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突破策略盲點

突破策略盲點

2014年2月號

單純管理力

Simplicity-Minded Management
隆恩.阿胥肯那斯 Ron Ashkenas
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原本就很複雜的大型企業組織,在近年來全球化、 新科技等發展趨勢下,更增添公司結構和管理的複雜度。 公司主管若要避免挫敗和缺乏效率,便需要系統化地消除造成 公司複雜度的因素。為此,本文提出幾項實用的管理守則。

大型的企業組織原本就複雜,但在這些年來,隨著情勢改變,又層層疊疊地增添企業在結構和管理上的複雜度。新挑戰紛至沓來,例如,全球化、新興科技,以及沙賓法案(Sarbanes-Oxley Act)等法規,公司為了因應這些新挑戰而採取的一些立意良好的措施,卻使公司變得愈來愈難治理、雜亂無章,而且績效低落。許多公司為走出這種迷宮所投注的精力,遠超過為增進績效而投注的努力。權責不清、決策權模糊;而各種數據資料被切割得支離破碎,往往讓人不知如何使用。

想像有一家年營業額140億美元的公司,消費品牌和商業品牌的數量超過一百個、經營食品服務,還操作大宗商品交易,但沒有一致的方法去追蹤報表和分析結果。你要如何評估不同品牌和事業單位的績效?如何評估個人績效?如何判斷哪裡該壓寶?又如何向投資人和分析師報告?在2005年10月,蓋瑞.羅德金(Gary Rodkin)成為康尼格拉食品公司(ConAgra Foods)執行長時,面對的正是上述情況。康尼格拉是北美最大的包裝食品公司之一,它在1970年代收購了許多知名品牌,包括Reddiwip、Egg Beaters、Chef Boyardee和Hebrew National,並讓它們維持相當自主的運作。這個成長策略在初期非常成功,沒想到卻導致欠缺整體感和凝聚力的缺點。

羅德金上任時,這個策略已經無以為繼,公司的成長停滯了。顧客希望公司作風一致;單位之間溝通不良、彼此競爭,讓員工感到挫折;分析師期望清楚的財報數字;投資人不滿許多部門的職權重覆。然而,公司的組織零散,缺乏統一的系統、資料和流程,根本無法因應上述各方要求。因此,羅德金宣示,將「組織單純化」列為優先目標之一。接下來,他採取了一系列降低複雜度的行動,結果使顧客和員工都更加滿意,也為公司省下了數百萬美元。

過去二十年來,我的公司和十幾家公司、數百位高階主管合作,來改善他們公司的營運成效。我和同事不斷目睹組織複雜帶來的挫折和缺乏效率。我們仔細探究複雜的來源,找出四個領域,經理人在其中可以尋求機會用更好的方式來掌控公司,同時改善業績。經理人若要成功克服複雜度,便需要持續推動多面向的策略,來兼顧這四個領域。

本文將引用羅德金和其他高階主管採取的步驟,來詳細說明這個策略。但首先,我們要快速檢視造成複雜結構的因素。

︱造成複雜的因素

當公司多年來,歷經大大小小的組織調整,讓做事的方式變得愈來愈複雜,而且往往是在不知不覺中變成如此;經過長期累積之後產生的副產品,便是「複雜」。造成複雜的因素,可歸納為四個領域:結構分化、產品多樣化、流程演變,以及管理習慣。

結構分化。在大多數的大型企業組織中,結構調整隨時發生在企業的各個角落。這些調整包括:責任關係的微妙變化、顧及個人偏好的工作調度、建立新的工作單位或共用服務中心。結構調整隨著時間漸漸累積,組織複雜度隨之提高,有時人們並未察覺產生了這些變化。

有家大型製藥公司的執行長發現管理層級太多,讓他無法接觸第一線員工。他要求管理團隊推動組織扁平化,許多事業部主管才赫然發現,管理層級比他們原先以為的還多,其中一個事業部的層級竟然高達 14 層。組織結構已經自行增生。所有主管都同意,將管理層級整合縮減到八層以內。

產品多樣化。公司會持續更新自己的產品,有些變動較小,像是包裝設計的微幅更動,或是增加新的產品特色,有些變動很大,例如推出全新的產品線或服務。每一次創新,都會對整個公司產生 漣漪效應,製造、供應鏈、定價、行銷資料、銷售 和服務訓練等,都必須改變。此外,大多數的大型 企業都比較擅長增加新產品和服務,而較不擅長刪 減,庫存單位(SKU)於是愈積愈多。結果形成難 以管理的複雜度,也可能對顧客造成困擾。在一家 大型科技公司顧客諮詢委員會的會議上,顧客希望一些核心設備能減少新功能。這讓公司主管和產品工程師很驚訝,因為他們向來採取的假設正好與此相反,總是把提供新功能當成優先要務。但顧客發現,來自不同供應商、不斷增加的新功能,會造成漣漪效應,對維持系統的穩定性不利。

流程演變。近年來,企業積極推動六標準差(Six Sigma)、精實製造(lean manufacturing)和再造工程(reengineering)等工作法,來嚴格檢視製造、會計和資訊科技的流程。雖然這些流程的設計和控制相對完善,但許多其他流程並未因採取類似的系統化改善技巧而受益。包括預算制定和規畫、績效管理、顧客關係管理、銷售預測,以及創新等, 這些流程都會隨時間而演進,例如,公司因應新法規,或是新的領導團隊進駐,都會帶來變化,使得流程成為行政和業務單位的戰場。結果各自妥協讓步,引進許多不同的做法,降低了流程的效率。例如,康尼格拉有許多單位各有自己的運作方式,使得新的集中化功能部門難以評估個別單位的相對業績。

管理習慣。雖然結構、產品和流程的演變, 是造成複雜的根本因素,但經理人的行為往往讓問 題加劇,儘管他們通常立意良好。例如,資深主管 想獲得資訊,這可以理解,不過他們並不知道,一旦不經意地提出要求,便可能啟動一連串的工作負擔,並隨時間而加重。執行長一個簡單的小問題, 可能會變成數百位員工的重擔。2002 年,派屈克.奧沙利文(Patrick O'Sullivan)成為蘇黎世金融服務集團(Zurich Financial Services)財務長後,發現世界各地的事業單位提報的績效指標各不相同,總共達十餘種,這是多年來為了因應各種問題而累積產生的,經過長期發展,最後導致每一個單位提報的指標都不一樣。奧沙利文著手將月報表和季報表標準化,讓所有單位都能專注在對公司主管和單位業務最重要的指標。這個動作為許多經理人節省了數千小時的工作時間。2007年3月,奧沙利文成為該集團的成長長(chief growth officer)。

其他妨礙單純化的管理習慣,包括電子郵件的「全部回覆」功能,以及會議管理不良。很少人意識到自己的行為會導致複雜,見邊欄:「造成複雜度的隱藏因素:你」,文中討論一些心理盲點,其中很多項都打破了最基本、最為人熟知的管理原則。

其實,這些行為一開始往往是為了因應複雜而採取的機制,包括結構、產品和流程的複雜。例如,當公司採用新的管理階層,主管可能理所當然地要求提供更多報表,以及用電子郵件來報告最新狀況。負面結果是,複雜度增加帶來惡性循環(若要快速評估你的公司,可在邊欄「計算公司的複雜度商數」中做個測驗)。

︱單純化策略

雖然每一項單純化的要素本身看來都不令人意外,但若要對抗複雜度,就必須把所有要素整合成一個多面向的策略。雖然每項要素都直接對應一項複雜度的來源,但如果分開個別處理某個要素,反而可能讓問題更嚴重。例如許多公司都發現,透過大規模的企業系統來簡化流程,但沒有調整組織結構、產品線和工作行為,往往會使得生產力降低而非增強。只推動一次大改變,可能會擾亂過去建立的關係、樹立了原先未預料到的障礙,並混淆決策權。

公司不應把單純化策略當成是「沒有沒關係、但若有也不錯」的柔性美德,而必須視它為當務之急,是影響獲利的關鍵因素之一。了解這一點之後,讓我們以康尼格拉和其他知名公司為例,來檢視每項單純化要素如何影響公司。

1. 精簡組織結構

經理人一旦將單純化清楚地定位為公司要務,並訂出可衡量的目標和誘因,便能開始持續修整龐雜的組織結構。也就是說,經理人必須定期調整結構,以確保它符合公司策略和市場需求,並盡可能地單純。

羅德金的做法,是先把許多自主的事業單位,整合為運作一致的公司。過去,每個事業單位都有自己的支援部門。羅德金把這些部門整合為「企業功能單位」,包括產品供應、銷售、財務、人力資源、資訊科技、研發,以及法務等。接下來,他把大宗商品交易、食品服務和原料事業,合併為「商業部門」;並且把所有的消費品牌合併為「消費部門」,底下再細分為零食、奶製品、雜貨和冷凍等四個營運集團。每個部門,以及各個營運集團之下的各個品牌,都有自己的損益表,並接受「企業功能單位」的服務和專業指導。這些企業功能單位負責降低成本,以及支援所有品牌。羅德金在上任幾個月內,便快速讓這個新架構開始運作。

不管你是將分散的功能集中化,或是改變權責關係,重點是將組織設計視為動態、持續、有機的過程,而不是只做一次就結束的重大工程。康尼格拉傳統的策略,是讓各事業單位獨立運作,這曾造就極大的成功,讓公司年營收從1970年代的數億美元,一路成長到2002年時270億美元的高峰。但等到羅德金當上執行長時,公司的架構已不再有效,公司內部的人卻不太容易觀察到這點。

康尼格拉持續檢視和修改組織設計。進行初步組織調整之後18個月,羅德金和他的團隊發現,支援所有消費營運集團的供應鏈主管,欠缺足夠的管道來直接接觸到製造、工程、採購和品質管制人員,因為這些人員都集中整合在企業功能單位裡。因此,每當供應鏈出問題,那些供應鏈主管總是花太久的時間,才能組成因應團隊。因此羅德金團隊微調組織,為每一個消費營運集團設立專屬的供應鏈小型支援團隊。先前提到的製藥公司也有類似做法,初步組織精簡後一年,在一次定期的組織檢視當中,又刪除一層銷售組織。

2. 刪減產品、服務和特色

一旦設立了對的組織結構,經理人便可檢視公司提供的產品和服務,是否也應單純化。產品和服務是否太多?哪些最賺錢,最有成長潛力?哪些已經失去成長力道?回答這些問題的方法之一,是定期進行典型的產品組合檢討,羅德金便是用這個方法來處理康尼格拉的品牌結構。原本公司旗下一百多個品牌都是平等的,彼此競爭行銷和投資經費,因此,各品牌都可加入規畫流程和資源配置流程。為了在管理各品牌時多些理性和客觀,公司在2006年將品牌區分為三類:「成長品牌」可優先獲得投資、「管理以取得現金的品牌」應繼續保有,「潛在撤資品牌」可能出售。然後,康尼格拉馬上宣布要出售擁有「潛在撤資品牌」的事業單位,並在那一年就把他們賣掉了。

另一個檢視產品和服務增加太多的方法,是設立一些流程,來評估他們符合顧客需求的程度。檢視過程不僅應注意產品和服務的整體組合,也要注意個別產品的單純程度,這麼做需要取得大量的顧客意見回饋。例如,思科系統公司(Cisco Systems)設有幾個顧客諮詢委員會,他們定期開會檢視公司的產品和服務,對公司的科技投資、時間點和產品搭配組合等決策,提供意見。富達投資(Fidelity Investments)的經理人定期值勤接聽免付費客服電話,直接聽到顧客的經驗。富達還設有「產品實驗室」,用來測試新產品,以取得使用情況的意見回饋。富達在開發線上退休規畫服務時,便從不同人口族群找到現有和潛在的顧客,來試用新工具,並提供建議。皇家飛利浦電子(Royal Philips Electronics)設有「單純化諮詢委員會」(simplicity advisory board),由外部專家組成,協助公司創造單純化的服務,例如,非科技背景的消費者能了解的說明書。

3. 建立有紀律的流程

康尼格拉重整組織功能和品牌分類後,發現有些流程極度繁複。銷售報告包含非常大量的資料,長達數百頁,但整合後的財務單位無法進行分析,因為每個品牌各有自己的銷售單位,例如,磅、貨架、紙盒、美元、船、罐頭等等。供應鏈經理人也必須協調幾十種大小罐頭包裝的採購,各有不同的程序、供應商、製程。連原料也非常複雜,例如,光公司用的紅蘿蔔就有12種。

公司必須逐一檢視和調整這些流程,或是取消。但羅德金和他的團隊知道,流程簡化必須持續不斷進行才能穩固。所以,他們採取「路線圖」(RoadMap)行動,類似奇異公司採行的「合力促進」計畫(Work-Out),匯集全公司相關人員,重新設計重要的流程。

路線圖行動初期先簡化財務流程,做法是統一報告規格,包括衡量單位(例如磅或公斤)、產品單位(例如罐頭或紙盒),以及組織單位(例如事業部、品牌或次品牌)。來自消費品牌營運集團、商業部門和企業功能單位的六十多位代表,花了兩天時間辯論這些標準。他們的基本目標很簡單:第二天結束前,必須做出一個決定,日後所有人都必須遵守。萬一他們無法做出決定,就由執行長或財務長來決定。結果他們真的達成共識,因此,接下來幾個月,便由財務和資訊人員規畫出全公司統一的報告系統。該系統在2006年10月正式啟用,正好是羅德金加入康尼格拉滿一年。

羅德金上任一年後,公司進行過十幾次路線圖行動會議,將全公司通行的流程大幅簡化,這些流程包括財報、規畫、資本支出、新產品引進和開發,以及績效管理等等。此外,調整後的許多流程,為公司節省了大筆金額。例如,流程簡化後,企業人資單位得以減少在各單位裡負責處理表格和文書的人員,但透過集中化人資業務中心來處理這些業務的人員得以加倍,使得中心不必增加人手。在加拿大分公司,管理停產的產品、訂購原料和包裝材料、追蹤存貨等流程簡化之後,讓存貨沖銷金額降低了150萬美元。在那個時候,超過一千位員工已參與公司的簡化行動,有些是參與路線圖行動,有些則加入行動小組,因此崇尚單純化的公司文化開始成形。羅德金和高階主管團隊打鐵趁熱,繼續以演說、員工大會、午餐談話等方式鼓吹單純化。

動員全公司人員參與單純化過程,尤其對基層人員來說,是非常有力量的。所有階層的人員都變得更主動,更可能會在問題破壞了工作之前就予以改正。北方電訊(Nortel)執行長麥克.扎菲羅夫斯基(Mike Zafirovski)和執行副總裁丹尼斯.凱里(Dennis Carey),設計了兩個小時的工作坊,叫「擁有它」(Own-It),員工分批參加,學習六標準差的簡單工具,例如,DMAIC、Process Maps、Fishbone 和Pareto。接著公司要求員工確認哪些流程是他們「擁有」、且可簡化的。如果那個流程有牽涉到不屬於他們控制範圍的領域,就鼓勵員工先修正他們可修正的部分,再視需要請其他人員參與。短短一年多,北方電訊就訓練了2,700名員工來帶領進行這個工作坊,有25,000名員工至少參加過一次。員工提出了三千個單純化和改進的想法,實行了其中九百個,為公司節省了1,400萬美元。更重要的是,過程中在公司裡培養出持續改善流程和單純化的文化。

4. 改進管理習慣

如果經理人真的想降低複雜度,就必須能看出自己哪些行為模式增加了複雜度(雖然往往不是故意如此),接著便要致力簡化那些行為模式。

羅德金整頓康尼格拉的其中一項做法,是邀請高階主管團隊提出建議,如何讓他能更簡單、更有效地管理。他了解到的一件事,就是他有時沒有指定負責人來領導處理跨部門或跨單位的議題。結果造成團隊口中的「跳球」狀況,也就是多位主管以為自己是某件事的領導人,或者以為是由別人來領導。結果管理團隊的成員爭相接球,造成混亂;有時則是沒有人出手接球。例如,一個創新產品的構想,要把商業食品科技應用在冷凍食品,但這個構想沒有進展,因為大家不清楚該由研發部門主管,還是消費部門主管來領導。羅德金和他的團隊成員討論自己的這種傾向後,他降低了「跳球」的頻率,也簡化重要議題的決策過程。他也了解到,有些低他一階的經理人仿效他這個看似無礙的行為模式,結果增添那個層級的複雜度。所以,他與團隊把這個議題當成集體議題,而非個人議題來處理,產生很大的影響,而不只是影響了羅德金個人的行為。

︱邁向單純化的過程不單純

儘管聽起來很矛盾,不過讓公司組織單純化,並維持下去,需要很多努力。不但需要清楚的策略,還要一直保持警覺和注意。然而,公司不應只是把單純化當成可讓大家「感覺良好」的議題,而必須視單純化策略的四個要素為當務之急,才能見效。康尼格拉的羅德金一上任,就向經理人和同事清楚說明,公司過度複雜的問題已使成本增加、利潤率下降,並妨礙投資於有利公司成長的機會。他 訂立明確的削減成本目標,而這些目標清楚要求去 除重覆的情況。他並公開宣示,單純化、權責和合作是重大優先要務,占經理人績效考核標準的 50%。

麥克.扎菲羅夫斯基在 2005 年擔任北方電訊執行長後不久,便以「業務單純化」(Business Made Simple)做為激勵員工的主題。他並據以訂出一系列積極的目標,要降低成本、加速產品開發和推出產品、去除網路的複雜度,以及讓顧客很容易運用最新科技。扎菲羅夫斯基視單純化為公司策略的基石,貫穿各項業務:從研發,到行銷、顧客 服務、選擇策略伙伴、併購。

眾所周知,高階主管的支持,對任何變革計畫 都非常重要。然而,像「單純化」這樣看似軟性的 訴求,容易被忽視。但本文中提到的執行長,把「單純化」當成強制的硬性目標,唯有這樣,才能獲得改變的動力。

(黃晶晶譯 自“Simplicity-Minded Management,” HBR , December 2007)



隆恩.阿胥肯那斯

隆恩.阿胥肯那斯 Ron Ashkenas

與人合著《哈佛商業評論領導人手冊》(Harvard Business Review Leader's Handbook ),也是夏菲顧問公司(Schaffer Consulting)榮譽合夥人,其他著作包括《無疆界組織》(The Boundaryless Organization),《合力促進再造奇異》(The GE Work-Out)、《就是有效》(Simply Effective)。


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