,他就必須在高階主管、董事會和股東之間建立共識。當然,他可能無法說服每個同事。如果李德非繼續反對收購,往後很可能就會開始製造問題。在那個情況下,執行長應該鼓勵他離開。

我想針對百利工要進入它所謂的服務業務,提出簡短的評論。在這個個案中, 服務其實意味著維修服務,也就是故障排除和維修等例行業務。但預防故障機制(fail-safe mechanism)多半已設計到複雜的機器內,因此許多維修能力已成多餘。諷刺的是,百利工若要在它主要的製造業務占有更大市場,就必須生產愈來愈不會故障的工具機,而這種可靠性,最終可能會迫使它新發展的維修單位沒有業務可做。

著眼於未來的發展

儘管有這個衝突,監測機器人公司確實可為百利工創造較長期的機會,其中涉及較複雜形式的監測和維修。監測機器人公司目前的技術,僅僅是加快了百利工現有的維修流程。不再是由線上工人向領班報告出了問題,領班再召來修理人員;而是公司的感測器偵測到問題,並立即通知製造商,製造商派技術人員來修好它。

但這種技術只是邁向由機器來監控自身情況的第一步。能監控自身情況的機器,可偵測出公差(tolerance)出現偏差和變化,而自動糾正問題,再讓機器繼續運轉。這種自我修正,可能需要與製造商建立數位連結,製造商可經由電話連線或衛星,自動發送調整的說明給機器。

這聽起來是未來式的,但這是監測機器人公司接下來很順理成章可進行的活動,而且適用於所有機器,不僅是百利工及它競爭對手的機器。

因此,這個收購案具有豐富的未來擴展可能性。

別為了收購而收購

這個個案無疑提供了一個模式,來說明評估交易的錯誤方式。

我們從這個事實開始談起:百利工似乎尚未有深思熟慮過的成長方法。有時候,你可能會進行收購,只因為公司前景不佳,你明白進行有風險的收購,是避免未來遭到更大風險的唯一希望,而這是酒醉者尋找另一個酒醉者來扶他的經典案例。或者,你進行收購,可能是因為處於強勢地位,收購其他公司可讓你透過健全的產品與分銷體系,提供更多產品。你甚至可能會因為已確定如果別人捷足先得,你將會大難臨頭,所以也進行收購。

但你需要一個明確的理由去收購。百利工的做法,有一種曲折分歧的性質。的確,它對收購監測機器人公司的興趣,主要是因應性質的做法,當然,有些時候你必須因應對手的行動,但如果這是從事收購的唯一原因,它幾乎注定會失敗。管理團隊對這件收購案的看法分歧,凸顯出百利工並沒有明確的成長方法。

深度思考後再行動

這件可能的收購案引發一些其他警訊。故事裡把它描述成幾乎完全符合我所謂的「策略性交易」,也就是說,財務利益只有在遙遠的未來才會實現,或是完全不能量化。你會有種強烈的感覺,覺得這個收購案將嚴重分散百利工的財務資源,而且必須做對很多事情,收購案才會成功。如果這件收購案屬於一個完整成長計畫的一部分,也許還有理由核准進行,但這個收購案給人隨機湊合的感覺。

更令人擔心的,這個收購案被宣傳為可讓公司轉型,這種提議的風險向來都很高,因為這需要立即改變企業文化。這種具有改造公司作用的收購案,如果是因應對手行動的防禦之舉,危險更是加倍。

百利工還要考慮到股東及分析師的回應。雖然五年前他們可能很熱中這種收購案,現在他們不太可能對此表示歡迎。首先,他們不像過去那樣能接受,只要營收增加就表示以後會有獲利。以前他們擔心公司的行動不夠快速,如今是害怕公司不明白合併在執行上的挑戰。人們也要求公司必須具體說明,收購是否真的可能會帶來好處;大概念的行動,像是「這種轉型將使我們變成科技公司」,已遭到更多質疑。而且,保守而受尊重的財務長如果因這樣的交易而離職,代表的是一種警訊。

對百利工來說,這在四年前可能是個聰明的收購案。當時很多公司可能都會做這樣的交易。但時移勢易,了解這種收購案的潛在危險,使我們的管理團隊和董事會在思考時嚴謹得多。百利工應採用同樣的嚴謹做法。



保羅.漢普 Rand Araskog

1979 至1998 年擔任ITT 公司執行長,著有《ITT 之戰: 執行長放言論收購》(The ITT Wars: A CEO Speaks Out on Takeovers , Henry Holt, 1989)。


蘭德.艾拉斯科 Rand Araskog

紐約博斯管理顧問公司(Booz & Company) 資深合夥人,曾擔任國際策略顧問公司馬拉肯公司 (Marakon Associates)執行長。


布萊恩.亞瑟 W. Brian Arthur

新墨西哥州聖塔菲研究中心(Santa Fe Institute)講座教授。1983 到1996 年擔任史丹福大學經濟學和人口學講座教授。曾在本刊英文版撰文〈報酬遞增與商業新世界〉(“Increasing Returns and the New World of Business,”HBR July–August 1996)。


傑.蓋勒特 Jay Gellert

美國最大管理式醫療保健上市公司之一的健康網 (Health Net)執行長,公司總部位於加州。


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