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員工最愛的公司

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2014年1月號

人才策略改寫戰局

Building a Game-Changing Talent Strategy
道格拉斯.雷迪 Douglas A. Ready , 琳達.希爾 Linda A. Hill , 羅伯.湯瑪士 Robert J. Thomas
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  • "人才策略改寫戰局"

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最有效的人才策略能驅動商業策略、關照整體組織,並且創造價值。本文舉了貝萊德、印度塔塔集團,以及中國的遠景能源為例,說明不管所屬的產業為何,只要建立卓越的人才策略,就能改變產業局勢,開創企業的成功之道。

25年前,八位合夥人共同創立了貝萊德(BlackRock),如今它是全球規模最大的資產管理公司,也改寫了金融服務業的腳本。在 2008 年經濟衰退的餘波中,許多競爭對手紛紛垮掉或衰退,貝萊德卻仍穩健成長,它的營收、獲利和股價都維持水準。

這家突破逆境的公司,引起了我們的興趣,聽說它頗感自傲,但究竟它為何與眾不同?貝萊德奉行明白而具體的宗旨:「為客戶創造更美好的金融未來。」它擅長將創新構想商業化,它的阿拉丁科技平台(Asset Liability and Debt & Derivative Investment Network, Aladdin)號稱擁有全世界最精密的風險分析能力,並在資產組合管理、交易、資料控制和運作方面,都功能卓越。貝萊德狂熱地追求績效,公司主管引以為傲的是,旗下11,000多位專業人員都遵循四個指導原則:對客戶效忠、對績效熱情、成為創新者、成為貝萊德的一份子。

本文提到的貝萊德、一家印度公司和一家中國公司,都各自改寫了他們所屬產業的腳本。我們檢視之後,發現三者有重要的共同點。雖然他們的範疇、規模和成熟程度差異頗大,卻同樣展現出改變局勢(game-changing)組織必須具備的特點:他們都以目的為驅策動力、以業績為導向、以原則為指引。在訪問主管的過程中,我們更發現一條緊密共通的脈絡:三家公司都擁有卓越的人才策略。

︱改變局勢的關鍵

根據我們數十年來擔任研究員和顧問的經驗,這三家公司人才策略的獨特之處非常明顯:它們毫不放鬆地聚焦在支持(有時是驅動)公司的商業策略。他們的人才策略非常周全,納入不同群組、部門、地區和事業單位的考量;能增加價值,運作也極為順暢。

要建立並維持上述商業策略優先的態度,高階主管團隊的投入是關鍵。改變局勢的企業領導人不但擅於說清楚人才管理的重要性,並密切參與相關的實際運作。他們要求所有基層主管負責辨認、培育,並留住未來的新世代主管。高階主管也必須投入人才招募,這是卓越人才策略的另一個關鍵。最令經驗豐富的人力資源專業人員感到不耐煩的主管類型,就是把人力資源的重要性掛在嘴邊,但只要利潤稍有下滑跡象,便馬上刪減培育管理團隊和職涯發展經費。然而,部門主管一旦懷疑是否要充分而持續投資於人才,便已輸掉人才戰爭。我們其中一人最近在例行出訪時,有一位部門主管對他說:「我們不需要浪費時間建立堅強的人力資源團隊,當然也不需要花俏的人才策略,這些工作留給獵人才公司去做吧!」他的公司目前正在生存邊緣掙扎,大部分便是因為它並未投資在尋找和培育對的人才,來執行公司的願景和策略。

認真投入的部門主管,加上優秀的人力資源經理人,一起創造出充滿精神和能量的組織氣氛,這宛如磁鐵般吸引最佳的專業人才。這三家公司的人才策略能永續運作,但仍時時檢視,以確保能反映在地情勢的變化,以及全球的文化差異。

把上述的事情做對,便是改變局勢的關鍵。這樣做,可以在公司外在的雇主形象和內部同仁實際感受之間,建立確實可信的連結,也就是所謂「員工價值主張」(employee value proposition)。這帶來了公司信守承諾的良好感受。同時,真誠也為提升透明度打下了基礎。當員工確知如何邁向績效、培育、成長和成功的道路,他們便信任公司有一套「英才制度」(meritocracy)。

可別誤解了,以為這一切很容易做得到。其實,要做到真正能改變局勢的人才策略,其中的複雜晦澀不可勝數。策略和執行兩者如何一致卓越?如何支持集體文化,同時又讓深具潛力的個人能出頭?策略如何兼顧在地和全球?策略如何能永續,同時又反應靈敏,而且對改造更新的可能性保持開放?有太多組織面對這些挑戰時,最後做出兩者不可兼得的零和選擇。公司容易落入的陷阱之一,是認為自己既然是一家全球公司,為了公平起見,人才策略便必須全球一致。

改變局勢的領導人面對這些議題時,並不認為「兩者不可兼得」,而是當成必須謹慎處理和調和的內在張力。策略導向和營運效率必須取得平衡;整體團隊和個人職涯必須取得平衡;全球觀點和在地關懷必須取得平衡;永續規畫必須為重生和更新留下空間。同時駕馭這四種張力,便可讓公司達成並維持高水準的績效。

1.策略與營運的平衡

一家公司若要和競爭對手拉開致勝的差距,卓越的策略眼光非常重要。然而,在當前競爭激烈的環境中,勝負往往取決於能否比競爭對手更有效執行。在策略的靈敏應變,以及營運的穩定可靠之間取得平衡,是許多組織所面臨的難題。

同樣的難題,也考驗著改變局勢的人才策略。最優秀的人才應該得到資源、適得其所,而且接受培育和留任,這是創新商業模式不可或缺的。建立卓越的商業模式已經很困難,找到傑出人才來執行更是充滿挑戰。新興市場尤其如此。

把對的人才,在對的時間,放在對的位置,是貝萊德保持領先的重要原因之一。它的人才管理策略和實務,是由全球人力資本委員會(Human Capital Committee)指導,成員是35位來自公司各項業務和各個地點的資深部門主管。委員會唯一來自人力資源部門的成員是傑夫.史密斯(Jeff Smith),他是該部門的全球主管,擔任委員會的兩位主席之一。另一位主席是肯恩.威爾森(Ken Wilson),他是貝萊德的副董事長,也是在金融服務業極受尊敬的領導人。這兩位同時是公司全球主管委員會(Global Executive Committee)的成員。人力資本委員會的設立,不只強調人才是策略性和稀有的資源,也凸顯出基層主管的重要責任。人力資本委員會被賦予保護公司一體文化的責任,它必須確保公司上下的例行運作和行為,遵循四個指導原則,並協助引導全公司人才管理價值鏈的每一個層面順利運作。以下是人力資本委員會的職責:

人才規畫和召募

人才追蹤和人力規畫由各事業單位主管來負責,而人力資本委員會則負責積極建立雇主品牌。它體認到公司必須針對新一代的大學和商學院畢業生調整訴求,因此和公司的行銷團隊合作,設計校園召募活動,特別強調年輕人最重視的兩個議題:職涯流動和社會責任。

確保高績效文化

貝萊德的部門主管負責員工投入(employee engagement)過程,而人力資本委員會則帶領核心小組,找出方法來改善所有員工的工作體驗。它也設法提高業績標準,以及加強辨認並晉升深具潛力的人才,例如,評估部門主管在這方面的努力。

強調主管的行為規範

人力資本委員會堅持自己的核心職責之一,是確保評估主管時不僅限於技術表現,也包括他們如何遵循並教導公司的指導原則,藉此保護並推動公司的文化和價值觀。貝萊德的人才管理全球主管唐納.格林(Donnell Green)表示:「人力資本委員會和全球主管委員會,並不畏懼正面迎擊較為棘手的文化變革與文化塑造議題,包括打擊各自為政的行為,以及努力推動高績效文化。我們日復一日遵循著指導原則,其中之一是『我們都是貝萊德的一份子』,所以如果有主管玩零和遊戲,犧牲同事來達成自己的業績,他很快就會發現公司沒有他的容身之處。」

培育員工

人力資本委員會負責執行一套穩健的流程,來培育員工和主管。貝萊德領導人一向當成人才管理哲學的兩大基石,一個是給員工高於他們現階段能力的延伸任務(stretch assignment),另一個是致力培育直屬部屬的主管。他們意識到,視公司為大家庭的缺點,可能是讓員工誤以為績效標準可以寬鬆,因此,強調焦點明確的人才培育做法很重要。公司提出「在貝萊德做管理」計畫,協助高階主管成為更有效的教練,更有效地授權、促進績效。隨著主管一路晉升,他們還可以參與一系列的計畫,例如,「推動團隊績效」、「以影響力提高績效」,以及「企業領導力」。

人才檢討和接班規畫

貝萊德對人才檢討和晉升有完整的程序。格林說:「彼此合作以服務客戶,是我們商業模式的基礎,所以誰被晉升為主管,是很重要的。」格林和人力資本委員會建立了一套人才檢討流程,以清楚的標準,評估員工是否能成為帶動團隊合作的主管。

聯繫和合作工具

貝萊德的線上聊天室和合作中心稱為「街區」(The Block)。人力資本委員會利用它和其他溝通工具,來進行主題式的對話,例如,推動創新、和新興市場地區主管聯繫、加強員工投入促進成長的優先工作。

2.集體和個人的平衡

根據我們最近的研究,公司營造出集體的目的感來引導所有員工,是非常重要的。人們總是追求人生的意義,而我們發現,目的感是公司能吸引頂尖人才最大的共同特點。此外,這些人才也需要成長的機會、令人興奮的任務,以及有趣的職場生涯。改變局勢的人才策略,可以幫助公司提供所有這些元素。

改變局勢的領導人非常清楚自己存在的目的。他們知道績效才是維持競爭力的王道;他們堅定地秉持原則,面對局勢起伏。為了支持公司的目標,人才召募主管可以一開始就聲明員工必須認同公司的核心目的,不能認同的就不必來應徵。

我們知道的每家改變局勢的公司,都必須有集體的榮譽感,以及尊重個人對成長的需求,做為堅強的後盾。貝萊德創辦人之一、現任執行長兼董事長拉里.芬克(Larry Fink)說:「我們瘋狂地追求高績效,但我們也是個大家庭。」

貝萊德的信念,奠基在集體主義、合作、信任和尊重上。芬克說:「我認為我們能改變局勢,是因為目的感非常清楚、從未改變,而且未來也不會改變。我們對客戶忠誠,服務他們,絕對不會把他們當做競爭對手。」集體主義對貝萊德的創辦人非常重要,他們甚至決定公司剛成立的前幾年,彼此都領一樣的薪水,這樣他們就可以專注在分享資訊上,並一起服務客戶。

貝萊德的阿拉丁科技平台也提供了合作利器。芬克說:「公司需要整合管道,才能成為一個整體,阿拉丁提供了這個管道。因為我們有共同的平台,不管是哪一項業務、無論在全球哪一個地點,大家都看到相同的資訊,完全透明化。這樣讓公司所有員工都以『我們』而非『他們』相稱。在貝萊德,成功的領導人必須擅長分享資訊。」貝萊德營運長查理.哈雷克(Charlie Hallac)說:「我相信,如果不說明阿拉丁對貝萊德的價值,就無法向客戶有效呈現我們公司。」

貝萊德的領導團隊努力建立集體意識。公司創辦人之一、總裁羅布.卡皮托(Rob Kapito)說:「我們的領導方式是以身作則,再用說故事來加強效果。貝萊德的特別之處,在於我們花時間選擇對的伙伴,以及對的員工。公司強調『我們』的概念。我邀請年輕主管到我家,親自為他們下廚。他們能認識我這個人,而不只有我的職務角色。人與人彼此透明和真誠才能建立信任,貝萊德非常強調真誠。」

3. 全球和在地的平衡

「我們是一家全球化公司,處於複雜的全球競爭環境。」現在如果有公司這樣宣布,聽起來幾乎是陳腔濫調。其實,公司的運作有如在地聯盟,需和其他公司成為策略伙伴。聯盟的程度各有不同,有些公司相當自主,有些則深深依賴其他公司和區域。因此,辨認、培育、善用和留住在地人才,對公司的成功非常重要。今日,贏的要訣無關人才快速的跨國移動,過去頂尖人才嚮到國外總公司工作,現在他們希望在家鄉成為企業領導人。

然而,有時候人會想要離開家鄉,有時候公司會需要將重要的資源遷移他地。在這些情況下,改變局勢的公司知道最佳人才在哪裡、擁有哪些能力,以及如何幫助公司面對挑戰。

貝萊德的人才策略和實務既有全球規模,也有在地關懷。它的全球畢業生徵才計畫,和各地的大學和商學院緊密合作。它的全球各地辦公室都舉辦「我們是貝萊德的一份子」活動和「指導原則工作坊」,且都由當地主管主持。

貝萊德的全球品牌和在地關係,吸引了頂尖資深的人才。例如,馬凱博(Mark McCombe)原本是香港匯豐銀行(HSBC Hong Kong)執行長,便跳槽來貝萊德擔任亞太地區董事長。最近的例子是,原為高曼(Goldman Sachs)合夥人的王學明,加入貝萊德擔任中國地區首席董事長。

4. 永續和更新的平衡

傳承和延續對績效卓越的公司很重要。但不斷更新制度、流程和策略,以取悅客戶和戰勝競爭對手的公司,更能吸引人才。卓越的公司知道,靈活應變可讓自己長久不被淘汰。

達成上述目標最好的方法,就是建立既能永續傳承,又能不斷更新的人才策略。2009年,貝萊德收購巴克萊國際投資管理公司(Barclays Global Investors),執行長芬克和全球主管委員會判斷,巴克萊的人力資源實務,較能支持公司的優先目標。當時任職巴克萊的史密斯,現已是貝萊德的全球人力資源主管。透過每次收購,貝萊德得到優勢、動力,以及許多主管人才。全球主管委員會目前有四位成員來自巴克萊。

史密斯和他的團隊不斷尋求人才管理的創新做法,但同時確保大家仍了解且遵循公司的指導原則。他們每年進行員工投入程度調查,其中包括人才實務的品質和成效。在協助執行長芬克、全球主管委員會和人力資本委員會辦理「我們是貝萊德的一份子」活動和「指導原則工作坊」方面,他們也扮演了重要角色。指導原則當中有兩條適切表達了這項張力:對客戶效忠(永續),以及成為創新者(更新)。在貝萊德,很少有靠運氣這回事,公司主管致力衡量每一件事,包括人才管理、培育計畫、員工投入程度、報酬,以及榮譽。合益集團(Hay Group)的全球員工投入程度研究,最近把貝萊德列入高績效的標準群組。

︱三大致勝能力

改變局勢的公司同時擁有三項致勝能力:以目的為驅動力、以業績為導向、以原則為指引。我們認為,他們的祕密武器是卓越的人才策略,特色包括高階主管的積極投入、公司上下整體的參與、部門主管擔負責任,以及「由領導人培育新一代領導人」的文化。

這些策略完全吻合公司的企業和商業策略,他們透明而確實,而且由技術扎實的專業人士引導。這些專業人士深知,公司唯有精通後全球化時代的複雜度和張力,才能吸引卓越人才。改變局勢的人才策略,既有全球的規模,也有在地的關懷,既能營造集體的熱情和目的感,也能讓個人發揮高度潛力,而且追求重生和更新。這些便是所有改變局勢公司的共同特色。

(黃晶晶譯自“Building a Game-Changing Talent Strategy,”HBR, January-February 2014)



道格拉斯.雷迪 Douglas A. Ready

麻省理工史隆管理學院(MIT's Sloan School of Management)的資深講師,也是國際高階主管培養研究協會(ICEDR)的創辦人兼總裁。


琳達.希爾

琳達.希爾 Linda A. Hill

哈佛商學院企業管理講座教授,以及哈佛商學院領導力計畫(Leadership Initiative)主任。與人合著《領導天才集合體》(Collective Genius, HBR Press, 2014)。


羅伯.湯瑪士 Robert J. Thomas

埃森哲策略顧問公司(Accenture Strategy)執行董事。著有八本與領導力和組織變革有關的書籍,包括與華倫.班尼斯(Warren Bennis)合著的《領導力大考驗》(Crucibles of Leadership),以及與羅伯.克羅茲(Robert L. Cross)合著的《社群網路的成效》(Driving Results through Social Networks)。


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