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突破策略盲點

突破策略盲點

2014年2月號

啟動新式創新

The New Patterns of Innovation
雷徐克.帕瑪 Rashik Parmar , 伊恩.麥肯吉 Ian Mackenzie , 大衛.柯恩 David Cohn , 大衛.甘恩 David Gann
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對多數公司來說,新的商業構想和商業模式,往往可遇不可求。 但如能系統化地處理這個問題,就可提升成功機會。 傳統的追尋方式,是檢視公司能力、顧客需求、市場變化。 但現在不一樣了,可運用資料和分析工具驅動成長。

在大多數企業裡,即使高階主管承受事業成長的強大壓力,新的商業構想和商業模式,往往是可遇而不可求的,管理學者對這種現象提出了多種解釋。一種大家常提到的說法是:善於落實明確策略的經理人,往往無法跳脫既有框架思考。此外,好構想出現時往往遭人忽略,因為公司的架構支持某種營運方式,沒有流程或指標來支持新的方式。這種說法也獲得許多佐證。

如果你以系統化的方式來尋找創新構想,而不只是期待大家在創新腦力激盪活動,或是特殊的外部會議時才發揮創意,無疑是可以提升找到創新構想的機率,也可以避免你對著白紙乾瞪眼。傳統上,確實有探索創新構想的方法,也證實是可行的。有一種方法是以能力為基礎,這種方法要求自我思索:「我們如何以與眾不同的能力和資產為基礎,跨入新的事業和市場?」另一種是以顧客為基礎:「仔細研究顧客的行為後,發現顧客有哪些需求尚未滿足?」第三種是針對商業環境的改變:「根據『大趨勢』或其他轉變的邏輯發展,可以看到哪些未來商機?」

我們想提出第四種方法,它可以補充現行架構,但焦點放在數位資訊與工具激增所創造出的機會上。簡單來說,我們的方法是提出以下問題:「如何用我們擁有或可取得的資料和分析工具,來為顧客創造價值?」過去五年,我們和許多IBM的客戶探索那個問題。在合作的過程中,我們看到資訊科技(IT)進步後,能以五種特別但常重疊的形態,幫公司找到新的商業價值。那些形態成了我們研究架構的基礎。我們相信,只要有條理地檢視這些形態,大多數產業的經理人,都可為新事業思考扎實的構想(想了解根本的科技趨勢,見邊欄:「為什麼現在出現這些形態?」)。

這五種形態中,沒有一種形態是依賴頂尖科技。其實,第一種形態是大家都熟悉的:使用實體物件目前產生或可產生的資料,來改善產品或服務,或是創造新的商業價值。例如智慧型電表,讓電力公司採用最好的定價方式;在汽車上安裝感應器,讓保險公司知道駕駛開車的安全程度。第二種形態,也是大家熟悉的:把實體資產數位化。15年前,你只能在紙本雜誌上讀到這篇文章,現在則可以在六、七種不同的數位平台上閱讀,傳送給朋友,或是透過社群媒體,表達你的看法。第三種形態是比較近期的:結合產業內部和跨產業的資料;從這裡開始,我們進入「巨量資料」的領域。例如,里約熱內盧推動的智慧城市計畫,讓私營水電事業、運輸公司、市府機構整合資料,以便更有效地因應天災。第四種形態是交易資料,某家公司的資訊對其他公司有利,因此出售那些資訊給它們使用。例如,手機電信公司看到車內顧客的速度減緩,判斷那裡塞車,把那個資訊分享給定位導航裝置公司。第五種形態是程式化(codify)公司本身的能力,利用雲端運算技術,把自己最擅長的流程,例如差旅費用的管理,出售給其他公司。

我們看到的新事業相當多元,從漸進式創新到徹底顛覆產業的都有。有些只是改善目前的事業,套用克雷頓.克里斯汀生(Clayton M. Christensen)的說法,那是持續性的創新;有些比較有破壞性,需要新的商業模式,通常也需要成立獨立的事業單位;還有一些演變成(或可能演變成)平台型事業,以穩定的核心技術,搭配其他公司的相關產品和服務,例如 iTunes 搭配歌曲和影片。

本文中,我們將一一探討這五種形態,從我們 和客戶的實際經驗中舉例說明。我們也會提出一套 問題,幫大家思考哪一種形態跟你的事業有關。

︱形態 1:擴充產品以產生資料

感應器、無線通訊、巨量資料的進步,讓我們現在可收集及運算來自多種情境的大量資料,例 如,風力渦輪機、廚房用品、智慧型手術刀。那些 資料可用來改善資產的設計、運作、維護和修理,或是改善活動的進行方式。那些能力可進一步變成 新服務或新商業模式的基礎,勞斯萊斯的引擎健全管理(engine health management, 簡 稱 EHM)能力,就是典型的例子。2000 年代中期,新的感應 器技術和資料管理,讓勞斯萊斯在初期,就能發現飛機引擎的問題,從而調整維護和修理的時間表, 改善引擎的設計。由於這樣做可以控制成本,勞斯 萊斯因此推出一種商業模式,名叫「按時計費制」(power-by-the-hour)。這種模式,讓勞斯萊斯保 留引擎的所有權,且提供維修,根據實際的飛行時 數,向航空公司收取總括費用。感應器產生的新資料,也有助於其他服務,例如,零件庫存管理和飛行效率報告。

我們可以想像勞斯萊斯把這項能力進一步擴充,例如,擴充到遊艇和渦輪機的引擎,甚至為此 打造一個平台。他們可以開發一套以資訊科技為基礎的系統,處理感應器產生的大量資料,開放給專 為特定產業情境設計的第三方應用程式使用。

SKF 的智慧型軸承,是最近擴充產品的例子。智慧型軸承裡有微型的自動供電感應器,持續傳送 軸承的運作狀況。有了這項技術,軸承可以在原地追蹤,這在以前是做不到,或是不切實際的。SKF 把那些資料當成加值服務提供給顧客,讓顧客看到軸承內的磨損程度,以便在完全毀損之前,就採取補救措施,例如添加潤滑劑或減輕過載。機器因此變得更可靠,不容易故障。感應器也可以測量軸承的實際負載,可用來改善系統和軸承設計,以及偵測軸承外部的問題,例如儀器內的顯著振動。

非工業的公司當然也可以師法這些例子,其實,前進保險公司(Progressive Insurance)目前提 供一種名為Snapshot的服務,它的保費有部分是按保戶開車方式來決定。前進保險公司發給保戶一個裝置,讓他們裝在車上。那個裝置會記錄行駛的里程數、夜間駕駛、緊急剎車等。

︱形態2:把資產數位化

過去二十年來,音樂、書籍、影片的數位化,徹底顛覆了娛樂業,衍生出許多新模式,例如iTunes、串流影片服務、電子閱讀器等。當行動科技持續推動這波趨勢時,更多創意事業把握這股風潮,創造出加值服務或新的商業模式。以國際婦女博物館(International Museum of Women)為例,這個創新的非營利機構,為世界各地女性創作的藝術品舉辦網路展覽,它的網路社群每年從全球兩百多個國家,吸引六十萬名獨立訪客、一萬名提供參展藝術品的人、四萬名電子報訂戶、11,000名臉書(Facebook)粉絲,七千名推特(Twitter)的追隨者。它籌畫與舉辦展覽的成本,相較於傳統博物館商借、運送、展示作品的成本,只需一小部分,訪客也不必離開家門,就可以直接和藝術家交流。

實體資產的數位版,也轉變了其他產業的運作方式。例如,複雜的分析工具和視覺化技術,改善了很多製造業的設計,從航太業、汽車業到服飾業、家具業,都是如此。如今3D列印讓大家有機會逆轉數位化流程,從數位檔案製造出實體物件,像奇異(GE)就是這樣製作某些渦輪零件的。當然,醫療保健檔案的數位化,也預期會改革醫療保健業,使患者的治療更有效率,也更恰當,同時刪減數千億美元的成本。另外,數位化也以其他方式改善醫療保健:外科醫生使用人體的數位模型,來提升高敏感手術的精準度,減少侵入體內的程度。

數位化本身的管理,可能就是一個新事業。許多產業需要長期、安全的方式,來儲存他們的數位資產。那些資產可能是飛機的設計、核電廠的運行、石油勘探日誌、娛樂內容、政府紀錄,但它們在保存及讀取控管上的要求,基本上是一樣的。所以,能成功管理這類資料的業者,可以把這種能力變成服務,販售給其他業者,不分產業。

愈來愈多資產數位化以後,我們預期競爭優勢會開始轉移。數位化通常會削減配銷成本,讓有效率移動實體庫存的能力,或是取得有利店面的能力,變得沒那麼重要。但你可以預期,提供顧客更多選擇及更多量身打造的服務,會變得更重要。未來,我們會看到更多業者想辦法運用購買流程的數位特性,來加強顧客關係,再次轉變產業。能幫其他公司克服這項挑戰的業者,也可藉此獲利。

︱形態3:結合產業內及跨產業資料

巨量資料的科學,連同促進資料整合的資訊科技新標準,讓我們用新的方式,整合跨產業或跨部門的資訊。以義大利北方的波札諾市(Bolzano)為例,該市退休人口幾乎占總人口的四分之一,對社會及醫療保健服務來說,是很大的壓力。IBM與該市合作,開發家用感應器的網路,不只追蹤溫度、二氧化碳濃度、用水量等情況,也追蹤所謂的「正常」行為形態,例如規律性的烹飪時間。一出現異常現象,系統就會主動通知老人的親朋好友,請他們過去確認老人沒問題,並在必要時,知會適合的市內服務。這一切的背後,有一套共同的資訊科技系統,連結所有的相關機構,例如,社會服務、醫療保健、物業維修等,以提供密切配合的回應。市府官員認為,這項計畫降低了30%的協助與照護成本,讓更多退休老人可以住在家裡,減少為他們興建及管理特殊住宅的需要。

其他城市也積極推動跨產業計畫,例如,大倫敦政府(Greater London Authority)推動了一項計畫,希望能啟發全新的營運方式。幫網路零售商遞送包裹給市井小民的小貨車大增,導致道路阻塞嚴重,政府為解決塞車問題,推出「敏捷市區物流」專案(Agile Urban Logistics)。那項專案是結合零售商的送貨資料,以及交通路況資料和最佳化軟體,目的是鼓勵私人企業開發新的商業模式,例如在某些地區推出共同遞送服務。

私部門也可以看到類似的機會。沃爾瑪(Walmart)、戴爾(Dell)之類的公司,已經成功整合供應鏈上下游的資料,不過大多數的供應網路尚未那麼協調。資訊科技的進步可幫忙解決這個問題,例如在汽車業,用水來冷卻機器的製造廠,需要小心確定水溫。取得上游水溫的可靠資訊,對工廠的營運效率,有很大的助益。水廠可提供那樣的資訊,作為一種服務,又能創造額外的營收。

在德國,有一種新事業正在整合整個醫療保健業的資料,以改善效率。傳統上,每家醫院與牙醫診所使用不同的表格,向保險公司請款;有的是紙張,有的是數位化。新服務直接從醫生的資訊科技系統蒐集資料,保留機密性,把資料標準化,加以整理,然後以每家保險公司要求的格式傳送給保險公司。那項服務讓保險公司把付款流程自動化,也可以檢查所有帳單是否有詐領現象。保險公司因此省下的錢,比這項服務的成本還多。

︱形態4:交易資料

公司若有能力結合不同的資料集,就可為相關事業開發多種新的服務。以最近沃達豐(Vodafone)和通騰科技(TomTom)的合作為例,通騰是一家衛星導航裝置與服務供應商,沃達豐可從行動網路判斷哪位用戶正在開車、在什麼地方、移動多快。那些資料可用來找出交通阻塞的地點,對通騰來說,這類資訊相當寶貴,所以通騰向沃達豐購買那些資訊。手機資料也可以用來改善運輸和交通管理,我們推測,想打情境廣告的公司,也可以把手機資料做更商業化的利用,例如,為用戶所在位置附近的餐廳和商家打廣告。

英國氣象局、IBM、倫敦帝國學院商學院、格蘭瑟姆氣候變化研究所(Grantham Institute for Climate Change)合作打造一個抱負遠大的「開放平台」,目的是為全球的氣候資料,創造一種全新的交流方式。許多組織都需要那種詳細的資料,例如,保險公司和關切天災應變的機構。目前雖然已經有許多資料,但那些資料幾乎沒什麼標準,所以難以分享或結合。此外,分析氣候的模型,尚未開發出大家普遍接受的標準,這兩方面的落差,限制了評估和決策的品質。新合作計畫的目的,就是要開發出一套線上平台,以填補那些落差,並開放給許多貢獻資料的單位使用。就某種意義上來說,它將為氣候知識、資料、模型技術,提供一個市場。參與這項計畫的組織希望,這個平台可為評估與管理氣候相關的風險,激發出創新的方法。特別要注意的是,這項計畫採用了兩種形態:交易資料、結合跨產業的資料。

︱形態5:程式化特定服務能力

IT系統發明以來,已經幫很多的商業流程自動化。如今,公司可將他們熟悉的流程標準化,然後賣給其他公司。所以,任何流程只要是一流的,又不是公司競爭優勢的關鍵,都可把它變成獲利的事業。雲端運算讓公司更容易把握這種商機,因為它讓公司輕易配銷軟體,簡化版本的控制,並提供按使用量付費的定價方式。

IBM 的全球報帳程式,原本是為了把公司內部差旅和報帳流程自動化而開發,IBM 發現那個程 式,不僅降低了 60%到 75%的相關行政成本,也 確保員工符合公司的差旅政策,縮減了差旅總支 出 4%。幾年後,IBM 想到很多客戶可能也想節省 類似的費用,於是把那套系統轉變成服務,賣給世 界各地的組織,等於創造了新事業。IBM 分析收到 的資料流,更能鎖定客戶內部的稽核流程。現在,IBM 把內部開發的應收帳款系統當成服務,提供給第三方。

花旗也是一個例子。花旗銀行為交易資料開發模型,以分析金融系統內的金流狀況,抓出阻礙 客戶有效利用不同付款機制的問題。花旗在五年之間,把那些模型改造成一系列的客戶服務。例如 CitiDirect BE 行動系統,讓金融機構及顧客隨時隨地追蹤付款狀態,這項服務推出的第一年,交易量成長至 110 億美元,現在的交易量,約是那筆金 額的十倍。2013 年 10 月,花旗推出 CitiDirect BE 平板系統,目的是讓全球化公司的高階主管更有效管理公司的資金流動。

不只資訊科技流程有機會創造新價值,我們知 道英國某大型錄零售商,也開發了一套非常有效率 又靈活的系統,來設計與生產線上型錄。這讓他們 可提供更多元的產品,但庫存只需競爭對手的一半不到。如果這家公司把這項領先業界的能力當成服務,賣給其他零售商,可以推出新的事業線。理論上,那個事業可發展成破壞性平台,第三方零售商可以把它當成市場通路。

︱結合形態

以上五種形態,有助於新商業構想的討論, 我們也為五種形態舉了不錯的例子,不過,實際的 計畫往往包含兩、三種形態;其實,我們撰寫本文時,發現我們舉的某些例子,就可以說明不只一種形態!此外,既有事業的簡單擴充,到後來常演變 成全新的事業。

以智慧型電表為例,幾乎每個已開發國家都安裝了,那個電表可記錄每天的電力消耗,把資訊傳回電力公司。一開始,那些裝置是為了幫電力公司 拓展幾個面向的業務:智慧型電表讓他們採用反映 需求形態的日中定價法,改善營運和基礎設施的使用,供顧客管理用電所需的資訊。但不久,電力公司發現電表創造了全新的商機,例如,電表可收集 電器用品的用電形態,把那些資訊賣給電器用品的 製造商,或是提供住家加值的服務,例如在地發電 (像是太陽能板)的電力收購。

我們覺得,智慧型電表也可以支持平台類的 事業。當德國的意昂電力公司(E.ON)成立一個新 事業單位,專注開發智慧型電表的能力時,IBM 開 發了一套資訊科技系統,包括軟體和基礎設施,來 支持意昂電表的各種活動,包括資料採集、資料匯 總、動態定價模式。後來發現,那套系統採用模組 化設計,因此可以針對其他電力供應商量身打造。(資訊揭露:這項新事業是由 IBM 和意昂一起開發 的。)智慧型電表甚至可能變成科技平台,提供住家多種應用程式,例如安全系統、娛樂系統等。

︱如何開始

當我們協助客戶發掘新商機時,一開始會先說明五種形態,引用一、兩個詳細的例子,接著直接 提出以下的問題,以盤點哪些東西可用來創造新的商業價值。這些問題看似簡單,但回答時大多需要大量思考。

我們有哪些資料?哪些資料是我們可取得,但沒運用的?我們可從產品或營運中創造什麼資料? 我們可以從別處取得哪些實用資料? 哪些別人的資料可拿來做聯合計畫?有了答案以後,我們再回頭看每個形態,看哪個形態適合公司的商業狀況,或是修改哪個形態,還是結合哪些形態較適合。那些問題包括:

1. 擴充產品

■ 哪種資料跟我們的產品及產品用法有關?

■ 哪些資料是我們現有的,哪些是我們可以開 始蒐集的?

■ 從那些資料可以得出什麼見解?

■ 那些見解如何為我們、顧客、供應商、競爭 者、其他產業的業者提供新價值?

2. 把資產數位化

■ 我們有哪些資產是完全數位化,或是大致上數位化的?

■ 我們如何用那些數位化特質,來改善或擴充價值?

■ 我們有哪些實體資產,可以轉成數位資產?

3. 結合資料

■ 我們的資料如何和他人資料結合,以創造出新的價值?

■ 我們可以把其他業者的資料加以整合,並創造出價值嗎?

■ 這種整合可讓誰受惠,哪種商業模式會讓我們及合作伙伴,都覺得它有吸引力?

4. 交易資料

■ 如何建構與分析我們的資料,以產生更有價值的資訊?

■ 這些資料對我們內部、目前的顧客、潛在的新顧客,或是其他產業來說,有價值嗎?

5. 程式化公司的能力

■ 我們有什麼獨特的能力,是他人重視的?

■ 有什麼方法可以把這個能力標準化,讓它變得更有用?

■ 我們可以把這個能力變成數位服務嗎?

■ 在我們或其他產業裡,誰會覺得這個能力有吸引力?

■ 我們的資料收集、管理和分析,如何幫我們培養出可商業化的能力?

做完第二組問題後,後續流程幾乎就像你預期的那樣:彙整許多構想,並按優先順序排列,從中 挑選一、兩個構想,進一步探索,指派小組負責為 構想增添更詳細的內容。要求小組思考那個構想創 造出很大商業價值的情境,並找出讓那個情境發生 的基本假設。幾個星期後,小組再次聚會,向負責這項計畫的高層,報告他們的研究成果。

︱善用資訊科技

這幾年來,資訊科技突破了自動化、降低營運與管理成本的傳統角色,擴充新的功能。當然, 資訊科技仍會持續提供傳統功能。但在追尋新商機方面,資訊科技變成更強大的力量。科技進步得愈快,似乎出現愈多機會。現在該是公司以系統化方 式檢視這些進步的時候了,仔細思考資訊科技除可改善產品與服務外,還能促成什麼創新的商業模式 和平台。公司思考那五種形態對事業的影響時,會發現更深入參與數位經濟的方式,並從中獲利。

( 洪 慧 芳 譯 自“The New Patterns of Innovation,” HBR , January-February 2014)



雷徐克.帕瑪 Rashik Parmar

IBM科技學院的院長。


伊恩.麥肯吉 Ian Mackenzie

哈佛商學院的資深講師


大衛.柯恩 David Cohn

IBM華生研究中心研究科學家。


大衛.甘恩 David Gann

倫敦帝國學院(Imperial College London)開發與創新副院長。


本篇文章主題創新