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2014年1月號

動態競爭中的「注意力」管理(二)

陳明哲 Ming-Jer Chen
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注意力乃是競爭力的一環,因此動態競爭理論十分重視注意力管理的「三看」盲點:「看不見、看不懂、看不起」,上一期我討論了「看不見」,本期將探討「看不懂」,下一期再分析「看不起」。

注意力乃是競爭力的一環,因此動態競爭理論十分重視注意力管理的「三看」盲點:「看不見、看不懂、看不起」,上一期我討論了「看不見」,本期將探討「看不懂」,下一期再分析「看不起」。基本上,注意力管理牽涉到資訊搜集、分析與傳遞的有效性與及時性。完整的資訊能讓企業更清楚「看見」,然而企業還要能「看懂」,才能做出比較正確的判斷。

為何「看不懂」

企業常會因某些原因而「看不懂」。首先,經營者可能僅根據自己過去的經驗或手邊的有限資訊下判斷,結果僅看到表象或片段。企業經常只是在自己的舒適圈(comfort zone)或習慣領域(habitual domain)內根據慣性(甚至是惰性)思考便宜行事,把「未來是過去延伸」的線性心態投射在決策中,甚至把希望寄託於政府政策。2000年亞洲與本土金融風暴期間,台灣南部的大型建設公司(如寶成、長谷、宏總、良美)接連倒閉,即因他們根據歷史的經驗法則,認為景氣循環不過是一種週期現象,輕忽了風暴的影響,而且過於信賴當時政府提出的亞太營運與轉運中心口號,囤積、惜售自有不動產,導致流動性不足。

「看不懂」的另一個原因是自以為是,沒有把自己放在對方的角度來看待事件。許多經營者忙於處理媒體關係,只會在辦公室內做決策,沒有到草根去感受第一手資訊,結果距離市場與競爭者愈來愈遠。2000年本土金融風暴爆發初期,我認識的一家上市建設公司的第一線員工嗅到了不尋常氛圍,部分銀行開始要公司逐步攤還借款、有些同業開始削價出售手邊不動產,而且某些大企業即將發生財務危機的傳言四起。員工把這些跡象回報給廣受媒體寵愛的總經理,並建議公司採取斷然措施,但總經理根本無法感受並理解員工所描述的急迫感與危機感。不到半年,該公司開始被銀行抽銀根,兩年後更被強迫下市。

有時候,「看不懂」是因為注意點太多、太分散。注意力的配置要緊扣公司發展方向、策略決策與行動,管理者必須讓大家都了解什麼是企業現階段的策略重點,才能引導所有內部與外部利益關係人將注意力聚焦。管理者也必須問,我們公司如果要成功,需要專注地做好哪幾件事,或整合哪些資源與流程,然後一一條列出關的注意節點。更根本地說,企業應當隨時省思自己的「一」在哪裡,包括最重要的決策考量點、最主要的對手與客戶、最弱或最強的一環、最需要的資源等,並且培養「精一」的思維與「守一」的習慣,才能化繁為簡、收取四兩撥千金之效。許多企業都因專注於「一」而在競爭中勝出,蘋果的應用程式App、台積電的開放創新平台與台達電的綠色管理等,都是相關例證。真正「精一」的企業慮深而通敏,有所為、有所不為,不僅不會出現資訊超載以致注意力分散的現象,也能跳脫所謂的隧道視野(tunnel vision)效應,避免因注意力過於狹隘而發生短視或洞察力不足的後果。

如何「看得懂」

現代社會資訊非常發達,即使無法全盤了解對手的內部運作狀況,也能從對手過去的軌跡看出一些端倪。因此,看懂對手的一個方法是,長期追蹤他們的競爭互動行為,審慎推估每一次競爭交戰對產業及我們公司的影響與意涵(即使我們公司並未涉入每一次交戰中),從中將會發現對手不經意呈現的行為模式(pattern),例如有些喜歡不按牌理出牌、有些傾向按兵不動、有些則偏好主動出擊,這些資訊不僅有助於理解對手行動的邏輯,也有助於預測對手面對攻擊時的可能回應。

其次,企業可以從利益關係人著手,積極與產業鏈或商業生態系統中的上下游業者建立良好的合作與共生網絡關係,旁敲側擊來獲取有關競爭者行動的重要情報。從另一個角度來看,企業也應致力於管理利益關係人,避免本身的行動事先走漏,以致競爭者有所準備。吉列(Gillette)公司為了推出超感應刮鬍刀Sensor,花了十多年研發新刀片技術,期間不僅大股東巴菲特被蒙在鼓裡,供應鏈也搞不清楚公司究竟在做什麼。公司刻意把整個流程分成非常多小包,每個供應商都只負責一小部分,公司裡面也僅有幾個高階主管參與,因此,沒有一個對手事先看懂吉列的行動,Sensor 上市後的一、兩年間也沒有遭遇對手的頑強回擊。

企業也可以分析競爭對手的領導者來推斷他們的策略作為,例如要理解台積電的管理哲學,就要研究張忠謀,要認清王品的企業文化,就要討論戴勝益,因為企業的策略選擇與競爭行為常常是高階主管特質的投射。另一方面,要看懂競爭動態也不能輕忽人性因素,在跨文化的情境中更是如此。鴻海與夏普在2013年初洽談合作事宜,鴻海堅持入股就要有主導權,但夏普卻希望鴻海只是純投資,因為日本企業的傳統是不讓外人插手內部事務,更何況夏普這種具有象徵意義的公司,於是三星見縫插針,在雙方洽談期間快速對夏普注資且沒有附帶要求,最後,鴻夏戀只好以破局收攤。

企業應有系統地蒐集情報,在證據的基礎上下苦功,強化基本分析能力,讓有限的資訊發揮最大效能。其實,注意力是可以修練的,決策者每次從事競爭分析時,如果都能歸零思考,認真檢視是否漏掉了什麼、哪些假定不切實際,以及這些假定如果不成立時,可能的結果是什麼,當能如《易經》所說的「履霜,堅冰至」,敏於周遭的變化,看懂、甚至看透競爭的樣貌。




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