本文出自

突破策略盲點

突破策略盲點

2014年2月號

哈佛個案研究:拚成長拚到破產?

Growing for Broke
保羅.漢普 Paul Hemp
瀏覽人數:12678
  • "哈佛個案研究:拚成長拚到破產?"

  • 字放大
  • 多人授課購買
    購買〈哈佛個案研究:拚成長拚到破產?〉文章
  • 個人收藏購買
    購買〈哈佛個案研究:拚成長拚到破產?〉PDF檔
    下載點數 10
百利工工具公司為了追求成長,已投注了大筆資金,大舉收購公司,擴張營業項目,這些支出目前還沒有回收,換句話說,還在等待獲利回升。雖然主事者非常樂觀,認為前景可期。然而,這樣不斷燒錢下去,公司還能撐多久?

聽著,企業必須成長。我們的經濟全都是為了成長。嘿,我們的國家全都是為了成長!當然,驅策我前進的就是這件事。我父親康斯坦丁.安納普泰西(Constantine Anaptyxi)會從希臘來到美國,是因為他在這裡看到巨大商機。他努力工作,冒了一些風險,實現了夢想。五年前,我來到這家公司擔任執行長,放棄在一家名列《財星》雜誌五百大製造商的資深副總裁職位,因為我看到百利工工具公司(Paragon Tool)的巨大潛力,而當時它只是一家小型的工具機製造商。當年我跳槽到這家公司,可不是為了負責在公司裁員!我並不打算透過小格局思考,來為我們的顧客、員工、股東創造價值!我沒有打算要縮減規模來邁向卓越,拜託!

好吧,我變得有點激動了。也許,我只是試著要克服自己對公司成長計畫的疑慮。我知道不只要成長,而且要有獲利的成長,就如我的財務長威廉.李德非(William Littlefield)總是樂於提醒我的話。他會說:「尼基(Nicky),人們老是在談論要達到巔峰,其實他們應該聚焦在底部……的獲利數字上。」李德非很搞笑。不過,儘管那句有趣的話沒什麼說服力,卻讓你更了解李德非這個人,在我看來,還透露了他有限的生意觀。有時你必須犧牲眼前的利潤,以獲得未來的實質利潤。

對我來說,收購監測機器人公司(MonitoRobotics),就有機會做到這一點。這家公司利用感測器技術和通訊軟體,監測並報告機器人設備運作的即時資訊。改造這種技術,把它用在我們的工具機上,可以為顧客提供快速的檢修故障服務,也就是最近企管顧問喜歡稱為「解決方案」的業務。一段時日後,我希望我們可以把這種技術和軟體,應用到其他種類的工具機,甚至是其他種類的生產設備。這樣一來,我們就不必再如此依賴成長緩慢、又有週期性的工具機製造業務,進而可望在成長潛力很大的技術市場上,取得強勢地位。這也會使我們目前約四億美元的年營收增加近一倍,讓華爾街注意到我們。

李德非對這一點怎麼說?哦,他當然反對這個收購案,因為風險太高了。但要知道,他也認為我們應該賣掉現有的服務事業部,因為那個部門會「拖累獲利,」他這麼說。在一些外部顧問協助下,高層管理團隊近期花了幾個月分析我們的服務業務,和收購監測機器人公司的利弊。明天,我得告訴李德非是否應該放手去做,並準備收購案的相關資料,在下週董事會議上提出報告。如果我們著手進行收購案,我有預感,李德非可能會開始回覆那些獵才公司的電話,而我很不想要失去他。無論我們之間有多少歧見,不可否認,他有能力也很聰明,甚至在某些領域還比我精明得多。但在這個問題上,我想他不太懂。

媽媽和蘋果派

1946年,我父親21歲,帶著新婚妻子離開希臘蒂諾島(Tinos),來到紐約。他在紐約皇后區一個親戚的乾洗店工作,後來在城的另一頭自己開了一家。在我七歲時,他用積蓄在布魯克林區(Brooklyn)買了一家洗衣店。接下來幾年,他買了一家又一家洗衣店,通常是從銀行借錢,有時是拿那幢位在班森赫斯特(Bensonhurst)、我們當時住的房子來抵押貸款。我十幾歲時,他的事業規模已達到數百萬美元,為大紐約地區的各類旅館與醫院清洗床單枕套等。「尼基,成長就像媽媽(Mom)這個詞及蘋果派一樣,很有美國特色,」父親這樣對我說,他喜歡用這種十足美國式的表達法,「你必須做大,才能做得更好。」

我母親的觀點比較保守。她為我父親記帳,而且在她的英語學得夠好時,就到夜校學習簿記。她有自己常說的諺語,是把兩句美國俗語中的老話,巧妙地串連在一起,不過也許只是碰巧。每當我父親揮舞手臂、熱情描述擴張生意的新計畫時,她會對他說:「穿著你的襯衫(Keep your shirt on,意思是要沉得住氣),否則你可能連襯衫都會輸得精光。」我父親是推動公司不斷成長的天才,但我毫不懷疑,我母親負責讓它獲利。

我15歲時,我們搬到紐澤西州一個不錯的郊區。我從未完全適應:參加運動的話,我太矮小;參與社交的話,我算是少數族裔,只是個二流學生。不過,我努力工作,而且上了羅格斯大學(Rutgers)主修經濟學,然後繼續攻讀取得企管碩士學位。在商學院時,我突然發現一件事:我似乎很擅長解決個案研究中那些現實問題。而且在看重你能做什麼,而不是不能做什麼的環境中,我表現得很好,也擅長展望如何把事情做對,而不是試圖預測事情可能會如何出差錯。(感謝上帝,我沒有聽從我叔叔的意見,去當企業律師!)

畢業後,我在WRT找到工作,那是位於克利夫蘭市(Cleveland)的一個工業集團,前一年夏天我曾在那裡實習。其後大約15年期間,我的職位節節高升,主要是因為我有能力發現新的市場機會。45歲時,我負責領導工具機事業部,掌管23億美元的業務。我帶領那個部門的三年中,營收與獲利大幅提高,這是真的。但我還是覺得自己的工作令人沮喪。每個收購提議或任何新計畫,都必須經由總部人員批准,而他們離我們單位很遠。每當公司的獲利下滑,因應做法就是所有單位一律削減成本,很少考慮到個別部門的業績。

所以,當有人提供我一個機會,可以領導俄亥俄州(Ohio)南部一家規模小但賺錢的工具機製造商時,我立即抓住這個機會。

向日葵的啟示

五年前,我第一天開車去百利工上班的情景,還歷歷在目。我在俄亥俄鄉間蜿蜒前行時,看到一座穀倉旁的石礫土壤中長了一大片向日葵。「這可以當我們標誌,」我想,「一種平凡但頑強的植物,生長快速,有如鶴立雞群,往往在相當嚴酷的環境下成長。」我對百利工有信心,這個堅強、平凡的企業,在非常艱辛的行業和經濟環境下營運,但有潛力成長,並獲得同樣輝煌的成果。

首先,百利工相當穩健。公司生產一系列高階機器,客戶包括航空引擎製造商等,儘管在過去15年來,整個工具機行業連連受到打擊,但我們一直享有良好的利潤率。不過,我們產品的市場,基本上是停滯的。外國的競爭對手已開始打擊我們。而且,我們還持續面對殘酷的週期性經濟波動。

我迅速推出了一些行動方案,以促進營收成長。我們採取大膽的訂價手法,於是銷售額增加,並提高了在核心市場的占有率,迫使一些新來的外國競爭對手退出市場。我們還修改旗艦產品,應用到其他一些產業,因而擴大了產品線和顧客群。我們也在工業標誌牌和電子標籤領域進行一系列收購,目的是充分利用我們和工具機顧客的關係。當然,這些行動對我們的利潤率造成了很大壓力。除了降價,以及為收購而負擔債務,還得投資新的生產設備,並增加銷售人力。但我們正在為未來奠定基礎,希望未來獲利豐厚。包括李德非在內,董事會和高階管理團隊似乎都贊同我的看法。

財務長和我對業務的直覺看法雖然不同,但我們已培養出默契。在我們剛開始共事的初期,他這位第六代美國佬一開始就拿我的母校開玩笑。「在羅格斯他們就是那樣教你思考的嗎?」我在做腦力激盪,提出瘋狂的構想時,他會那樣說。「因為我在華頓商學院(Wharton)讀書的時候,他們教的是…」我只是笑笑,然後告訴在場的其他人,李德非曾當過賓州大學美式足球隊的啦啦隊長,我們多麼引以為榮,好像那是他最大的學術成就。有一次他假裝說溜了嘴,道出其實他是優等生榮譽學會(Phi Beta Kappa)的一員,我們噓聲一片。我說:「得了吧,李德非。你可能曾經是優等生,但儘管有那些希臘字母在金質別針上,你的希臘文永遠不會勝過我。」老實說,我們的技能是相輔相成的,而且我們兩人把公司經營得可圈可點。

隨著百利工的成長,公司經理人的興奮感與迫切感也升高了,其實,所有員工都這樣。以往在百利工工作就滿足的人,現在迫不及待要克服未來的挑戰。這種興奮感,已擴散到我們公司所在的俄亥俄州小鎮。我和妻子去參加派對,或是我在本地扶輪社演講,甚至是停車加油時,人們都會表達對我們公司的興趣,想知道我們的最新動向。由此可見,我們宣布新方案時總會提及對創造就業機會的影響,是有幫助的。毫無疑問,這激起我的雄心,要成為本地池塘裡的大魚。但對我來說,更重要的是那種感覺,覺得公司正處於巔峰狀態,讓員工對現在的生活有合情合理的幸福感,並對未來有信心。

無論如何,在我上任後,公司快速成長,但我們仍有很長的路要走。我開始想到,未來的真正關鍵是我們的服務事業部。目前,我們讓顧客購買標準的服務合約,根據合約,我們提供定期的機器維修保養,並視顧客需要提供服務。

但我們一直在開發技術與軟體,和監測機器人公司的做法相似,如果顧客處的機器故障,這些技術與軟體可讓我們立即回應。目前,服務事業部業務對我們營收的貢獻不到10%,而因為開發新技術的成本高,服務事業部正在努力轉虧為盈。但我能看出在服務事業部裡,有一種新業務正在萌芽,最終將會使我們從製造公司變成高科技公司。這樣的轉變並不容易,需要大幅改變我們的文化和能力,也需要額外作出重大投資。但潛在的利益很大,銷售額和獲利可能會大幅成長,讓我們目前的個位數成長率顯得微不足道。況且,我們還有什麼其它選擇?許多競爭對手已經發現這些機會,並開始採取行動。如果不加快腳步,我們很可能會完全錯失良機。

待價而沽的公司

就在一個月前,我坐在辦公桌前,為少數那幾位研究我們公司的分析師準備簡報。在過去,其中大多數分析師對我們追求成長的所有舉動,都讚不絕口,但最近情況有了變化。在上一季,我們再次報告盈餘比前一年同期下降,他們當中有幾個人開始針對我們的投資,提出尖銳的問題,並問我們何時可望開花結果。就在我思考該如何在即將召開的會議上回答他們的問題時,電話響了。是我們的投資銀行家傑德.尼克森(Jed Nixon)打來的。

「尼基,我想我們應該談談,」他說。從他的聲音我聽得出來,應該是很重大的事,「監測機器人公司可能會被收購。」

我們都調整了日程表,立即安排隔天在傑德位於辛辛那提(Cincinnati)的辦公室會面共進午餐。傳言說我們某個直接競爭對手貝山公司(Bellows & Samson),正要展開對監測機器人公司的敵意收購。巧合的是,幾個月前,我們正開始和監測機器人公司的管理高層,討論有關工具機遠距維修技術合作事宜。但傑德的電話,達到了它的預期效果,改變了我對監測機器人公司的想法:為什麼我們不收購它?

雖然監測機器人公司的技術,是要監測機器人設備的操作故障,並提出報告,但他們的經理人在碰面時告訴我們,改造他們的技術以應用在其他工業機器上,是可行的。監測機器人公司不久前才授權技術給一家公司,對方打算修改後,用在常故障的複雜裝配線。我們的工程師確信,可以為我們的機器開發一個版本,不過他們做初步評估時,並不確定這需要多久時間。

儘管如此,收購監測機器人公司的潛在利益似乎很多。它可讓我們在一個快速成長的市場中,占有強大的地位,同時,防止競爭對手捷足先得。不論改造監測機器人公司的技術,然後用在我們的產品上,需要花多久的時間,都幾乎可以確定,這麼做會比我們繼續發展自己的技術,更能快速為顧客提供寶貴的故障排除服務。而且,雖然雙方的產品不同,監測機器人公司和百利工可能有許多相同的製造業顧客。「想想交叉銷售機會,」傑德說著,咬了一口三明治。

不過,最大的機會,在於監測機器人公司的軟體技術,可能可以成為工具機、甚至最終成為各種工業機器的標準裝置,把工具機的服務需求傳達給維修人員,以及其他可能因它們故障而受影響的機器。

這是一連串的推測。但在我看來,監測機器人公司收購案是百利工的突破機會。我們與管理團隊先前的談話一直很友善,意味著該公司可能會喜歡我們友善的收購提議,以反制貝山公司的敵意收購。當然,即使我們能以合理價格買到監測機器人公司,但收購這種規模的公司,會再度延後我們利潤率及獲利回復成長的時間。而且我知道,那不是人人都能接受的。

團隊有「異」見

我和傑德會面後隔天,召集了高階管理團隊成員。當我提到這個可能的收購案,尤其是它的規模時,有人忍不住倒抽一口冷氣。「我的天,要併入這家公司會有一大堆事要做,更何況還有我們之前收購的那些公司,」資深行銷副總裁喬.麥科倫(Joe McCollum)說。「這也可能代表一個千載難逢的機會,」服務事業部的負責人羅絲瑪麗.維科斯基(Rosemary Witkowski)反駁。然後李德非開口了。他的懷疑態度並不令人訝異。

「我剛剛做了一些簡單的計算,看看監測機器人公司收購案可能會對我們的獲利造成什麼影響,」他說:「除了收購本身的相關費用,短期內將有一些重大支出,包括增加軟體研究、雇用和培訓,甚至是品牌的開發。」他指出,這些成本會對我們的盈餘帶來更大壓力,而同時我們還要努力從先前為追求成長的投資中恢復獲利。

李德非也承認,像這種大膽收購案,可能正是會吸引一些分析師的成長計畫,甚至可能促使更多證券公司來研究我們。但他堅持認為,如果我們的盈餘沒有迅速開始回升,華爾街將會懲罰我們。接著,他投下震撼彈,「坦白說,我覺得這是個好機會,可以考慮完全退出服務業務。我們的工具機業務仍然很健全,而且作了一些投資,若消除服務事業部的虧損,我們就可以開始實現工具機業務投資案可能帶來的獲利成長。」

李德非認為,無論我們是否收購監測機器人公司,都還不清楚我們能否稱霸工具機服務市場,因為一些競爭對手已經進入那個市場。此外,那個市場可能不值得去爭取:我們的許多顧客都仍在費力爭取獲利,未必願意或能夠購買我們的附加服務。李德非並不認同花力氣去稱霸無利可圖的市場。

羅絲瑪麗一有機會就反擊,為她的部門辯護。「我們已進入這個具有重大成長潛力的領域,」她說:「而且我們已投入非常多錢去開發這個軟體。我不敢相信,你會放棄這些投資。」但李德非反駁說,出售虧本部門可收回大部分投資,許多人聽了紛紛點頭。

幾天後,我調查高階管理團隊成員的意見,發現他們對收購的看法分歧。坦白說,我自己也開始懷疑這件事。我尊重李德非的財務長才,而且至今沒有人提過這個問題:百利工這家傳統的製造業者,是否有管理能力去經營本質上屬軟體業的新創公司。我們決定聘請兩家備受推崇的顧問公司,來快速分析監測機器人公司收購計畫。

向日葵不復見

今天,顧問公司提出了互相矛盾的報告回覆我們。其中一份報告強調監測機器人公司技術的市場潛力,指出我們自行開發的類似技術,可能已太落後了。另一份報告,則聚焦在兩個難題上:整合該公司和我們的技術,以及改造它的技術,以適用於機器人領域以外的設備。

今晚我開車回家時,這個困境要如何解決,似乎毫無進展。在許多方面,我被李德非提出的財務數字顯示的警訊說服了。但同時,我堅信複雜決策的利弊,不能精確地量化;有時你就是得相信自己的直覺,以我來說,就是贊同成長。我的腦海反覆思考這個問題時,看著車窗外,半自覺地尋找真知灼見的靈感。果然,我看到了五年前有向日葵在旁邊生長的那個穀倉。但昔日在穀倉紅木襯托下極為鮮豔的黃花,已經無影無蹤。相反地,一地的綠色野葛,正在愈加破敗的穀倉旁邊成長。這種快速繁衍的藤蔓,已經占據了南方很多地面,目前蔓延到俄亥俄州南部,不受控制且無價值。

我的心思開始漂移,而野葛這個比向日葵不祥的成長象徵,開始合併到我對父母的思念中,我父親在兩年前死於肺癌,而我母親這陣子大部分時間都在管理她的投資。突然間,我的雙親最喜歡說的俗語浮現在腦海。我想到野葛現在變得像媽媽這個詞和蘋果派一樣美國化。但它的枝葉茂密,就像是一個雜亂的地方,如果你不夠小心,很容易就會找不到你的襯衫,輸掉一切。

(侯秀琴譯自“Growing for Broke,”HBR, September 2002)

問題:百利工工具公司應不應該收購監測機器人公司,以促進成長?

四位專家學者將提出精闢的建議,前往哈佛個案研究評論篇:拚成長拚到破產?



保羅.漢普 Paul Hemp

本刊英文版前資深編輯。


本篇文章主題預算編製