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2014年1月號

咎責與扛責

Blame
凱文.夏爾 Kevin Sharer
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  • "咎責與扛責"

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我的直覺是,在職涯中的某個時間點,若必須仰賴別人完成工作,會讓你感到生氣、迷惑、沮喪,甚至可能為自己的專業地位感到憂心忡忡。特別是處在複雜、令人不安的情況,風險很大時,仰賴同事作出正確的舉動,令人備感壓力;另外,當事情進展不順利時,也可能令你惱怒。

我前一個工作最黑暗的時刻,具備了上述所有的元素。

當時我擔任執行長,公司面臨了一場各家報紙頭版大肆報導的產品和財務危機,我們主要的監管機構公開指責我們;股價應ILLUSTRATION: TOPOS GRAPHICS聲重挫。我兩個最能幹和可信任的同事,負責處理日常的因應措施,但後來有一個情況漸趨明朗:這兩個人共事六年,一向合作無間,直到這次事件,他們頭一次無法以團隊形式有效合作。從某些方面來說,他們使情況更加惡化。

我的心情不好,如果你可以看得到內心感受,就會看到憎惡、暴怒、恐懼和憤慨,只有在心靈最低潮之處,我才找得到立足之地。

在這種情況中,有一天我一個人坐在某家餐廳的一張餐桌前等人,和我共餐的人因洛杉磯塞車而遲到。

我看著眼前鋪著的白色桌布,便掏出一枝筆,試著整理思緒。我突然想到一個問題:我實際上要為同事的績效問題負多少責任?

你可以說它是神靈顯現,但那個問題促使我開始寫了起來。沒多久就寫了一長串我可以、且應該以不同方式進行的事項,包括資源配置、培養長期能力,甚至是在當前危機中的投入程度。我想要說明,這不是自我厭惡或失敗主義的練習,而是一種真實、坦誠和徹底的分析,以了解自己為何無法扮演好該扮演的角色。

接下來的週一,當我們三個人開會檢討目前的狀況時,我抱著不同的態度參與。會議一開始,我冷靜且非常坦誠地說明,以往我作的決定,如何使我們陷入目前的處境,以及我準備做什麼樣的改變。簡單來說,我扛起了問題的責任,接著我們一起決定,應該如何控制現況,同時改變能力、優先考量和流程,以長期強化公司。

我承認,新方法讓我們獲得更好進展的一個原因是:它讓我的同事大吃一驚。他們感受到的防衛心理全都一掃而空,但同樣重要的是,我檢討自己如何幫著製造出問題之後,更清楚和確信,我可以合理要求他們做哪些事。

現在,每當工作上或人際關係上有問題出現時,我知道,必須先深入和客觀檢視自己對問題的責任,然後才能期望別人改變和改進。萬一我忘了這點,需要有人提醒,辦公室牆上有一張我那兩位同事的合照,告訴我好團隊是什麼樣子。在危機結束時,我們大家和公司都變得比過去還要好,那也是我們要承擔和擁有的東西。

(林麗冠譯自“Blame,”HBR, January-February 2014)



凱文.夏爾 Kevin Sharer

安進(Amgen)公司前執行長,現任哈佛商學院資深講師。