知識管理改造決策工廠
面對知識工作者與勞動工作者，管理方式應有所不同。本文提出的新方式，是學習專業服務公司，改變知識工作架構，讓員工能力流向有需要的計畫，讓關鍵主管負責知識系統化工作，以大幅提升知識工作者的工作效率與生產力。
全世界的公司都在煩惱如何管理知識工作者（knowledge worker），它們想盡辦法找尋並留住頂尖人才，往往會聘雇數以千計的經理人。這種做法短期內可行，但終究會發生問題。尤其是在經濟環境惡化的時候，公司會發現這些高薪員工的生產力不如預期，為了控制成本，只好大幅裁員。然而，過不了多久，公司又要開始招兵買馬。
這種循環會產生很大的殺傷力，除了耗費人力與社會成本之外，這種管理方式的效率非常低落，對任何資源都是如此，更何況人力資源是當代企業界公認的成長動力。最令人困惑的是，幾家在美國企業界備受敬重的公司，都曾陷入這種循環。以奇異公司（GE）為例，在1980年代與1990年代初期大幅縮編經理人，之後逐漸擴編，2001年宣布裁員，2007年再度膨脹，後來的經濟不景氣迫使它再度裁員。除了奇異之外，高露潔棕欖（Colgate-Palmolive）、大都會人壽（MetLife）、惠普（HP）與百事公司（PepsiCo）近年都曾經歷類似的循環。
知識工作者應該是最具生產力的資產，但這些公司在管理上，為什麼會遭遇這麼大的困難？我認為問題的根源在於，對知識工作與我們已經瞭若指掌的勞動工作，儘管過去數十年累積了
這種循環會產生很大的殺傷力，除了耗費人力與社會成本之外，這種管理方式的效率非常低落，對任何資源都是如此，更何況人力資源是當代企業界公認的成長動力。最令人困惑的是，幾家在美國企業界備受敬重的公司，都曾陷入這種循環。以奇異公司（GE）為例，在1980年代與1990年代初期大幅縮編經理人，之後逐漸擴編，2001年宣布裁員，2007年再度膨脹，後來的經濟不景氣迫使它再度裁員。除了奇異之外，高露潔棕欖（Colgate-Palmolive）、大都會人壽（MetLife）、惠普（HP）與百事公司（PepsiCo）近年都曾經歷類似的循環。
知識工作者應該是最具生產力的資產，但這些公司在管理上，為什麼會遭遇這麼大的困難？我認為問題的根源在於，對知識工作與我們已經瞭若指掌的勞動工作，儘管過去數十年累積了
