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2014年1月號

不裁員的領導學

Honeywell's CEO on How He Avoided Layoffs
大衛.寇特 David Cote
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  • "不裁員的領導學"

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當經濟大衰退來襲,企業多以「組織重整」為名,裁掉了好幾千名員工。但創立超過百年的化學工業公司漢威聯合(Honeywell)沒有這麼做,而是請員工放無薪假,得以在經濟復甦時站穩腳步。執行長現身說法,認為這個決策是正確的,但還是犯了兩個錯誤。

2002年,我剛到漢威聯合(Honeywell)就任時,公司剛經歷了一段充滿挑戰的歷程。1999年,漢威聯合跟「聯訊」(AlliedSignal)合併,過了不久,又買了另一家稱為「皮特威」(Pittway)的公司。這三家公司的企業文化一直未能整合,以致漢威聯合多次錯失獲利機會,公司還宣布沖銷已累積八十億美元的金額。這家創立超過百年歷史的化學工業公司,從未對環境問題擔負起責任。在那之前四年間,漢威聯合更換了三位執行長,管理階層也有許多變動。經理人為了提升利潤而持續撤銷投資,導致公司實際上沒有籌備任何新產品。

在我任職的前五年裡,都在努力解決許多這類型的問題。我們制定較為保守的簿計作業,並處理環境問題。我們投資了新的產品和服務,並拓展海外業務。我們來自美國以外市場的營收比例,從2002年的41%,提高到2012年的54%。我們致力建立的管理階層儲備人力,有85%到90%的高階職缺人選,是來自公司內部;而從前只有50%。最重要的是,我們建立了「漢威一體」(One Honeywell)的企業文化,強調商業的敏銳眼光、傾聽顧客的意見,以及言出必行。2007年底,我們已經重新建立起投資人對我們的信賴,股價翻漲超過一倍,而我們的股價表現,也遠遠超過標準普爾五百指數,以及同業的平均水準。

不過,2008年9月,我們的業務急轉直下。突然間,不僅原有的訂單取消了,也不再接到新的訂單。美國的經濟衰退很快就變得很明顯,而我們這家大型工業公司,也出現了成效不彰的狀況。在我們的事業組合中,只剩下國防、航太,以及能源效率等事業的表現還不錯。其他事業成效都下滑了。

像我們這類的企業,有兩項主要成本:我們製造產品的物料成本,以及人事成本。在經濟衰退時,物料成本(直接成本)自然會減少;因為訂單減少時,會少買一些物料。你也可以設法尋找機會,降低像是差旅,或是其他跟營運沒什麼相關的費用。在工業公司裡,人事成本通常約占全部成本的30%到40%,要削減較為困難。企業通常會以「組織重整」(restructuring)來因應。舉例來說,企業裁掉10%的人力後,獲利馬上會大幅提升,於是就這樣撐過去。從2008到2009年,我們的確進行了一些重整,但我向來不喜歡這種因應經濟衰退的做法。因此,我們會確定,在那段時期內進行的任何組織重整,都必須是永久性的;換句話說,這些做法不是只因應經濟衰退,更是企業維持長期效率及獲利的最佳做法。而且,一旦經濟復甦,也不會減弱我們優異表現的能力。

在我的領導團隊開始檢視各種選項時,總會討論到「無薪假」這個構想,也就是讓員工留職停薪。傳統的看法認為,無薪假因為讓所有員工都痛苦,會傷害每個人的士氣、忠誠度,以及留任意願,所以最好是小規模裁員,而且鎖定目標在績效較差的員工身上。這種做法也是後勤的一大挑戰。要實施無薪假,我們需要遵守各州法律,以及營業所在的其他各國法律。運作的過程並不完美。回想起來,我認清了一些當時犯下的明顯錯誤;如果必須再做一次的話,我在有些事情上,就會有不同的做法。不過,整體來說,我們實施無薪假

而不是裁員的決定,是成功的。

裁員:對前景評估錯誤

我剛接掌公司時,就認為員工太多了。在接下來的五年,即使業績達到每年10%的複合成長率,還是設法讓員工人數維持原本的水準,不增加人;同時,透過較嚴格的績效評估,以及人員正常流動後的遇缺不補,裁掉了一些績效較差的員工。但在經濟衰退來襲時,我們的員工還是比應有人數偏高,所以假如裁員的話,也不會傷害到公司體質。但我們會選擇放員工無薪假,是有一些原因的。大多數經理人都低估裁員會造成多大的破壞;裁員會耗盡組織裡每位成員至少一年的時間。經理人往往也高估裁員省下來的成本,而且不了解即使衰退嚴重,通常也結束得比預期要快。我們希望只要景氣一復甦,不論是緩慢復甦或V型反彈,公司都已經準備好了,而無薪假就是讓我們足以因應任何結果的一種方式。

要明白這個道理,只要想一想假如真的進行裁員,會發生什麼事。平均來說,每位被裁的員工,會獲得大約六個月的離職金,再加上協助尋找新職的服務。所以基本上來說,要六個月之後,公司才能開始省錢。經濟衰退通常會持續12個月到18個月,之後需求就會開始上揚。所以相當常見的是,在大幅裁員後的一年左右,公司就必須開始招募人員,又抵銷了六個月前才開始實現的成本節省。用你思考工廠或設備的傳統投資做法的方式,來考慮一下裁員的成本。想像你跟你老闆說:「我想要花一千萬美元蓋個新廠房。我們需要六個月的時間讓損益兩平,接著會讓工廠繼續運轉六個月。然後就要把工廠關閉了。」其實,你絕對不會這麼做;不過,一旦涉及裁員的組織重整成本,每個人都認為這麼做是有道理的。

這是因為面臨經濟不景氣時,經理人會覺得很難期待未來的景氣復甦。如果擔憂經濟會一直不景氣下去,可能會認為裁員省下來的成本,會是永久的。但那並不是事情真正運作的方式。過往三次的經濟衰退中,我都擔任領導人的角色,而我從來沒有聽過任何一個管理團隊討論過,他們在經濟衰退時的選擇,會如何影響經濟復甦時的績效表現。不過,我在2008和2009年時反覆強調這個觀念:經濟終究會復甦,我們必須作好準備。

無論是裁員或放員工無薪假,都會產生某些問題和成本,而且你有充分的理由可以說,從某些方面來看,放無薪假還更困難一些。不過,有一項事實是確定的:不論就短期和長期來說,裁員對組織造成的混亂,都要大得多。即便是留任的員工,都會受到極大的影響,因為他們不僅失去了朋友,也會擔心自己的工作。對我個人來說,這絕對不是解決問題的方法。

無薪假的挑戰

我們告訴集團旗下的各個事業,要求每位員工在2009年的上半年,放連續幾個星期的無薪假。至於放幾個星期,依各個事業需要而定;無薪假的平均長度是三到五個星期,每回放假至少間隔一個星期。而每隔幾個星期,各個事業領導人便重新評估自己部門的情況,判斷是否需要額外的無薪假。這種做法會對個別單位產生一些困難。某些州對員工「是否在工作」的界定,有非常嚴格的法規,我們有時必須把員工的智慧型手機和筆記型電腦收走,以確保他們不會在放無薪假時,還查看辦公室的電子郵件。而某些國家的政府規定,則完全不允許我們放無薪假。不過,在大多數地方,無薪假方案都推行得很順利,至少一開始是如此。在第一或第二週時,我們收到了正面的回應:員工對作出犧牲的感覺還不錯,因為他們知道,自己正在幫忙保住工作;可能是他們自己的工作,也可能是同事的工作。但無薪假愈來愈長後,他們的態度就開始有了改變。有些人抱怨說:「靠這樣的薪水,我沒辦法生活下去。」有些人得出結論,認為自己不會是被裁員的那一群人,因此開始怨恨自己的犧牲。

當那些直接向我報告的高階主管,覺得他們也應該放無薪假,好做為一種象徵性的表示時,我們也面臨了挑戰。對我來說,這種做法並不是我們應有的團結方式,而且目光短視。我跟他們說,在這段非常時期裡,我們禁不起讓領導人缺席。我同時也提醒領導人及員工,身為事業領導人,他們年薪的一半以上是以紅利的方式發放,所以雖然員工平均損失了五個星期的薪水,領導人損失的還要高得多。「相信我,就百分比的基礎來看,你們受到的影響會嚴重許多。」我跟各個事業的高階主管這麼說。最根本的是,我們需要他們堅守崗位。

到了2009年夏天時,大家都相當焦慮。每個人都想知道,可能還需要放多少星期的無薪假。我們還是沒有考慮裁員,但的確開始檢視員工福利的成本,想了解我們是否能找到不用讓員工沒工作,但可以節省更多錢的方法。我試著跟包括員工和高階主管在內的每個人解釋,我們有三個團體的利益需要維持平衡:顧客、投資人,還有員工。懲罰顧客不會是選項,因此必須繼續推動產品計畫。所以,痛苦必須要由投資人(以較低報酬的形式)和員工(以較低薪水的形式)來共同分擔。要找到正確的平衡是一項挑戰,但我認為我們達到了這個目標。

為復甦作準備

2009年的大多數時日,經濟景氣還是衰弱不振。那一年的前九個月,因為需求持續減弱,我們各個單位的領導人很難預測銷售情況。不過,即使2008到2009年的銷售額較低,公司還是維持了高度獲利,並保有部門的毛利率,在經濟衰退時要做到這一點,是相當不容易的。

到了2009年第四季,我們的銷售預測不再下滑,到了2010年1月,我的團隊跟我開始討論起經濟復甦。當訂單開始增加,跟我們的競爭者相比,我們顯然早已準備好了。我們的存貨和交期都更好,而且因為留住了員工,我們發現要獲得新的生意也比較容易。

經濟復甦時,我們非常謹慎地留意員工流動率。無薪假受到的批評是,這種做法懲罰了績效頂尖的員工,會導致他們離職。但其實,讓我們「遺憾的員工流動人數」(regrettable turnover,指我們想留任,對方卻選擇離開的員工人數),大幅降低。對我來說,這樣的結果很合理。一般來說,並不是每件事都跟錢有關;員工不是唯利是圖的,而且他們會想成為大我成就的一部分。從2002年開始,我們的紀錄就一直很好,擁有許多堅信我們所做是對的員工,我們也很清楚說明這一點。員工知道事情不會一直這麼糟,所以就堅持下去。

即使如此,在推動無薪假方案時,我想我們還是犯了兩個錯誤。

第一個錯誤,是我們如何讓員工知道我作了哪些犧牲。經濟衰退一開始,我就決定2009年不拿紅利。當時,我一年的紅利大約是四百萬美元,金額相當大。當員工在公司全員大會上問我,經濟衰退會如何影響到我的薪酬時,我總是給予企業治理的政治答覆:「這不是我可以決定的,要看董事會的決定。」如果當時我簡單地說,我已決定放棄紅利,每個人都會感覺比較好。

第二個錯誤,是我們決定讓各事業單位自行決定需要多少星期的無薪假時,應該同時清楚說明,我們並非強制各事業單位對旗下所有事業都一體適用標準化的無薪假。舉例來說,當時中國市場的營收仍在成長,我們某些單位卻讓那裡的員工放了無薪假。新興市場的員工擁有許多機會,在快速成長的市場實施強制無薪假,會產生某些人力資源的問題,以及組織的焦慮不安,而這些原本都是可以避免的。

無論如何,我相信我們以無薪假代替裁員的決定,是正確的,而且也設法讓大約90%的執行都正確無誤。我希望我們永遠都不要再做一次;不過,如果需要的話,我會確認執行達到100%完美。

(蘇偉信譯自“Honeywell's CEO on How He Avoided Layoffs,”HBR , June 2013)



大衛.寇特 David Cote

漢威聯合公司(Honeywell)董事長暨執行長。


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