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員工最愛的公司

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2014年1月號

人才策略改寫戰局

Building a Game-Changing Talent Strategy
道格拉斯.雷迪 Douglas A. Ready , 琳達.希爾 Linda A. Hill , 羅伯.湯瑪士 Robert J. Thomas
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  • "人才策略改寫戰局"

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最有效的人才策略能驅動商業策略、關照整體組織,並且創造價值。本文舉了貝萊德、印度塔塔集團,以及中國的遠景能源為例,說明不管所屬的產業為何,只要建立卓越的人才策略,就能改變產業局勢,開創企業的成功之道。

25年前,八位合夥人共同創立了貝萊德(BlackRock),如今它是全球規模最大的資產管理公司,也改寫了金融服務業的腳本。在 2008 年經濟衰退的餘波中,許多競爭對手紛紛垮掉或衰退,貝萊德卻仍穩健成長,它的營收、獲利和股價都維持水準。

這家突破逆境的公司,引起了我們的興趣,聽說它頗感自傲,但究竟它為何與眾不同?貝萊德奉行明白而具體的宗旨:「為客戶創造更美好的金融未來。」它擅長將創新構想商業化,它的阿拉丁科技平台(Asset Liability and Debt & Derivative Investment Network, Aladdin)號稱擁有全世界最精密的風險分析能力,並在資產組合管理、交易、資料控制和運作方面,都功能卓越。貝萊德狂熱地追求績效,公司主管引以為傲的是,旗下11,000多位專業人員都遵循四個指導原則:對客戶效忠、對績效熱情、成為創新者、成為貝萊德的一份子。

本文提到的貝萊德、一家印度公司和一家中國公司,都各自改寫了他們所屬產業的腳本。我們檢視之後,發現三者有重要的共同點。雖然他們的範疇、規模和成熟程度差異頗大,卻同樣展現出改變局勢(game-changing)組織必須具備的特點:他們都以目的為驅策動力、以業績為導向、以原則為指引。在訪問主管的過程中,我們更發現一條緊密共通的脈絡:三家公司都擁有卓越的人才策略。

︱改變局勢的關鍵

根據我們數十年來擔任研究員和顧問的經驗,這三家公司人才策略的獨特之處非常明顯:它們毫不放鬆地聚焦在支持(有時是驅動)公司的商業策略。他們的人才策略非常周全,納入不同群組、部門、地區和事業單位的考量;能增加價值,運作也極為順暢。

要建立並維持上述商業策略優先的態度,高階主管團隊的投入是關鍵。改變局勢的企業領導人不但擅於說清楚人才管理的重要性,並密切參與相關的實際運作。他們要求所有基層主管負責辨認、培育,並留住未來的新世代主管。高階主管也必須投入人才招募,這是卓越人才策略的另一個關鍵。最令經驗豐富的人力資源專業人員感到不耐煩的主管類型,就是把人力資源的重要性掛在嘴邊,但只要利潤稍有下滑跡象,便馬上刪減培育管理團隊和職涯發展經費。然而,部門主管一旦懷疑是否要充分而持續投資於人才,便已輸掉人才戰爭。我們其中一人最近在例行出訪時,有一位部門主管對他說:「我們不需要浪費時間建立堅強的人力資源團隊,當然也不需要花俏的人才策略,這些工作留給獵人才公司去做吧!」他的公司目前正在生存邊緣掙扎,大部分便是因為它並未投資在尋找和培育對的人才,來執行公司的願景和策略。

認真投入的部門主管,加上優秀的人力資源經理人,一起創造出充滿精神和能量的組織氣氛,這宛如磁鐵般吸引最佳的專業人才。這三家公司的人才策略能永續運作,但仍時時檢視,以確保能反映在地情勢的變化,以及全球的文化差異。

把上述的事情做對,便是改變局勢的關鍵。這樣做,可以在公司外在的雇主形象和內部同仁實際感受之間,建立確實可信的連結,也就是所謂「員工價值主張」(employee value proposition)。這帶來了公司信守承諾的良好感受。同時,真誠也為提升透明度打下了基礎。當員工確知如何邁向績效、培育、成長和成功的道路,他們便信任公司有一套「英才制度」(meritocracy)。

可別誤解了,以為這一切很容易做得到。其實,要做到真正能改變局勢的人才策略,其中的複雜晦澀不可勝數。策略和執行兩者如何一致卓越?如何支持集體文化,同時又讓深具潛力的個人能出頭?策略如何兼顧在地和全球?策略如何能永續,同時又反應靈敏,而且對改造更新的可能性保持開放?有太多組織面對這些挑戰時,最後做出兩者不可兼得的零和選擇。公司容易落入的陷阱之一,是認為自己既然是一家全球公司,為了公平起見,人才策略便必須全球一致。

改變局勢的領導人面對這些議題時,並不認為「兩者不可兼得」,而是當成必須謹慎處理和調和的內在張力。策略導向和營運效率必須取得平衡;整體團隊和個人職涯必須取得平衡;全球觀點和在地關懷必須取得平衡;永續規畫必須為重生和更新留下空間。同時駕馭這四種張力,便可讓公司達成並維持高水準的績效。

1.策略與營運的平衡

一家公司若要和競爭對手拉開致勝的差距,卓越的策略眼光非常重要。然而,在當前競爭激烈的環境中,勝負往往取決於能否比競爭對手更有效執行。在策略的靈敏應變,以及營運的穩定可靠之間取得平衡,是許多組織所面臨的難題。

同樣的難題,也考驗著改變局勢的人才策略。最優秀的人才應該得到資源、適得其所,而且接受培育和留任,這是創新商業模式不可或缺的。建立卓越的商業模式已經很困難,找到傑出人才來執行更是充滿挑戰。新興市場尤其如此。

把對的人才,在對的時間,放在對的位置,是貝萊德保持領先的重要原因之一。它的人才管理策略和實務,是由全球人力資本委員會(Human Capital Committee)指導,成員是35位來自公司各項業務和各個地點的資深部門主管。委員會唯一來自人力資源部門的成員是傑夫.史密斯(Jeff Smith),他是該部門的全球主管,擔任委員會的兩位主席之一。另一位主席是肯恩.威爾森(Ken Wilson),他是貝萊德的副董事長,也是在金融服務業極受尊敬的領導人。這兩位同時是公司全球主管委員會(Global Executive Committee)的成員。人力資本委員會的設立,不只強調人才是策略性和稀有的資源,也凸顯出基層主管的重要責任。人力資本委員會被賦予保護公司一體文化的責任,它必須確保公司上下的例行運作和行為,遵循四個指導原則,並協助引導全公司人才管理價值鏈的每一個層面順利運作。以下是人力資本委員會的職責:

人才規畫和召募

人才追蹤和人力規畫由各事業單位主管來負責,而人力資本委員會則負責積極建立雇主品牌。它體認到公司必須針對新一代的大學和商學院畢業生調整訴求,因此和公司的行銷團隊合作,設計校園召募活動,特別強調年輕人最重視的兩個議題:職涯流動和社會責任。

確保高績效文化

貝萊德的部門主管負責員工投入(employee engagement)過程,而人力資本委員會則帶領核心小組,找出方法來改善所有員工的工作體驗。它也設法提高業績標準,以及加強辨認並晉升深具潛力的人才,例如,評估部門主管在這方面的努力。

強調主管的行為規範

人力資本委員會堅持自己的核心職責之一,是確保評估主管時不僅限於技術表現,也包括他們如何遵循並教導公司的指導原則,藉此保護並推動公司的文化和價值觀。貝萊德的人才管理全球主管唐納.格林(Donnell Green)表示:「人力資本委員會和全球主管委員會,並不畏懼正面迎擊較為棘手的文化變革與文化塑造議題,包括打擊各自為政的行為,以及努力推動高績效文化。我們日復一日遵循著指導原則,其中之一是『我們都是貝萊德的一份子』,所以如果有主管玩零和遊戲,犧牲同事來達成自己的業績,他很快就會發現公司沒有他的容身之處。」

培育員工

人力資本委員會負責執行一套穩健的流程,來培育員工和主管。貝萊德領導人一向當成人才管理哲學的兩大基石,一個是給員工高於他們現階段能力的延伸任務(stretch assignment),另一個是致力培育直屬部屬的主管。他們意識到,視公司為大家庭的缺點,可能是讓員工誤以為績效標準可以寬鬆,因此,強調焦點明確的人才培育做法很重要。公司提出「在貝萊德做管理」計畫,協助高階主管成為更有效的教練,更有效地授權、促進績效。隨著主管一路晉升,他們還可以參與一系列的計畫,例如,「推動團隊績效」、「以影響力提高績效」,以及「企業領導力」。

人才檢討和接班規畫

貝萊德對人才檢討和晉升有完整的程序。格林說:「彼此合作以服務客戶,是我們商業模式的基礎,所以誰被晉升為主管,是很重要的。」格林和人力資本委員會建立了一套人才檢討流程,以清楚的標準,評估員工是否能成為帶動團隊合作的主管。

聯繫和合作工具

貝萊德的線上聊天室和合作中心稱為「街區」(The Block)。人力資本委員會利用它和其他溝通工具,來進行主題式的對話,例如,推動創新、和新興市場地區主管聯繫、加強員工投入促進成長的優先工作。

2.集體和個人的平衡

根據我們最近的研究,公司營造出集體的目的感來引導所有員工,是非常重要的。人們總是追求人生的意義,而我們發現,目的感是公司能吸引頂尖人才最大的共同特點。此外,這些人才也需要成長的機會、令人興奮的任務,以及有趣的職場生涯。改變局勢的人才策略,可以幫助公司提供所有這些元素。

改變局勢的領導人非常清楚自己存在的目的。他們知道績效才是維持競爭力的王道;他們堅定地秉持原則,面對局勢起伏。為了支持公司的目標,人才召募主管可以一開始就聲明員工必須認同公司的核心目的,不能認同的就不必來應徵。

我們知道的每家改變局勢的公司,都必須有集體的榮譽感,以及尊重個人對成長的需求,做為堅強的後盾。貝萊德創辦人之一、現任執行長兼董事長拉里.芬克(Larry Fink)說:「我們瘋狂地追求高績效,但我們也是個大家庭。」

貝萊德的信念,奠基在集體主義、合作、信任和尊重上。芬克說:「我認為我們能改變局勢,是因為目的感非常清楚、從未改變,而且未來也不會改變。我們對客戶忠誠,服務他們,絕對不會把他們當做競爭對手。」集體主義對貝萊德的創辦人非常重要,他們甚至決定公司剛成立的前幾年,彼此都領一樣的薪水,這樣他們就可以專注在分享資訊上,並一起服務客戶。

貝萊德的阿拉丁科技平台也提供了合作利器。芬克說:「公司需要整合管道,才能成為一個整體,阿拉丁提供了這個管道。因為我們有共同的平台,不管是哪一項業務、無論在全球哪一個地點,大家都看到相同的資訊,完全透明化。這樣讓公司所有員工都以『我們』而非『他們』相稱。在貝萊德,成功的領導人必須擅長分享資訊。」貝萊德營運長查理.哈雷克(Charlie Hallac)說:「我相信,如果不說明阿拉丁對貝萊德的價值,就無法向客戶有效呈現我們公司。」

貝萊德的領導團隊努力建立集體意識。公司創辦人之一、總裁羅布.卡皮托(Rob Kapito)說:「我們的領導方式是以身作則,再用說故事來加強效果。貝萊德的特別之處,在於我們花時間選擇對的伙伴,以及對的員工。公司強調『我們』的概念。我邀請年輕主管到我家,親自為他們下廚。他們能認識我這個人,而不只有我的職務角色。人與人彼此透明和真誠才能建立信任,貝萊德非常強調真誠。」

3. 全球和在地的平衡

「我們是一家全球化公司,處於複雜的全球競爭環境。」現在如果有公司這樣宣布,聽起來幾乎是陳腔濫調。其實,公司的運作有如在地聯盟,需和其他公司成為策略伙伴。聯盟的程度各有不同,有些公司相當自主,有些則深深依賴其他公司和區域。因此,辨認、培育、善用和留住在地人才,對公司的成功非常重要。今日,贏的要訣無關人才快速的跨國移動,過去頂尖人才嚮到國外總公司工作,現在他們希望在家鄉成為企業領導人。

然而,有時候人會想要離開家鄉,有時候公司會需要將重要的資源遷移他地。在這些情況下,改變局勢的公司知道最佳人才在哪裡、擁有哪些能力,以及如何幫助公司面對挑戰。

貝萊德的人才策略和實務既有全球規模,也有在地關懷。它的全球畢業生徵才計畫,和各地的大學和商學院緊密合作。它的全球各地辦公室都舉辦「我們是貝萊德的一份子」活動和「指導原則工作坊」,且都由當地主管主持。

貝萊德的全球品牌和在地關係,吸引了頂尖資深的人才。例如,馬凱博(Mark McCombe)原本是香港匯豐銀行(HSBC Hong Kong)執行長,便跳槽來貝萊德擔任亞太地區董事長。最近的例子是,原為高曼(Goldman Sachs)合夥人的王學明,加入貝萊德擔任中國地區首席董事長。

4. 永續和更新的平衡

傳承和延續對績效卓越的公司很重要。但不斷更新制度、流程和策略,以取悅客戶和戰勝競爭對手的公司,更能吸引人才。卓越的公司知道,靈活應變可讓自己長久不被淘汰。

達成上述目標最好的方法,就是建立既能永續傳承,又能不斷更新的人才策略。2009年,貝萊德收購巴克萊國際投資管理公司(Barclays Global Investors),執行長芬克和全球主管委員會判斷,巴克萊的人力資源實務,較能支持公司的優先目標。當時任職巴克萊的史密斯,現已是貝萊德的全球人力資源主管。透過每次收購,貝萊德得到優勢、動力,以及許多主管人才。全球主管委員會目前有四位成員來自巴克萊。

史密斯和他的團隊不斷尋求人才管理的創新做法,但同時確保大家仍了解且遵循公司的指導原則。他們每年進行員工投入程度調查,其中包括人才實務的品質和成效。在協助執行長芬克、全球主管委員會和人力資本委員會辦理「我們是貝萊德的一份子」活動和「指導原則工作坊」方面,他們也扮演了重要角色。指導原則當中有兩條適切表達了這項張力:對客戶效忠(永續),以及成為創新者(更新)。在貝萊德,很少有靠運氣這回事,公司主管致力衡量每一件事,包括人才管理、培育計畫、員工投入程度、報酬,以及榮譽。合益集團(Hay Group)的全球員工投入程度研究,最近把貝萊德列入高績效的標準群組。

︱三大致勝能力

改變局勢的公司同時擁有三項致勝能力:以目的為驅動力、以業績為導向、以原則為指引。我們認為,他們的祕密武器是卓越的人才策略,特色包括高階主管的積極投入、公司上下整體的參與、部門主管擔負責任,以及「由領導人培育新一代領導人」的文化。

這些策略完全吻合公司的企業和商業策略,他們透明而確實,而且由技術扎實的專業人士引導。這些專業人士深知,公司唯有精通後全球化時代的複雜度和張力,才能吸引卓越人才。改變局勢的人才策略,既有全球的規模,也有在地的關懷,既能營造集體的熱情和目的感,也能讓個人發揮高度潛力,而且追求重生和更新。這些便是所有改變局勢公司的共同特色。

(黃晶晶譯自“Building a Game-Changing Talent Strategy,”HBR, January-February 2014)



道格拉斯.雷迪 Douglas A. Ready

麻省理工學院史隆管理學院(MIT's Sloan School of Management)資深講師,以及全球人才管理研究中心(ICEDR)創辦人兼總裁。


琳達.希爾 Linda A. Hill

哈佛商學院企業管理學講座教授。


羅伯.湯瑪士 Robert J. Thomas

埃森哲卓越企業研究中心(Accenture Institute for High Performance)執行董事。


本篇文章主題人才管理