本文出自

感性領導力

感性領導力

2013年9月號

領導人如何下明智決策?

丁渝洲 丁渝洲 , 採訪■李郁怡 Eve Li
瀏覽人數:9629
前國安會祕書長丁渝洲幼年隨父母逃離戰禍,離開故鄉山東、來到台灣宜蘭度過童年。父母都是公務員,丁渝洲身為七口之家的長子,很早就進入軍校就讀。

前國安會祕書長丁渝洲幼年隨父母逃離戰禍,離開故鄉山東、來到台灣宜蘭度過童年。父母都是公務員,丁渝洲身為七口之家的長子,很早就進入軍校就讀。丁渝洲說自己不是天生的領導人,然而,在軍校培養了「必須當個好軍人,不然跟我的士兵都要吃苦」這樣的領導自覺。隨後,從基層的排長幹起,超過三十年完整的軍事歷練讓他鍛練自己的領導能力。

1998年,他由陸軍第八軍團司令,轉任國防部情報局局長,成為最高情治首長;2001年,任總統府國安會祕書長。他親自經歷了兩國論、921大地震、台灣第一次政黨輪替,貼身觀察了兩任中華民國最高領導人,是我國民主化歷程重要的見證者。

今年8月16日,丁渝洲將軍在談判學會等單位主辦「國家領導與戰略決策」演講之後接受《哈佛商業評論》全球繁體中文版專訪,與讀者分享:何謂領導?領導人如何下好決策?以及如何從決策之中,贏得領導影響力?

什麼是領導?相關文獻到現在為止至少有兩百多種解釋,可以說沒有統一的定義。儘管每個人對於領導的定義都不同,我個人認為,領導的對象是「人」,領導的本質就是以(領導人的)心去帶(部屬的)心。

軍事上,指揮官有三種力量可以調度:火力、軍力,還有領導力。第二次世界大戰美國軍團曾在非洲被打得潰不成軍,美國名將巴頓將軍(George Smith Patton, Jr.)花了十幾天時間就能讓一支上萬人的軍隊脫胎換骨,關鍵就是領導。

︱領導與管理不同

美國西點軍校畢業的校友擔任總統或全球五百大企業執行長的數目,遠比任何一所名校都多,因為,商場如戰場,軍校訓練軍官隨時備戰、全力投入的精神,正可以應對高度不確定的競爭環境。

領導人本身就是一個無形的力量。第二次世界大戰,盟軍如果發現(德國名將)隆美爾(Erwin Johannes Eugen Rommel)到戰場,在敵情判斷裡,等於增加了一個裝甲師的部隊。

「領導」與「管理」不同。「領導」是讓人自動自發跟隨的藝術,「管理」則是使用科學的方法,把人、事、時、地、物精密組合,發揮人力、物力最大效果,促進工作績效;領導人思維著重戰略,管理者重視戰術;領導人看到未來,管理者看到現在;領導人做決策,管理者執行;領導人重視創新改革,管理者維持現在的安定……。因此,職務愈高,領導的成分愈大,管理的成分愈低;而高層的領導愈好,基層管理壓力愈低。

領導人最重要的工作:第一,提出目標與願景;第二,適時做出正確決策;第三,知人善任;第四,培養團隊精神;第五,照顧部屬。

然而,領導中有管理,管理中有領導,兩者不是對立,而是相輔相成。如果有危機,領導人為了爭取時間,涉入直接管理會比較多,但是一旦回歸正常,就要回到以願景與目標領導,授權部屬管理。

︱領導人如何下好決策?

不管是在戰場或是商場,領導人都必須在情勢不明之際承擔決策。領導人的判斷力往往也是影響力的來源,經常做錯決定的領導人,很快地就會失去跟隨者;相對的,在危局中逆轉時勢的領導人則會贏得最多支持。

做好決策的程序

做決策,第一步,是知道你所面對的是什麼樣的問題,才知道輕重緩急;第二步,要了解為什麼要做決策;第三,是蒐集、了解做決策所需的相關資料。了解以上問題,需要「情報」。「情報」與「情資」不同,所有資料,包括報導都算是情資,但唯有經過鑑定為真、未超過時效而且有價值的才叫情報。

錯誤的情報造成錯誤的結果。(2001 年)中國第一次舉辦APEC,我們原來指派呂(秀蓮)副總統去開會,當時得到的訊息是大陸可能會同意,但是最後一天,副總統卻去不了,為了慎重只好取消。

有了情報之後,接下來就是列舉行動方案。什麼叫做最好的方案?軍人有一句話講,有最大的成功機率,而無嚴重缺點,要達到這個標準,有三個要件:第一,這個決策沒有難以克服的重大因素;第二,有能力與資源去完成;第三,符合風險小、代價小、效益高。

領導人怎麼才能做出好決策?

要怎麼才能做出好決策?第一,要有遠見。德、法兩國在第一次世界大戰之後為未來的戰爭準備,基於一次大戰的經驗,法國人決定要建立銅牆鐵壁,於是建了長達三百多公里的馬奇諾防線(Maginot Line),這個人類歷史上僅次於萬里長城的防禦工事;但是,德國人認為未來的戰爭由坦克與飛機決定戰力,於是建構了「閃擊戰」。結果,二戰爆發,法國完全無招架之力。這是遠見的重要。

第二,要有嚴謹的思維和評估,相關的配套措施與計畫要同步完成;我國決定縮短兵役役期,這個(領導人)上台縮短一些役期,那個上來又再縮短一些,一年役期再扣掉軍訓與假期,真能訓練大概只有幾個月,但是,軍人最基本的訓練完之後要有第二專長,是操作飛彈?還是工兵?這樣的役期還能訓練可動員的軍人嗎?精簡我贊成,但要有目標、有計畫。

第三,要有勇氣,決策本身就是高風險,沒有決策能讓所有人滿意,不能優柔寡斷。1860年鴉片戰爭,英法聯軍攻打滿清,滿清帶隊迎戰的是兩廣總督葉名琛,他到了第一線既不打也不退,不談和、不投降,也不就死,當斷不斷,所以被稱為「五不將軍」。結果英法戰爭帶來什麼結果?

第四,做決策要有無私的胸襟,領導人的決策是為了追求團體的利益,而不是個人的名利。美國前總統杜魯門競選連任,當時碰到以色列獨立議題,當時美國猶太人聯合起來給杜魯門壓力,最後他為了連任妥協,承認以色列獨立,結果以巴糾紛一直延續迄今。

第五,符合公平正義和普世價值。過去,有兩個決策對台灣貢獻良多,一是大學聯考,二是兵役制度。前者讓再窮的小孩都能憑本事進入台大殿堂,後者讓再有錢的人、再大的官,他的小孩也要服兵役,符合公平正義。

︱如何掌握決策的時機

領導人面對決策,最大的難題在於必須下決定的當下,情勢經常是不清楚的。如何掌握決策最佳時機?

決策經常面對三種時機的判斷, 第一種是「主動決策、向上提升」;第二,「被動決策、降低傷害」;第三,「維持現況、暫緩決策」。

主動決策,是為了實現一個願景,讓明天更好。重大的投資、政府變革都屬於這類。20世紀影響最大的主動決策,是鄧小平決定推動改革開放。當時毛澤東過世、華國鋒接替他的工作,提出兩個「凡是」:「凡是毛澤東講的話都對」、「毛澤東的指示一概繼續貫徹」。在當時保守、教條主義的大環境之下,鄧小平敢於提出,「不管黑貓白貓,會抓老鼠的就是好貓」,才有今日中國崛起。

第二種是「被迫決策」,例如,流行疾病像 SARS、能源危機、金融危機、天然災害等突發事件、國際重大糾紛等,這種決策是被迫、被動的,因為可以思考的時間很少,所以要非常果斷。

被迫做決策,首先要思考,「是不是此時非下決定不可?」如果,即使這時不下決定,後果也不嚴重,就可以儘可能掌握更多資訊後再決策;但如果不馬上處理,會引發更大的災難,即使在資訊有限的情況下,領導人仍要憑藉經驗與勇氣決定。

危機說起來也是轉機,就像美國發生 911 事件,紐約市長朱利安尼一連串緊急處理得當,重建了民眾信心;另外最有名的是古巴飛彈危機,甘迺迪總統一直在煎熬,在談判的 13 天當中驚濤駭浪,最後終於和平處理,讓蘇聯撤退,避免一場核子災難。

第三種的情況是在「時機不對,條件不夠」的情況下決策。1999 年 7 月 9 日,李登輝總統接受德國之聲訪問,他沒有通知外交部,也沒有和陸委會商量,提出「特殊國與國關係」,所有的部門都沒有準備,不曉得如何因應。美國大為緊張,中共有強烈的反應,為此當時我們每一個外島都派了高階將領駐守。

「機」是很玄的,領導人能夠看到機會已經不容易,更不用說掌握機會了,至於沒有機會卻能創造機會的,那屬於領導最高的智慧。

︱領導人的修練

領導人只有少數是有天分的,絕大多數的人要成為領導人,必須靠自己進修,要不斷檢討、自制。

在中國,用「立德、立言、立功」評論一個人,如果拿曹操和諸葛亮比較,論立言,曹操的詩詞留存到今天,諸葛亮的出師表讀了讓人掉淚;論立功,曹操占有長江以北半邊江山,諸葛亮幫劉備從無到有打下三分天下,兩人可說不相上下;然而, 史家對於兩人的評價截然不同,相差就在立德,曹操寧願他負人,絕不讓人負他,諸葛亮明知阿斗扶不起而鞠躬盡瘁。這是領導人的道德情操。

本著利他的精神,在後天的努力下,每個人都有機會成為優秀的領導人。





本篇文章主題領導