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2014年1月號

到新市場找新構想

Finding Great Ideas In Emerging Markets
納森.華希本 Nathan T. Washburn , 湯姆.漢薩克 B. Tom Hunsaker
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為什麼經理人除了爭取顧客,還要兼找構想?在全球化的商業環境中,新興市場不只具備客源,還有更多構想,以及成就構想的高潛力人才。因此,企業需要「全球銜接者」這個關鍵角色,以發掘創新,並將構想整合到產品中。

有太多成熟市場裡的公司以為,進入新興市場的唯一理由,就是為了吸引新顧客。他們沒發現到那些國家的創新潛力,也沒注意到一些具前瞻眼光的多國籍企業,已善用那些潛力,為產品和服務取得亟需的構想。奇異公司(GE)的可攜式超音波科技,和英特爾(Intel)的平價同學電腦(Classmate PC),就是不錯的例子。

其他公司雖然看到了機會,卻無法把握,他們覺得在不熟悉的環境裡開發構想太困難,更別說是把構想變成全球事業了。管理高層常抗拒破壞性的概念,或是把國際經理人當成去當地傳授經驗的老師,而不是學習者。許多公司欠缺吸收外部創新的必要流程。

不過,我們的研究顯示,多國籍企業可善用新興市場中瀰漫的創新能量,關鍵就在於善用一種新的經理人,我們稱為「全球銜接者」(global bridger)。

過去兩年來,我們訪問在非洲、亞洲、東歐、拉丁美洲、中東、俄羅斯等地工作的52位經理人,他們分別在AT&T、康菲石油(ConocoPhillips)、艾克森石油(Exxon Mobil)、沃爾瑪(Walmart)等公司任職。我們了解到全球銜接者如何在新興市場中發掘創新,把驗證可行的構想帶回總部,整合到他們行銷全球的產品中。

多國籍企業的生存,必須仰賴這些銜接者,新興市場已出現五花八門的破壞式創新,例如塔塔(Tata)在印度生產的2,500 美元的Nano迷你車、比亞迪(BYD)在中國發明的電池技術、巴西航空工業公司(Embraer)在巴西開發的噴射機先進設計。我們猜測,未來構想的流動只會更快,多國籍企業如果持續忽視新興市場的創新潛力,將會在競爭中落後。

本文中,我們將說明如何發掘與培育全球銜接者,與如何創造組織架構,以整合他們的卓越構想。

誰是銜接者?

艾伯納. 波提羅(Abner Portillo)是康菲石油墨西哥與中美地區的領導人,現年52 歲,在這家能源巨擘裡服務了二十多年。2009 年,他在包裝方面發現一個重要的創新機會,便測試那個構想,把構想帶回總部,促使公司開發新的產品線。

波提羅發現,當地業者以價格相當的劣質產品,瓜分康菲石油在卡車與重機潤滑劑的市占率,於是請一位值得信賴的同事(當地經銷商)幫他深入調查。他們觀察顧客,並在談話後發現,有些顧客比較喜歡買五加侖的罐裝潤滑劑,而不是55 加侖的桶裝潤滑劑。在美國,這些潤滑劑通常是以賒帳的方式,量販給機器維修廠和修理店,但很多拉丁美洲的買家只做現金交易,需要以方便好用的容器帶著潤滑劑上路。波提羅訪問另一群顧客,也得到一樣的結果,於是,他開始以五加侖的罐裝容器試賣一種潤滑劑,結果市場對小包裝的反應的確比較熱絡。

接下來,波提羅找上休斯頓總部一位熟識的同事:國際潤滑劑部門的負責人,以了解康菲石油是否能因改變容器容量而受益。結果重新包裝的潤滑劑產品,不僅提升了墨西哥和中美地區的銷量,也幫公司改善全球好幾個市場的業績。

這次和其他類似的經驗,改變了康菲石油在開發中國家的做法,國際經理人現在需要在海外尋找創新見解,並透過正式的管道,把那些見解帶回公司。

像波提羅這樣的成功銜接者比較少見:在我們訪問的 52 位經理人中,只有 28 位表示他們派駐新興市場時,找過可能改變公司的創新發明(見邊欄:「尋找銜接者」)。我們覺得其中有14 位是有力的銜接者,他們都是資深經理人,有些是在新事業發展部,有些負責監督銷售或製造部門,他們在平日重要的職責外,又額外肩負起銜接的功能。很多人是自己成為銜接者的,有時甚至沒有得到公司支持仍主動推動。

為新產品和服務進行訪問、驗證假設、草擬提案,可能每週只占半天的時間。不過,銜接工作幾乎和駐海外的其他任務都密不可分。由於和顧客、供應商或員工的互動,幾乎都會激發創新的見解,銜接者通常會持續蒐集概念和構想。

銜接者有些共通的特質,他們的教育背景、經歷或年齡可能不同,但他們通常都很善於開發與維繫信任關係,了解新興市場,都在公司裡服務多年,擅長在公司內部推動自己的想法。

特質 1:維繫信任關係

銜接者需要和他派駐地區的重要聯繫對象培養關係,也要和總部支持他們的資深管理高層維繫良好的關係。一位在零售業多國籍企業的經理人告訴我們,通常,第一線員工最清楚哪些計畫可不可行,以及原因何在。她一定會和那些人培養關係,甚至請他們去吃飯,最後,總部的人都覺得她非常了解零售店面的動態。她找出有效的創新發明,把它們當成最佳實務,套用在其他的領域上。偶爾,公司甚至會在美國市場上採用她的創新想法;她說,這個情況對來自開發中國家的構想而言,是「終極成果」。

研究顯示,如果別人認為你是善意、能幹、誠信的,也就是以他人及組織的利益為重、完成事情、堅守協議的原則,就能營造信任。例如,善意、能幹又有誠信的經理人,可能在不違反公司既定的招募與裁員做法下,重新安排人力配置,幫員工減輕難以負荷的工作量。

想給人誠信和善意的感覺,需要不斷關注人際互動的細節。前述的零售經理善於和低階員工培養關係,部分原因在於她知道信任相當脆弱。她告訴我們,即使是小小的閃失,像是對司機失禮,也可能對她的聲譽造成難以彌補的傷害,影響她收集資訊的能力。

特質 2:了解新興市場

成功的銜接者通常擔任過好幾個海外職務,或是在校期間鑽研過全球事業及新興市場的重要性。那樣的準備非常重要,有了那些準備,銜接者才能了解開發中國家的構想有什麼價值。萊拉.伊布拉辛(Lila Ibrahim)在 2010 年以前,負責領導英特爾的新興市場平台集團,她告訴我們:「有些經理人認為新興市場有創新潛力,有些經理人不覺得。」後者就不會去注意破壞式創新。

伊布拉辛早在晉升管理階層前,就對全球有充分的了解。她幼年時期跟隨父親遊歷各地;在英特爾裡,她派駐過許多地區和產品部門。2007 年,她負起領導新興市場集團的職責,任務是為教室提供科技,以支應英特爾在教育方面的慈善投資。伊布拉辛後來覺得,那個部門也可以為新興市場開發低價筆記型電腦。

她和一群銜接者合作,其中甚至包括人類學家,讓他們在巴西、中國、印度、奈及利亞等地生活,分析當地的需要與偏好。巴西的團隊成員聽學生說,電腦應內建相機,伊布拉辛不了解那個需求的邏輯,親自造訪巴西後,才明白相機是讓電腦成為學生想要物件的一大關鍵:讓他們聯繫彼此的社交工具。她支持那項構想,連同支持相機要能轉動的建議,也聲援專家對螢幕尺寸、耐用性、充電與無線功能等要件的提案。結果開發出來的同學電腦,是英特爾小筆電專案的先驅,為英特爾在可攜、耐用、平價、社交導向的個人電腦領域中,開發了新市場。英特爾並不自製電腦,而是生產啟動電腦的晶片,授權其他廠商製造那些電腦。英特爾在過去的兩年半期間,賣出 8,500 萬以上的小筆電晶片給華碩(ASUS)和其他公司。

特質 3:夠資深

發掘與落實構想,是公司內部人士的職責。銜接者表示,他們的優點在於對公司的競爭優勢、歷史和商業模式,有深入了解,那些知識是他們善於發掘可行創新的原因。我們發現,這些有力的銜接者,在公司的年資平均是 12 年。

特質 4:推銷構想

銜接者也是優秀的溝通者,尤其善於說服他人接受自己的構想。1998年,湯姆.哈特吉(TomHartge)擔任耐吉(Nike)的美洲總經理時,成功說服公司,為新興市場生產一雙十美元的運動鞋: 世 界 鞋(World Shoe)。 哈特吉能做到這點的部分原因,在於懂得耐吉的用語,他運用自己15 年以上的年資,闡述為什麼便宜的大眾鞋款,不會破壞耐吉的強大品牌。他的團隊裡,有一位經驗豐富的設計師,在那雙鞋裡融入耐吉的設計理念。哈特吉把世界鞋塑造成充滿公司理念的產品:讓一般運動者也能媲美運動明星。他主張,在貧民窟赤腳踢球的運動者,對運動的態度,就像其他運動員一樣認真,他們也值得擁有一雙買得起的球鞋。

雖然那個專案,後來因耐吉缺乏有效配銷平價鞋子的能力而失敗,但失敗的原因不在於哈特吉欠缺熱情。不管是面對走道上的五個人,還是講堂中的五百位聽眾,哈特吉都是推廣大使,他不斷運用和聽眾有共鳴的語言和圖像,來提倡構想。

高階經理人在挑選駐外經理人時,應謹記這種成功銜接者的特質。在許多企業裡,選派海外職務的標準很狹隘,例如,只包括熟悉專業知識、當地環境與文化、當地語言等特質。光有這些特質,還不足以成為全球銜接者,如果公司想發掘新興市場的構想,就要更廣泛了解海外經理人的角色。

充分運用銜接者的構想

為了有效培育、訓練與支持全球銜接者,公司應了解最成功的銜接者,通常在做什麼:他們如何發掘構想、培育在地的「翻譯者」、測試構想、把構想帶回總部。

做法1:找尋構想

銜接需要從「看想看的東西」,轉變成「看該看的東西」,這通常表示經理人必須認清組織觀點的限制,這也是波提羅強調的一點。他告訴我們:「我雖然會說西班牙語,也和我派駐的地區屬於同樣的文化,但我的觀點通常是從總部出發,認清這點很重要。」

最佳銜接者會刻意觀察顧客、供應商和競爭者,以了解這些團體的根本狀況。我們針對67位經理人做了一個實驗,從那個實驗中,可以明顯看出刻意觀察的重要。我們讓這群經理人看一段百貨公司購物者的影片,事前先請其中一些經理人觀察顧客不滿的原因,這些經理人較可能注意到結帳時等太久、找不到想買的產品、不熟悉店內商品擺放,或是找不到試衣間的顧客:這些都是可能促成店面創新的地方。除非告知經理人,觀察也是他們的職責,否則他們通常會忽視周遭的問題、趨勢和潛在創新。有些銜接者甚至會特地寫日誌,以記錄與歸納他們的見解,這幫他們尋找暗示顧客感到困難或無奈的行為線索,為新的事業構想、產品或服務思考假設。

伊布拉辛擔任其他銜接者的主管時,讓旗下的經理人造訪國際客戶,根據客戶的需求積極尋找創新。管理銜接者不僅可促進構想的傳播,也宣傳他們的價值觀。我們的研究顯示,當公司和銜接者都預期機會可受到妥善考量時,大家會提出更優質的見解。

做法2:培育翻譯者

全球銜接者的另一項重要活動,是培育出一種人才,對在地環境有深刻見解,並能幫忙說明銜接者所見的情境。我們稱這些人為翻譯者,但語言翻譯只是其中的一部分。銜接者需要和翻譯者培養關係,這也是銜接需要投入很多時間在當地的原因:光是蜻蜓點水式的短暫停留,是不夠的。翻譯者通常是銜接者的同事或部屬,但我們覺得,公司外部的人可能更有效,因為他們對當地競爭者有更深入的見解,那往往是公司內部人員難以了解的。公司應教導海外經理人和這些潛在翻譯者培養關係的重要,經理人的績效,也應以建立與維繫這類關係的能力來衡量。

伊布拉辛有20%的時間,是在指導底下的經理人,幫他們草擬寫給企業總部的電子郵件,協助他們準備簡報。她也建議有潛力成為銜接者的人,多辦節慶派對、請同事到家裡作客,藉此多和當地人往來。她有時會派這些翻譯者,到英特爾的美國總部,讓他們了解企業的前景。例如,中國有一位備受肯定的工程師,對當地的資訊相當靈通,但對企業觀點的了解有限,導致他無法成為有效的翻譯者。短期派駐總部幫他改變思考方式,讓他更能有效幫助銜接者。

做法3:實驗

成功銜接者的第三項活動,是進行實驗。把未經驗證的構想丟給企業總部,對全球銜接者來說沒什麼好處,因為管理高層不會注意。所以,成功的銜接者會觀察、篩選,找出最有價值的構想,自己做實驗,或是在翻譯者的協助下做。

奇異是少數發展出發掘創新策略的全球企業,執行長傑佛瑞.伊梅特(Jeffrey Immelt)投入大量資源,開發新興國家的「爆炸性」構想潛力。奇異新成立的「全球成長營運單位」(Global Growth Operations Unit)就是一例,這是由約翰.萊斯(John Rice)領導的,大家普遍認為萊斯是伊梅特的接班人。奇異的拉丁美洲執行長雷納多.加西亞(Reinaldo Garcia)表示,這個事業單位的成立,反映出奇異承認「新興市場有許多構想和創新尚未落實,可能是因為構想不受重視,或是未獲得積極倡導,再不然就是缺乏在地資源。」新組織的目的是為了加速在地化,把焦點和資源集中在「一直都存在,但未獲得足夠聲援,而無法開花結果」的構想上。

就像在奇異裡一樣,收集創新點子應明確列入海外的職務內容、衡量標準,以及可達成的任務中。我們發現公司鮮少為銜接者設立正式的獎勵誘因。在那些明顯重視搜尋構想的公司裡,最常見的獎勵是表揚與升遷。但公司需要學習獎勵銜接者,設置適當的獎賞,獎勵像是和翻譯者合作、發掘創新等過程中的行為,以及最終的結果;通常,結果需要幾年後才會明朗。

把一切帶回總部

由於新構想威脅既有的權力架構,企業領導人常否決遠端同仁的見解。一位在美國輸送帶製造商工作的經理人,曾從兩方面體驗到這點。他在總部工作時,常聽同仁說,總部不太重視國際經理人提出的想法。他後來派駐新興市場時,果然發現總部的人沒充分考慮他的構想,就置之不理。所以銜接者需要採取多方面的方法,以確保自己的構想達到企業核心。他們必須以總部的用語說話,提出實驗證據,推銷自己的想法,號召其他的高階經理人聲援他們的構想。

我們研究中的14位成功銜接者,都是依賴那樣的聲援者,沒有聲援者的經理人,都無法成功推銷自己的想法。聲援者可避免想法遭到否決,引導必要的熱烈交流,以說服大家了解那些構想的價值。雖然我們研究的一些成功聲援者,是公司新招募的高階經理人,但他們都是可直達高層決策者的資深人士,願意深入參與活動,以支持銜接者。深入參與很重要:哈特吉在耐吉的聲援者對世界鞋有信心,但他沒有餘裕投入很多時間在專案上。

美敦力(Medtronic)執行長奧瑪.伊許拉(Omar Ishrak),以前是奇異醫療系統(GE Healthcare Systems)的執行長,他也是聲援者。伊許拉擔任奇異醫療超音波部門的領導人時,兩位奇異的銜接者黛安娜.唐(Diana Tang,音譯)和古(J.K. Koo,音譯),想出可攜式超音波技術的構想。他極力支持他們,特別為中國成立新的超音波部門,給予團隊為當地市場開發產品的自主權,最後,他們開發出較小、較便宜的裝置,在其他市場也大受好評。

像伊許拉這樣的聲援者,可有效說服公司,為破壞式創新成立新的企業架構。這通常是必要的:新興市場的創新,通常會徹底改變現有產品,公司透過既有的通路,生產與銷售改變後的產品時,容易產生無效率的狀況,並讓顧客混淆。伊梅特表示,超音波專案的成功,主要是因為它獨立出來,不受奇異其他超音波事業群管理的緣故。

精明的公司知道,銜接者和聲援者的關係很重要,他們會獎勵支持他人構想的聲援者。領導人應鼓勵銜接者在總部工作時,多和聲援者培養關係,並建議他們在外派時持續維繫。此外,公司也應確定聲援者不光是提供建議和支持,也必須實地參與銜接者的活動,以便更了解新興的構想。

另一個成功關鍵,是讓銜接者負責把構想推向市場。受訪者告訴我們,如果不這樣,創新可能因其他部門的反對,或是缺乏興趣而停擺。伊布拉辛告訴我們,她的團隊成功的原因,是他們可以自由開發新產品,培養新能力支持那產品。

落實策略以挖掘構想

最有效的銜接策略,會落實上述的一切,同時在總部建立扎實的架構,以增加吸收新興市場的構想。鼓勵海外經理人記日誌、寫報告,或參與公司內部的線上論壇,組織可確實保留銜接者的知識,讓其他人繼續把那些知識發揚光大。那樣的紀錄,可讓多國籍企業發掘大批的人脈、見解和實驗紀錄,國際經理人可用這些東西,來有效搜尋新興市場,發掘下一個絕佳構想。

(洪慧芳譯自“Finding Great Ideas In Emerging Markets,”HBR, September 2011)



納森.華希本 Nathan T. Washburn

雷鳥全球管理學院(Thunderbird School of Global Management)助理教授。


湯姆.漢薩克 B. Tom Hunsaker

在雷鳥 MBA 課程中授課。


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