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2014年1月號

化批評為指教

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希拉.漢 Sheila Heen , 道格拉斯.史東 Douglas Stone
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  • "化批評為指教"

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我們遭人批評時,通常很難心平氣和,遑論把意見聽進去。這是因為我們內心的防衛機制,總覺得對方「對人不對事」,覺得自己飽受威脅,因而無法坦然接納。本文提出六個步驟,教你如何用正確的態度,接受別人的指教。

回饋意見很重要。原因很明顯:它能夠改善工作績效、培育人才、調整期望、解決問題、作為升遷和薪資決定的參考,並協助提高獲利。

但同樣明顯的是,在很多組織裡,回饋意見無法發揮作用。

我們來看一下統計數據透露出什麼訊息:只有36%的經理人,完全且準時完成績效評估。在最近一項調查中,55%的員工認為,他們最近一次的績效評估不公平或不正確,而且有四分之一的人表示,在他們的工作生涯裡,最怕碰到這類評估。若問資深的人力資源經理,他們最大的績效管理挑戰為何,63%的人表示是主管缺乏能力或意願,和部屬進行困難的意見回饋討論。擔任教練和導師?頂多也是偶一為之罷了。

大部分公司試著解決這類問題的方式,是訓練領導人更有效、更頻繁地給予意見回饋。這種做法雖然還算不錯;如果主管的溝通能力變強,人人都得利。但若接收意見的人無法真正理解對方的意思,給意見的人再怎麼精進溝通技巧,也是枉然。是否能聽得進去回饋意見,是由接收意見的人來控制;要弄懂聽到的話究竟是什麼意思,是他們的責任,也是由他們來決定是否要根據這些意見來作改變。人們必須要改變想法,別只把批評意見當成是說者要塞給聽者的東西,而是要去改善聽者的接受能力。

過去二十年來,我們致力訓練高階主管進行困難的談話,結果發現不管是新進員工還是高階主管,每個人都不太容易接受批評。無論是關鍵的績效考核、立意良善的建議,或甚至不確定算不算是意見回饋的委婉意見(「嗯,你剛剛的報告當然算是有趣的」),這些都有可能激起人的情緒反應,讓雙方的關係變緊張,並讓溝通中斷。但我們也有好消息:能夠好好接納別人意見的技巧不僅很明確,而且能透過學習獲得。這些技巧包括:能夠辨識及管理由回饋意見觸動的情緒反應,以及從批評當中看出價值,即使說者的表達技巧不好也一樣。

為什麼意見難入耳?

為什麼接受別人的意見這麼困難?這牽涉到兩種人類核心需求之間的緊張關係。其中一個核心需求是學習和成長,另一個是希望別人能接納自己原本的樣子。結果,即使是看似溫和的建議,都能讓你覺得憤怒、焦慮,讓你覺得別人對你不好,或是受到很大威脅。類似「我這樣說,並不是針對你個人」的打圓場說辭,無法化解你受到的衝擊。

要有接納人意見的度量,可以從了解與管理那些情緒反應做起。你可能會以為,別人的意見有千百種不同的方式來觸動你的情緒,但其實,觸發機制只有三種。

真相觸發機制(truth trigger)是由意見內容引發的。如果他人對你的評論或建議似乎有失公允、沒有幫助,或是根本不對,你就會感到憤慨、被誤解、惱怒。

關係觸發機制(relationship trigger)是由提供意見給你的人引起的。你對提出意見者的看法(他沒資格討論這件事!),以及你們先前互動的狀況(虧我先前那麼幫你,卻得到這種批評?),這些因素都會影響你對雙方交談內容的看法。所以同樣的批評指教,若換成另一人來說,你可能就不會拒絕接受。

身分觸發機制(identity trigger)完全與你跟自己的關係有關。無論別人給你的意見是對是錯、明智與否,若那個意見毀了你對自己的看法,就會帶來破壞性的後果。在這種情況下,你會因感到受壓迫、防衛心理或失衡,而覺得痛苦。

上述所有的反應都很正常,而且可理解;在某些情況下,它們是無可避免的。解決方法並不是假裝你沒有這些反應,而是要正視實際發生了什麼情況,並且從別的意見中得到好處,即使那些意見觸發你不只一種情緒。

六個步驟教你接納意見

好好接納別人的意見,是一個分類及過濾的過程。你必須了解對方的觀點,嘗試接受那些乍看似乎不適合的想法,還有實驗各種不同的做事方法。你也必須馬上捨棄或擱置那些真的錯誤的意見,或是沒有什麼建設性的批評。但由觸發機制引起的情緒反應中,你根本無法做到上述的事情。那三個觸發機制,不僅無法引導你進行細膩的談話,還會導致你拒絕接受、反擊或退縮。

以下的六個步驟,能幫你避免丟棄有用的意見,也能讓你避免接受和採行不恰當的做法,後者帶來的破壞不比前者少。這六個步驟是給接收意見者的建議,但提出意見的人若能了解對方要面對的挑戰,也可以學會如何更有效提出意見。

1. 了解你的傾向

你一輩子都會接收到很多意見,所以你必然會有特定的回應模式。你會用下面哪些方式來回應?針對事實來為自己辯解(「這完全是錯的」),質疑表達的方式(「你竟然發電子郵件來批評我?」),反擊(「你們這些人!」)?還是一肚子火,但臉上仍是笑笑的?暗自啜泣,還是義憤填膺、心生不滿?時間因素又扮演什麼角色?你是不是馬上就拒絕對方的意見,但事後會再想想看?還是當場接受別人的意見,但後來又覺得那個意見不對?你會不會在理智上同意別人的意見,但很難改變自己的行為?

麥可是一位廣告主管,上司不經意開玩笑地說他不夠專業,他感覺受到重大打擊。他告訴我們:「我覺得丟臉極了。我腦中填滿了自己所有的失敗,就好像是用Google搜尋『我的毛病』,然後發現有120萬個點擊次數,旁邊還顯示我父親和前妻贊助的廣告。在那種情況下,很難體會意見回饋的真實內容。」但現在,麥克已了解自己面對回饋意見時的標準作業流程,因此在接收意見時,更知道該如何做:「我可以向自己保證,我把別人的批評看太嚴重了;通常等到我多花一些時間思考後,較能想清楚能從別人的意見裡學到些什麼。」

2. 別太在意「誰說的」,多關心「說了什麼」

如果意見一針見血,而且建議很明智,那麼這些話是誰說的,應該就不重要了。但話是誰說的,其實很重要。一旦關係觸發機制啟動了,把意見的內容和你對說話者的觀感交織在一起(或是你對意見表達的方式、時機或地點的感受,與意見內容交織在一起),學習就受阻了。想避免這種情況發生,要學著把「說了些什麼」和「誰說的」區分開來,並然後分別考量這兩者。

珍娜是一家製藥公司的化學家,也是團隊領導人,在她的360度評估(360-degree review)中,同僚和主管都對她大加讚賞,但直屬部屬給她的評價是負面的,讓她很訝異。她當下的反應,是認為問題在那些部屬身上。她回想自己當時想說:「我的標準很高,他們有些人無法接受這一點,不習慣被主管折磨的感覺。」她用這種方法,把重點從自己的管理風格,轉移到部屬的能力,因此無法從中體會自己對他人產生的影響。

珍娜說,最後她終於了解,「不管是他們工作表現的問題,還是我領導方式的問題,這兩個問題並非沒有交集,而且都應該要解決。」她最終能把這兩個問題區分開來,找她的團隊討論這兩個問題。她明智地在談話一開始就先提到部屬給她的評語,她問他們:「我做了什麼,讓你們覺得做事很困難?有沒有什麼方法,能改善這種情況?」

3. 往「教練指導」的方向想

有些回饋意見是提出評價(「你的評分是4分」);有些則是給予指導(「你可以這樣做來求進步」)。每個人都需要這兩種意見。評價意見可以讓你知道自己的表現水準、你該預期什麼,還有他人對你的預期是什麼。指導式的意見則幫你學習和改進,將你的能力提升到新境界。

這兩者有時並不容易區別。一位董事打電話給詹姆斯,請他在下一季做財務長簡報時,不要再用內部預測數字來開場,改為提供分析師的預測。這些話的用意是要提供有用的建議,還是掩飾他其實是在批評詹姆斯慣常的做法?人們有疑慮的時候,往往會設想最糟的情況,然後把立意良善的指導建議當做負面批判。你若覺得別人對你作價值判斷,身分觸發機制很可能就啟動了,隨之而來的焦慮感,會扼殺了學習的機會。所以,你應盡可能把別人的意見當成「教練指導」。試著把別人的意見,當成是從新觀點提出、可能會有價值的建議,而不是在指責你過去的做事方法。採取這種做法後,詹姆斯說:「別人提的建議帶給我的情緒負擔,就沒有那麼重了。我決定把那位董事的意見,解讀成新的做法,可以幫他更方便消化每季的財務資訊。」

4. 深入了解別人的意見

很多時候,你無法當場就清楚判斷,別人的意見是否正確或有用。所以,你在決定接受或拒絕它之前,要做些分析、多多了解它。

以下是個假設的例子。業務部的資深同事約翰告訴卡拉說,她應該要「更果斷一點」。她的反應可能是拒絕他的建議(「我想我已經夠果斷了」),也可能是默認他的看法(「我真的應該要強勢一點」)。但她在決定怎麼做之前,應該要先理解約翰真正的意思。他是認為她應該要更勇於發表意見,還是只是要有更強的信念?她應該要多笑,還是少笑一點?還是她應該要有自信承認自己有不明白的事情,還是有自信假裝自己都明白?

即使像「更果斷一點」這樣簡單的建議,都是約翰觀察和判斷卡拉在會議中、與顧客互動時的表現而來的。卡拉需要更深究這個廣泛的建議,找出約翰這麼說的原因。約翰是觀察到她做了什麼,或是沒做到什麼?他有什麼預期、擔心些什麼?換句話說,這樣的意見是怎麼來的?

卡拉也必須知道,這樣的意見把她帶向何處,也就是要知道約翰希望她用什麼不同的方式做事?原因又是什麼?經過一番釐清討論後,她可能會同意,自己的確不如業務部門其他人那麼果斷,卻不同意自己應該要做些改變。如果卡拉推崇的業務英雄都生性安靜、謙遜、極想要了解顧客的需求,那麼,卡拉認為的好業務形象,聽起來和看起來,必定和約翰欣賞的那種好強型的業務人員很不一樣。

你若能先把草率的判斷放一邊,花些時間深究這些意見從何而來、會往何處,不管你最後決定要不要採納那些建議,你都開啟了一場豐富的對話,了解在別人眼中,所謂最好的表現是什麼。

5. 只需問人一件事

如果你主動徵詢意見、引導提出意見的方式,那些意見就比較不會觸動你的情緒。因此,不要等待年度績效評估,而應該在全年都找機會向不同的人求教,一點一滴收集建議。不要提出空泛的大問題,來請人提出批評,例如:「你對我有什麼意見?」為了讓徵詢的過程更容易掌握,你可以問同事、上司或直接部屬:「你認為我的什麼行為(或沒有做什麼行為),阻礙了我的進步?」被問到的人,可能會說出他想到的第一個行為,或是他認為最重要的一個行為。無論是哪一種,你都能得到具體的建議,並用你自己的步調,找出更精細的線索。

羅伯多是一家金融服務公司的基金經理,他發現他的360度評估既沈重,又令人困惑。「我拿到厚達18頁滿是圖表的報告,卻沒能進行後續談話以釐清報告中的意見,真是令人沮喪。」他補充說,這也讓他在同事之間感到尷尬。

現在,羅伯多每一季都會詢問二至三個人,他有哪一點應該要改進。「他們說的都不同,但一段時間下來,我就能看出問題的主軸,這幫助我看清楚自己的成長局限。」他說:「而且,不管是和我的上司、我的團隊,甚至和那些跟我有過磨擦的同事,我跟他們的談話都很棒。他們很樂於告訴我該改進的地方,而且常常都說對了。這麼做,的確讓我們共事起來更順利。」

研究顯示,那些直接徵詢批評意見的人,也就是不是想要找人稱讚自己的人,多半得到較高的考評分數。為什麼?我們認為,主要是因為願意尋求別人指教的人,較可能真心採納收到的意見,並真的去改進。而且,你在徵求意見時,不只能得知別人怎麼看你,同時也會影響他們對你的觀感。尋求有建設性的意見,可說是一舉數得,顯示你懂得謙虛、尊重,擁有追求卓越的熱情和自信心。

6. 進行小型實驗

在你尋求並了解別人給你的意見後,可能還是很難看出哪些意見有幫助、哪些沒幫助。我們建議,你可以設計一些小實驗進行測試。即使你懷疑某項建議是否真的有用,但如果負面風險小,而正面的可能性很大,就還是值得一試。我們先前提到過的財務長詹姆斯,決定採納那位董事的建議,在下次簡報會議上測試看看成效如何。有些董事喜歡他的改變,但形式的改變,又引發其他董事提出自己的意見。現在詹姆斯反向操作,以便符合董事會成員的最新需求。他在開會一週前先發電子郵件,詢問與會者是否有急待討論的議題,然後在開會時,一開始就提供那些問題的答案,或者表示稍後會說明那些議題。「要做這些準備是比較困難一點,但其實報告起來反而比較容易,」他說:「我能少花時間在應付意料之外的問題,而這種問題正是這個工作最棘手的部分。」

這個例子很值得仿效。有人給你建議時,你就試試看有沒有效。如果有效,那很棒。如果沒效,你可以再試看看,修正一下你的方法,或者決定終止測試。

從批評中學到東西

接受批評向來不容易。就算你知道這對你的成長發展很重要,而且相信提批評的人是真心想要你成功,忠言畢竟逆耳,還是可能觸發你的情緒。你可能會覺得被誤解、受到不當對待,有時會由衷認為自己受到威脅。

你的成長,取決於儘管會有些自然的情緒反應,仍能夠在批評中找到價值,也取決於你是否願意向上司、同事、部屬尋求更多的建議與指導。他們不見得都很擅長提供意見,或者他們沒有太多時間提意見,但你是幫助自己進步的最關鍵因素。如果你決心要從任何意見裡學到東西,沒有人能阻止你。

(陳佳穎譯自“Find the Coaching in Criticism,”HBR, January-February 2014)



希拉.漢 Sheila Heen

三合顧問集團(Triad Consulting Group)的共同創辦人,兩人皆在哈佛法學院教授談判學。他們即將出版新書《意見回饋:樂於接受批評意見的科學及藝術》(Thanks for the Feedback: The Science and Art of Receiving Feedback Well, Viking/Penguin, 2014),本文改寫自該書。


道格拉斯.史東 Douglas Stone

三合顧問集團(Triad Consulting Group)的共同創辦人,兩人皆在哈佛法學院教授談判學。他們即將出版新書《意見回饋:樂於接受批評意見的科學及藝術》(Thanks for the Feedback: The Science and Art of Receiving Feedback Well, Viking/Penguin, 2014),本文改寫自該書。


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