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突破策略盲點

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2014年2月號

哈佛個案研究評論篇:拚成長拚到破產?

保羅.漢普 Rand Araskog , 蘭德.艾拉斯科 Rand Araskog , 布萊恩.亞瑟 W. Brian Arthur , 傑.蓋勒特 Jay Gellert
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評論1:心動就別瞻前顧後,評論2:全面思考成長選項,評論3:重新定位才是重點,評論4:別為了收購而收購

心動就別瞻前顧後

在故事結尾尼基.安納普泰西開車回家時, 變得太悲觀。如果你有獨一無二的併購機會(監測機器人公司似乎就代表這樣的機會),你必須採取行動,即使導致短期影響到獲利能力,也不退縮。你不能花太多時間瞻前顧後,尤其是如果對手也在伺機而動,此時你只需要考慮應該花多少錢收購。

對百利工工具來說,這個收購案似乎可以強化公司在市場的競爭地位,擁有很大的成長潛力。如果你賣的是相當複雜的設備,應該也要為它做維修服務。而且這其中有利可圖,只要問美國聯合技術公司(United Technologies)生產、維修奧的斯(Otis)電梯的相對獲利性,就知道了。以百利工來說,維修服務業務即使尚未能獲利,仍展現最大的潛力能帶來有獲利的成長,無論公司是靠有機成長或透過收購來成長,都是如此。

捐棄歧見才能合作

要以哪種方式讓維修服務業務成長的問題,凸顯出尼基的兩難處境:百利工該支付多少錢購買監測機器人公司?

在競爭對手也有意收購的情況下,百利工需要迅速擬定合適的價格,並在競購戰開打前做成交易。不過,如果對方索價太高,百利工就應放棄,繼續自行打造服務業務。

需要訂出合適的價格,讓尼基有機會讓他能幹的財務長參與,並藉此留住他。無論李德非多麼聰明,如果他和尼基不能團結合作,對百利工就是無益的。他們可以藉由相輔相成和彼此制衡來合作,但他們不能有歧見。尼基必須清楚說明,服務事業部代表公司的未來。如果李德非不同意,尼基就必須另請高明。

目前,尼基至少可以借重李德非的強項,指派他訂出合理的收購價格,藉此來讓他參與這件事。雖然尼基和董事會最後可能決定,基於策略原因,財務長建議的收購價太低,例如,他們可能會願意接受稀釋盈餘一、兩年,但是,李德非的保守觀點仍然有用。當然,他的分析可能會說服他們:公司專注於開發自己的服務技術,在財務上才是合理的做法。但另一方面, 李德非也可能會在分析過程中發現,這筆交易對公司而言,似乎是正確的行動。

尼基最後還必須考慮一點:自己的個性。他顯然是進取心十足的建造者,不會樂於重建一家裁員縮編的公司,這樣做他也不會成功。藉由裁員以提高獲利能力, 或許也是百利工的可行做法,但如果由他負責執行,就會行不通。

正因為如此,尼基在最後突然氣餒,是錯誤的。他忘了(或許是不知道)在當令季節,野葛會開出一簇簇令人驚豔的紫紅色花朵。他不應該讓當下的情緒低谷, 掩蓋這件收購案中潛在的美麗。

全面思考成長選項

多年的收購研究指向同一個結論:高達75%的收購案,未能為股東創造價值。若考慮到這一點,李德非反對收購監測機器人公司,似乎是合理的。然而,馬拉肯公司近期研究在創造價值方面最成功的幾家公司,結果發現,其中不少公司其實一直在努力收購其他公司。在許多市場,這些公司中有多達50%的公司,主要是透過收購來成長。由於這些證據相互矛盾,尼基要如何決定收購之舉是否明智?

他應做的第一件事,是不再視這件可能的收購案為單一事件,而是問自己:「有哪些方法可讓我們成長?」尼基似乎把問題焦點放在是否成長,而不是如何成長。受到李德非質疑時,尼基進行無益的爭論,把重點放在錯誤的二分法,也就是把短期獲利和長期成長對立起來。

尼基未能考慮到成長的其他途徑,會浮現兩個重大風險。首先,如果收購監測機器人公司是他們在考慮的唯一選擇,那麼,未能買到這家公司,就會導致百利工沒有成長策略,迫使尼基和公司董事會陷入困境。由於人的本性是選擇行動而不是無所作為(在本個案中是選擇某個成長策略,而不是無成長策略),這個交易可能會通過,不論付出多大代價。

第二,尼基沒有考慮其他方案,也可能會忽略了較佳的成長之道。服務業務可能是錯誤的成長工具。畢竟,它一直沒有獲利,而且儘管維修服務的概念最近很被看好,但工具機維修市場的所有廠商最後可能都賺不到錢。經理人應提防要在無利可圖業務上成長的計畫,尤其若是這樣做的理由是如尼基所說的因為擔心「錯失良機」。創投家一直運用「三年就獲利,不然就退出」的原則來檢驗投資;企業的明智做法,是考慮採取類似的標準。

檢視是否是最佳選擇

除了尼基未能考慮其他選擇而導致的風險,還有一個更基本的問題是,收購監測機器人公司是不是聰明之舉。以收購案來說,若要有合理機會去提高價值,它必須達到三個重要標準:雙方很契合、合宜的價格、卓越的執行。在這一點上,尼基對雙方是否契合的了解不夠,難以做出要或不要的決定。他對價格一無所知。而且我們禁不住會覺得,執行上會有很大的問題。尼基已經承認,百利工由製造業公司轉型為科技公司,需要大幅改變文化和能力。如果沒有管理團隊的支持,以及大家對最佳成長之道的共識,那麼即使雙方很契合,價格也合適,百利工的管理階層仍非常不可能有效執行這件收購案。

所以,我對尼基的建議是:停下來,深呼吸,然後花上三個月來讓高層團隊(最後是讓董事會)決定,收購監測機器人公司是不是讓公司成長的最佳選擇。

重新定位才是重點

這個收購案是明顯的可行之道。如果企業沒有持續發展和自我更新,可能很容易就失去動能,最終失去競爭優勢。而監測機器人公司似乎為百利工提供相當好的發展前景,尤其如果它的技術可修改應用在其他種類的機器,而不僅是用於百利工及競爭對手的機器。

但我想要提供一些注意事項。首先,這個故事的重點似乎不是成長,而是重新定位。這個收購案將使百利工得以建立新的技術基礎,並進入新市場,而不僅在現有的能力和產業內成長。如果你要像這樣重新定位自己,以創造未來營收的新平台,難免會有一些暫時的損失。李德非對有獲利的成長提出的說法,顯示他不明白這一點。

其實,財務長李德非的意見清楚顯示,尼基面臨的不僅是個商業問題,也是個政治問題:如果這一收購案意味該公司要進行明智的重新定位,他就必須在高階主管、董事會和股東之間建立共識。當然,他可能無法說服每個同事。如果李德非繼續反對收購,往後很可能就會開始製造問題。在那個情況下,執行長應該鼓勵他離開。

我想針對百利工要進入它所謂的服務業務,提出簡短的評論。在這個個案中, 服務其實意味著維修服務,也就是故障排除和維修等例行業務。但預防故障機制(fail-safe mechanism)多半已設計到複雜的機器內,因此許多維修能力已成多餘。諷刺的是,百利工若要在它主要的製造業務占有更大市場,就必須生產愈來愈不會故障的工具機,而這種可靠性,最終可能會迫使它新發展的維修單位沒有業務可做。

著眼於未來的發展

儘管有這個衝突,監測機器人公司確實可為百利工創造較長期的機會,其中涉及較複雜形式的監測和維修。監測機器人公司目前的技術,僅僅是加快了百利工現有的維修流程。不再是由線上工人向領班報告出了問題,領班再召來修理人員;而是公司的感測器偵測到問題,並立即通知製造商,製造商派技術人員來修好它。

但這種技術只是邁向由機器來監控自身情況的第一步。能監控自身情況的機器,可偵測出公差(tolerance)出現偏差和變化,而自動糾正問題,再讓機器繼續運轉。這種自我修正,可能需要與製造商建立數位連結,製造商可經由電話連線或衛星,自動發送調整的說明給機器。

這聽起來是未來式的,但這是監測機器人公司接下來很順理成章可進行的活動,而且適用於所有機器,不僅是百利工及它競爭對手的機器。

因此,這個收購案具有豐富的未來擴展可能性。

別為了收購而收購

這個個案無疑提供了一個模式,來說明評估交易的錯誤方式。

我們從這個事實開始談起:百利工似乎尚未有深思熟慮過的成長方法。有時候,你可能會進行收購,只因為公司前景不佳,你明白進行有風險的收購,是避免未來遭到更大風險的唯一希望,而這是酒醉者尋找另一個酒醉者來扶他的經典案例。或者,你進行收購,可能是因為處於強勢地位,收購其他公司可讓你透過健全的產品與分銷體系,提供更多產品。你甚至可能會因為已確定如果別人捷足先得,你將會大難臨頭,所以也進行收購。

但你需要一個明確的理由去收購。百利工的做法,有一種曲折分歧的性質。的確,它對收購監測機器人公司的興趣,主要是因應性質的做法,當然,有些時候你必須因應對手的行動,但如果這是從事收購的唯一原因,它幾乎注定會失敗。管理團隊對這件收購案的看法分歧,凸顯出百利工並沒有明確的成長方法。

深度思考後再行動

這件可能的收購案引發一些其他警訊。故事裡把它描述成幾乎完全符合我所謂的「策略性交易」,也就是說,財務利益只有在遙遠的未來才會實現,或是完全不能量化。你會有種強烈的感覺,覺得這個收購案將嚴重分散百利工的財務資源,而且必須做對很多事情,收購案才會成功。如果這件收購案屬於一個完整成長計畫的一部分,也許還有理由核准進行,但這個收購案給人隨機湊合的感覺。

更令人擔心的,這個收購案被宣傳為可讓公司轉型,這種提議的風險向來都很高,因為這需要立即改變企業文化。這種具有改造公司作用的收購案,如果是因應對手行動的防禦之舉,危險更是加倍。

百利工還要考慮到股東及分析師的回應。雖然五年前他們可能很熱中這種收購案,現在他們不太可能對此表示歡迎。首先,他們不像過去那樣能接受,只要營收增加就表示以後會有獲利。以前他們擔心公司的行動不夠快速,如今是害怕公司不明白合併在執行上的挑戰。人們也要求公司必須具體說明,收購是否真的可能會帶來好處;大概念的行動,像是「這種轉型將使我們變成科技公司」,已遭到更多質疑。而且,保守而受尊重的財務長如果因這樣的交易而離職,代表的是一種警訊。

對百利工來說,這在四年前可能是個聰明的收購案。當時很多公司可能都會做這樣的交易。但時移勢易,了解這種收購案的潛在危險,使我們的管理團隊和董事會在思考時嚴謹得多。百利工應採用同樣的嚴謹做法。



保羅.漢普 Rand Araskog

1979 至1998 年擔任ITT 公司執行長,著有《ITT 之戰: 執行長放言論收購》(The ITT Wars: A CEO Speaks Out on Takeovers , Henry Holt, 1989)。


蘭德.艾拉斯科 Rand Araskog

紐約博斯管理顧問公司(Booz & Company) 資深合夥人,曾擔任國際策略顧問公司馬拉肯公司 (Marakon Associates)執行長。


布萊恩.亞瑟 W. Brian Arthur

新墨西哥州聖塔菲研究中心(Santa Fe Institute)講座教授。 1983 到1996 年擔任史丹福大學經濟學和人口學講座教授。 曾在本刊英文版撰文〈報酬遞增與商業新世界〉 (“Increasing Returns and the New World of Business,” HBR July–August 1996)。


傑.蓋勒特 Jay Gellert

美國最大管理式醫療保健上市公司之一的健康網 (Health Net)執行長,公司總部位於加州。


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