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員工最愛的公司

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2014年1月號

重編人資劇本

How Netflix Reinvented HR
珮蒂.麥寇德 Patty McCord
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相信人,而非政策。鼓勵坦白。拋棄傳統劇本。這使網飛得以位列全美最大的線上影片出租商,成功有目共睹。本文由該公司前人才長現身說法,她認為網飛吸引、留住、管理人才的方法,是以兩個信念為基礎,並以五項原則來實踐。

臉書(Facebok)營運長雪若. 桑德堡(Sheryl Sandberg)說,網飛(Netflix)有份資料是矽谷有史以來最重要的文件之一。這份文件在網路上的瀏覽人次已超過五百萬。但當初我們在準備這份資料時,完全沒想到它會如此炙手可熱。參與準備這份資料的人,包括當時擔任網飛執行長的里德.哈斯廷斯(Reed Hastings)、擔任人才長的我(任職時間為1998到2012年),還有一些其他同事。這份簡報資料是要闡述我們如何塑造網飛的公司文化,以及如何激勵公司創造績效。我們發現,當時我們提出的某些人才管理創新想法,被視為有些瘋狂;至少在其他企業開始跟進之前是如此。比方說,我們認為員工可自由決定適當的休假時間長短。但讓我們驚訝的是,127張沒有音樂、沒有動畫的簡單投影片,會變得這麼有影響力。

大家會被網飛的人才管理與文化創造方式吸引,主要有幾個原因。最顯而易見的原因,是網飛一直非常成功:單是2013年,網飛的股價就上漲三倍以上,贏得三座艾美獎(Emmy award),而且美國訂戶人數成長到將近2,900萬人。此外,網飛的做法很引人注目的原因,在於它符合常識。在本文當中,我不會逐項列出重點,而是闡述網飛吸引、留住、管理人才的五種基本構想。但首先,我想分享兩位早期員工的話,因為正是這些對話,形成我們的整體哲學。

第一段對話,發生在2001年底。網飛持續快速成長:我們約有120位員工,也一直在準備股票首次公開發行(IPO)。但網路泡沫破滅與美國911恐怖攻擊事件發生後,情況改變了。我們必須暫停股票上市計畫,並解雇三分之一的員工。那真的很殘酷。接著,有點出乎意料之外的是,DVD播放機在那一年的耶誕節成為熱門禮物。2002年初,我們DVD郵寄服務(DVD-by-mail)的訂閱量瘋狂成長。突然間,我們的工作量驟增,員工卻少了三分之一。

有一天,我和我們最優秀的工程師之一談話,我姑且稱他為約翰。在我們大幅裁員之前,他負責管理三位工程師,但如今他成了一人部門,而且工作時間很長。我告訴約翰,我想趕緊替他找一些幫手,他的回應卻令我驚訝:「這事不急,我現在比較快樂。」原來我們解雇的那些工程師其實並不優秀,只是差強人意。約翰發現自己花了太多時間監督他們,並修正他們的錯誤。「我發現我寧願自己做,也不想和能力不佳的人共事,」他說。每當我闡述網飛人力資源管理哲學最基本的信念時,他的話總在我腦中迴盪:你能為員工做的最好的事,比手足球設備或免費壽司更好的額外福利,就是只雇用一流的A級人才和他們一起工作。優秀的同事勝過其他任何事。

第二段談話發生在2002年,我們公司股票掛牌上市後幾個月。蘿拉是我們的會計,她非常聰明、工作認真,而且有創意。她對我們公司的早期成長貢獻良多,例如設計了一套系統,讓我們可以精確追蹤客戶的租片紀錄,以便正確支付版權費。但如今我們已是上市公司,需要美國註冊會計師(CPA)及其他經過完整認證、深具經驗的會計專業人才,而蘿拉僅擁有社區大學的副學士文憑。雖然她具備工作倫理、過去的表現優異,我們也都非常喜歡她,但她的技能已不足以勝任。有些人認為應該臨時安排一個新職位給她,但我們認為這樣做不對。

因此,我與蘿拉談話,向她說明我們目前的處境,並告訴她,因為她過去對公司的卓越貢獻,我們決定給她一筆相當優渥的離職金。我已經準備好面對眼淚與戲劇性場面,但蘿拉的反應令人讚賞:她很難過必須離開公司,但也了解公司給她的這筆豐厚離職金,將讓她有機會重新調整、重新訓練,並追求新的職場生涯。這次事件,讓我們得到另一個人力資源管理哲學的重要信念:如果我們只想網羅最優秀的人才,就必須捨得讓那些不再能勝任工作的人離開,無論他們過去的貢獻有多卓越。為了公平對待這些昔日功臣,而且坦白說,也是為了讓我們自己不會因為請他們離開而感到不安,因此我們必須給予優渥的離職金。

以這兩大信念為基礎,我們提出下面五項原則,來塑造我們的人才管理做法。

︱原則1:只雇用、獎勵、容忍成熟的大人

這些年來,我們學會一件事:如果我們要求員工依邏輯與常識做事,而非依循正式政策,通常我們會得到比較好的成果,成本也較低。如果你謹慎雇用那些以公司利益為優先、能理解並支持建立高績效工作環境的人,就有97%的員工會做對的事。大部分公司浪費大量時間在撰寫與執行人事規章,只為了處理另外3%的員工可能會造成的問題。所以我們非常努力避免雇用會製造問題的員工,若我們不慎雇用這樣的員工,就會設法請他們離開。

成熟的行為,意謂能與上司、同事、部屬開誠布公討論問題,也知道即使公司擁有成堆的人資政策,但常常可以不遵循那些政策,而由經理人與部屬依個案狀況認定該怎麼做最合適。

以下舉兩個例子。

網飛公司剛成立時,我們曾訂定標準的帶薪休假政策(paid-time-off policy):每位員工有十天帶薪休假,十天國定假日及幾天病假。我們採取榮譽制度:員工自己記錄休假,並讓主管知道他們何時休假。但在我們上市之後,稽核員卻嚇壞了,他們說,沙賓法案(Sarbanes-Oxley)規定由公司記錄休假時間,於是,我們考慮設立一套正式的追蹤系統。但後來里德問了一句:「是否有規定企業一定要提供休假?如果答案是否定的,我們可不可以採取非正式的做法,以避免這些繁瑣的會計紀錄?」我仔細研究一番,發現加州法令並未規定休假時間。

因此,我們並未導入正式追蹤系統,而採取完全相反的方式:告知受薪員工,只要他們認為適當,可自由決定休假時間長短。公司要求上司與員工一起討論休假事宜;客服中心與倉庫的鐘點計費人員,則有較為明確的休假政策。我們的確有提供一些原則。如果你在會計或財務部門工作,就不應該在季初或季末休假,因為那是最忙的時刻;如果你想連休三十天,必須與人力資源主管會面討論。公司很鼓勵資深主管休假,並且讓員工知道上司去休假;因為主管是這項政策的指標人物(大部分主管都欣然照辦)。有些員工擔心這項政策並無一致性,也就是部分上司准許大量休假,其他上司卻非常吝於准假。整體而言,我其實比較擔心公平性而非一致性,因為任何組織的實際狀況都是,績效最佳與最有價值的員工,享有更多彈性。

我們也沒有採用正式的差旅與費用政策,而且只要求員工在這方面表現出成熟的行為。公司的費用政策只有短短幾個字:「符合網飛最佳利益」。當我們與員工溝通這項政策時,只說期望他們能謹慎花公司的錢,就像花自己的錢一樣。取消正式的差旅與費用政策,並廢除費用帳戶審核員之後,把責任交給第一線經理人,這本來就該是他們的責任。這麼做也可以降低成本:許多大公司仍透過旅行社來安排行程,而且須支付費用,用這種方式來執行公司的差旅政策。其實,這些公司若讓員工自行上網訂購行程,可以節省費用。我跟大多數網飛的經理人一樣,必須定期和那些上高價餐廳的員工懇談;如果是為了業務或招募人才而在那些餐廳用餐,也許沒什麼問題,但並不適合在那裡單獨用餐或與網飛的同事聚餐而向公司報帳。我們也會留意資訊部門同仁,他們總想要買一堆新奇的裝置。但整體而言,我們發現在費用方面的情況也一樣,只要你明確告知公司期待的負責行為,大部分員工就會遵守。

︱原則2:誠實面對績效

多年前,我們廢除正式的績效考核制度。有一段時間我們曾採用這種制度,卻發現這樣做毫無意義;因為這樣的考核變得太形式化、頻率又太低。因此,我們要求經理人與員工必須將績效的討論,視為工作的一部分。在許多部門,像是銷售、工程、產品開發,員工做得好不好,是一目了然的。隨著企業發展出更佳的分析工具來衡量績效,情況更是如此。但建立一個官僚體制來衡量績效,並詳細擬定一套衡量形式,對提升績效毫無幫助。

傳統的企業績效評估主要是為了避免訴訟。理論是這樣的:如果你想要開除某個人,就需要書面資料,記錄他過去的績效不佳。在許多企業裡,績效不佳的人須參與「績效改善計畫」(Performance Improvement Plan)。我很討厭績效改善計畫,我認為這些計畫根本不誠實:因為他們從未完成計畫名稱宣稱要完成的事。

曾有位網飛的經理人要求,對一位品管工程師瑪利亞(Maria)進行績效改善計畫,而瑪利亞當初是被聘任來開發我們的串流服務。串流技術相當新,變化速度又快,瑪利亞的工作是找出瑕疵,她做事速度快、直覺敏銳,工作也很認真,但我們後來找到方法可以進行自動化品管測試。瑪利亞並不喜歡自動化,也不是很擅長這件事。她的新主管,是受聘來建立世界級自動化工具團隊,那位主管告訴我,他想對瑪利亞進行績效改善計畫。

我回覆他:「何必多此一舉?我們都知道這項計畫的執行結果。你會為她訂下應達成的目標與完成事項,但她做不到,因為欠缺所需的技能。每個星期三你都得拋下正事,花時間與她討論、並記錄她的缺點。你星期二晚上會輾轉難眠,因為知道第二天將面對一場可怕的會議,她的情況也是如此。經過幾個星期之後,會開始有人流眼淚。如此持續三個月之後,整個團隊都會知道這件事。最終,你還是會解雇她。這一切對她而言都沒有道理,因為過去五年來,她一直都因工作表現良好而受到獎勵;只是現在她的工作已不存在。你是否可以告訴我,網飛從這當中可以得到什麼好處?

「還不如我們直接告訴她事實:技術已經改變,公司也已改變,而瑪利亞的技能已不再符合需求。她不會感到意外:因為她一直置身其中,看著她周圍的工作逐漸改變。給她一筆豐厚的離職金,當她簽下同意書時,可以大大降低、甚至完全消除訴訟的風險。」依我的經驗,只要告知員工實情,他們其實可以應付任何狀況;瑪利亞的情況就是如此。

我們停止進行正式績效評估之後,展開非正式的360度績效評估。做法相當簡單,我們請每位員工指出同事應該停止、開始或持續進行的事。一開始我們使用匿名軟體系統,但一段時間後改為具名提出回饋意見,許多團隊甚至面對面進行360度評估。

許多人資部門人員不敢相信,像網飛這樣規模的公司並未進行年度考核。「你是故意捏造這樣的事實,來讓我們感到難過嗎?」他們問。其實並沒有。如果你能定期直接而誠實地談論績效,會得到比較好的結果;或許,比任何用五級分量表來為員工打分數的企業都要好。

︱原則 3:經理人的任務,在於建立優秀的團隊

美國前國防部長唐納德.倫斯斐(Donald Rumsfeld)在談到美軍在伊拉克戰爭中的表現時,曾說過一句名言:「你上戰場時帶著的是現有的軍隊,而不是你希望或期待以後想要擁有的軍隊。」當我對經理人談到創造優秀團隊時,我告訴他們,要用相反的程序來執行。

在擔任顧問時,我常要求經理人,想像一份文件,上面記錄接下來六個月他們團隊完成的事項。我問他們看到什麼具體的成果?那些事項與他們現在正在做的事情有何不同?接著,我要求他們思考需要什麼技能,才能將那些想像化為事實。在整個過程的初期階段,我從未建議他們考量團隊目前的情況,等到他們想像出理想的成果,與達成那個成果所需的技能之後,我才會請他們評估現有團隊是否勝任。

如果你處於變化快速的商業環境,可能會看到人員無法勝任的許多狀況。若情況是如此,就必須與員工坦誠溝通,讓部分團隊成員找到一個更能勝任愉快的地方,而你也必須招募擁有所需技能的人員。

當網飛開始從 DVD 郵件寄送服務轉型至串流服務時,我們面臨招募新成員的嚴厲挑戰。我們必須將大量檔案儲存在雲端,並設法讓許多人都可以順暢取用這些檔案。根據一些估計,美國尖峰時間的住宅網路流量,最多有三分之一是來自使用網飛電影串流服務的顧客。因此,我們必須尋找對雲端服務有豐富經驗的人,而且最好曾在如亞馬遜(Amazon)、eBay、Google、臉書這樣大規模公司工作過,但挖角這些公司的員工絕非易事。

我們的薪資哲學幫了很大的忙。大部分的原則都源自前面描述過的一些理想:一切坦誠,並把員工視為成人。舉例而言,我在網飛任職期間,從未支付過績效獎金,因為我們相信,只要找到對的人,績效獎金是不必要的。如果你的員工是人格成熟的大人,並將公司利益擺在前面,那麼,年終獎金並不會讓他工作得更認真,或是更聰明。我們也認同符合市場行情的薪資做法,並告訴員工,如果有機會,不妨與我們的競爭者談一談,如此就能了解自己的才幹在市場上值多少錢許多人力資源人員不喜歡員工和人才招募人員見面,但我一直告訴員工應該主動爭取、詢問薪資水準,然後把數字告訴我;這是很有價值的資訊。

此外,我們股票薪酬的做法,也和其他公司大不相同。其他公司是在市場水準的薪資之外,再加上股票選擇權,我們則是讓員工選擇他們的薪水中,有多少比例(如果有的話)是用股票,現金部分則隨之調降。我們相信,員工有足夠的能力判斷其中的利弊、決定他們個人的風險承受程度,並做出對個人與家庭最好的決定。我們每個月以略為低於市場的價格配發股票選擇權。我們沒有等待期(vesting period),也就是選擇權可立即變現。大多數科技公司都實施四年的等待期,試圖將選擇權當成「金手銬」(golden handcuffs),以協助留住員工,但我們向來認為這麼做毫無道理。如果你在別處找到更好的機會,就應該要讓你帶著賺到的錢離開。如果你已不再想要為我們工作,我們也不想強留住你。

我們不斷告訴經理人,建立卓越的團隊,是他們最重要的任務。我們不會衡量他們是不是最優秀的教練或導師,或是不是準時完成書面文件。卓越的團隊會完成偉大的工作,因此,建立正確的團隊是第一優先。

︱原則4:領導人必須創造企業文化

在我離開網飛,開始從事顧問諮詢工作後,拜訪舊金山一家炙手可熱的新創公司。該公司有六十名員工,辦公室採用開放式的倉庫風格,裡面放了一張手足球桌和兩張撞球檯,還有一間廚房,有主廚為所有員工作午餐。執行長邊帶著我參觀,邊告訴我他想要創造充滿樂趣的氛圍。參觀中,我問他公司最重要的價值觀是什麼,他回答:「效率」。

「好吧!」我說:「想像我在這裡工作,而現在是下午2點58分,我正在進行一場激烈的撞球賽,而且正在贏,估計應該可以在五分鐘內結束比賽,而我們有一場會議3點開始,所以我究竟是該繼續打,贏得這場比賽,或是提早結束以便參加會議?」

「妳應該打完這場比賽,」他堅持。我並不意外;就像許多新創公司一樣,這是一個輕鬆的地方,員工穿著連帽衫、帶著寵物來上班,而這樣的隨意,通常也會影響到守時習慣。「等等,」我說:「你告訴我,效率是你最重要的文化價值觀,為了一場撞球比賽延誤開會、讓同事空等,這樣並沒有效率。你示範和鼓勵的行為,並不符合你鼓吹的價值觀。」

當我建議領導人親自示範公司文化時,有三點值得注意。上述的不契合現象是其中之一。在新創公司中,這樣的問題特別嚴重,因為新創公司常推崇輕鬆氣氛,這可能與領導人想建立的高績效文化背道而馳。我常坐在會議中觀察員工如何運作,發現執行長常會即興發揮。他們沒有真正的議程,只是照著投影片的內容進行,而那些投影片顯然是一小時前才完成的,或是拿以前跟創投業開會時用的舊投影片來修改而成。員工會注意到這些事,如果他們發現領導人並未做好充分準備,而是依靠個人魅力、智商或臨場反應,這些都會影響到員工的表現。如果你不親自示範,或是獎勵那些與目標一致的行為,就不必浪費時間闡述價值觀與文化。

第二點是一定要讓員工了解推動公司業務的動力。我最近拜訪一家德州的新創公司,大部分員工都是二十幾歲的工程師。「我猜房間內一半的人從來沒看過損益表,」我告訴財務長。他回答:「一點也沒錯,他們對財務或業務並不熟悉,我們最大的挑戰,是讓他們了業務如何運作。」即使你已經雇用有心追求好表現的員工,仍必須清楚告訴他們公司如何獲利,以及何種行為會促使公司成功。比如說,網飛的員工通常太專注於訂戶的成長,卻沒有注意到公司的費用增加得更快:公司付出大筆金額購買DVD、成立配送中心、購買原版影片,做這些事情的時候,我們都還沒向新訂戶收費。我們的員工必須明白,雖然營收增加,但控制費用真的很重要。

第三點是我所謂的人格分裂新創公司。在科技公司中,這個問題會呈現出很多形式,常見的一種形式是工程師與銷售人員的分裂,但也有其他形式。以網飛為例,我有時必須提醒員工,在總部工作的受薪專業人員,與在電話客服中心工作的計時人員,是非常不同的。我們的財務團隊曾經希望,全公司都能改成薪資直接撥入帳戶的方式,而我必須提醒他們,我們部分計時人員並沒有銀行帳戶。那只是一個小例子,卻說明一個大問題:領導人打造企業文化時必須體認到,次文化可能需要不同的管理。

︱原則5:優秀的人才經理必須先像個企業家與創新者那樣思考,最後才從人資角度思考

我大部分的職涯,都與人力資源主管聯結在一起。雖然我個人很喜歡這些人,但也常常發現自己與他們意見相左。太多人將時間花在提高士氣方面。有些公司的人力資源團隊,甚至竭盡全力讓公司登上「最佳工作場所」名單(如果你仔細研究那些調查方法,就會發現,所謂的最佳工作場所,主要指標其實只考量額外津貼與福利)。我最近在一個研討會中,遇到一位來自一家剛設置「快樂長」(chief happiness officer)的企業,這樣的概念實在令我有些難以忍受。

在我工作的三十年間,我從未見到任何人力資源行動方案能提升士氣。人力資源部門可以舉辦派對或贈送運動衫,但一旦公司的股價下跌,或是公司的產品被認定不成功,那些參加派對的人還是會小聲抱怨,而且他們會拿公司運動衫來洗車。

人力資源領域的人員不是啦啦隊長,而應將自己當成企業家,思考什麼是對公司有利的事?如何與員工溝通那些對公司有利的事?如何讓每位員工了解所謂高績效的定義?

現在來做個簡單的測試:如果你的公司有績效獎金制度,隨機找一位員工並問他:「你知不知道你現在該怎麼做才能提高績效獎金?」如果他答不出來,就表示人資人員並未將該傳達的訊息傳達清楚。

在網飛,我的同事改變了人們消費娛樂影片的方式,這是一項了不起的創新;但我開始在網飛工作時,大家預期我會複製其他公司的最佳實務(其中大部分做法都已過時),那幾乎是每個人資人員都會採取的做法。我拒絕接受那些約束,人力資源團隊當然也能來點創新。

(吳佩玲譯自“How Netflix Reinvented HR,”HBR, January-February 2014)



珮蒂.麥寇德 Patty McCord

珮蒂麥寇德顧問公司(Patty McCord Consulting)創辦人,曾任奈飛公司人才長。


本篇文章主題人力資源管理