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感性領導力

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2013年9月號

「文化─策略─執行」三環鏈與動態競爭(二)

陳明哲 Ming-Jer Chen
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上期討論了「文化─策略─執行」三環鏈中的策略與文化要素,本期繼續說明執行力這一環,以及三環鏈的整體內涵。動態競爭是一個結合東方文化與西方科學的中西合璧策略觀,並且從企業日常的攻防行動來觀察組織的策略運作,因此,文化、策略與執行三要素已涵蓋於動態競爭背後的哲學基礎之中。

上期討論了「文化─策略─執行」三環鏈中的策略與文化要素,本期繼續說明執行力這一環,以及三環鏈的整體內涵。動態競爭是一個結合東方文化與西方科學的中西合璧策略觀,並且從企業日常的攻防行動來觀察組織的策略運作,因此,文化、策略與執行三要素已涵蓋於動態競爭背後的哲學基礎之中。

文化是軟實力,策略是硬實力,執行是軟實力與硬實力的具體化。三環鏈並無先後或輕重之別,企業可以選擇從其中任一個層面開始,來落實經營管理與轉型。事實上,當企業在某一環已經精煉到通透的境界後,其它兩環自然會被帶上來。例如,策略愈清晰,愈容易被徹底執行,也愈容易滋養相對應的文化。最終,三環鏈必須環環相扣、平衡推動、一以貫之才能有成,才能把動態競爭的思維化為日常具體的行動。

執行是一個系統化的過程,不僅牽涉到「如何」(how)的議題,也涵蓋相互質問與對話以釐清特定策略、符號與想法等背後的假設的過程,其目的在確認多數人對「為何」(why)有共同的理解、對「何為」(what)有清晰的圖像,然後才能堅定地貫徹實施。執行本來就是策略不可分割的一部分,更是企業文化的核心,每一個組織成員都需要參與並遵守執行的紀律。例如王品集團的管理以人性化著稱,但公司也有所謂的憲法 18條,用來規範主管與員工的工作生活細節,違反者必遭嚴厲懲罰。

執行的效果由人力(people)、獎酬( reward)、結構( structure)與流程( process)四大槓桿( lever)及文化決定。四個執行槓桿需要密切整合,每個槓桿本身的各個活動也必須協調一致。人力槓桿的重點在找到適才適所的人、儲備接班人才並且培育領導幹部,同時也讓人力資源部門承擔策略伙伴與文化鬥士的角色。人才是最重要的資產,尋找專業與志同道合的人才,乃是一個策略課題。工業電腦大廠研華電子採用與眾不同的「因人設事」招募策略,先找到適合企業文化的人才,再依個人專長設計工作,開發多元人力,甚至破格任用。 IBM在1990年代進行策略轉型時,為了爭奪居於賣方市場的軟體工程師和資訊技術專業人才,甚至每天擬定作戰計畫。

獎酬槓桿需要密切結合公司的經營成敗與個人的酬賞。績效評估與誘因機制的設計直接影響員工的行為,更是決定組織能否落實策略、滋養文化、提高競爭力的關鍵。過去十幾年來,分紅配股制度成功吸引並留住了優秀的技術與管理人才,被認為是台灣高科技業成長發展的重要關鍵。美國林肯電氣併用資本主義與社會主義的獎酬制度,一方面根據計件制給付工資,並按照相對績效分配紅利,另一方面則實施終身雇用與內部晉升制度,同時也把員工名字直接標記在產品上面,這些激勵措施支撐了公司的低成本策略,建立了自我管理的文化,成就了百年基業。 IBM能夠吸引、留住與激勵員工,成功完成企業改造,徹底推動包含財務與非財務報酬(如,工作設計、領導等)的全面報償體系,乃是關鍵因素之一。良好的企業文化也是一種獎酬方式,例如全方位照顧與尊重員工的文化是王品集團最被稱許的地方,也是公司競爭力的基石。

結構槓桿牽涉到指揮系統、職務分配、管轄幅度與人力配置的安排與設計。宏碁在義大利籍全球總裁蘭奇於 2011年下台後,隨即啟動第三次企業再造,拔擢研發出身的老宏碁人翁建仁繼任,全力整合研發、設計與行銷,同時分割了產品後端的組織架構,更聚焦於觸控事業的發展。葛斯納在整頓 IBM的過程中,為了處理公司反應遲鈍且缺乏主動創造精神的問題,一方面整併辦公地點、裁減功能不彰單位並且分割非核心事業,另一方面則依顧客別調整組織架構,以便快速回應顧客需求。事實上,策略再造通常需要搭配結構的重組才能成功,其重要性不言可喻。

流程槓桿涉及資訊與決策流程,包括內部的流動效率,以及組織的外部資訊處理程序與能力。流程是將「說」轉化為「行」的基石。西南航空的經營績效一直為人稱許,該公司雖然追求低價策略,卻十分注重服務品質,服務不僅是指導準則,也是組織文化的 DNA,關鍵在於以有限的服務項目、頻繁可靠的班次、精簡高效的地勤人員、高效率的飛機利用率、專注經營點對點航線與超低票價等六個環節,有效整合了複雜的營運活動流程與系統,達成了整體的配適(fit),甚至內化成為員工的自然舉動。

最後以特力集團為例說明三環鏈的整合運用。特力是台灣最大的本土貿易商,也是居家修繕服務通路龍頭。 2009年,該集團開始進行第三階段轉型,致力成為更消費者需求導向的企業。策略上,該集團從「我們對客戶的價值」出發,除持續追求成為消費者居家商品整合方案的提供者外,更推出居家設計與修繕服務、終生服務,由賣商品轉為賣服務。執行上,為了滿足客戶的根本需求(不只是商品),重新挑選、配置與訓練基層人力,不斷培訓主管新技能與領導力,更進行組織架構的合理化,除整合貿易與通路資源外,也統整旗下四個通路的採購、人力資源與商品開發等後勤支援,直到完成四合一整併為止。文化上,特力藉由推動績效導向的考評制度( Performance Planning and Management, PPM),建立了高績效的組織文化;這套強調公平與激勵的制度,不僅讓員工能掌握自己的薪酬紅利與職涯發展,也形塑了組織良性競爭與客戶導向的氛圍。




本篇文章主題競爭策略