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感性領導力

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2013年9月號

共享創新價值

Innovating for Shared Value
馬克.菲澤爾 Marc Pfitzer , 華萊麗.波克史泰特 Valerie Bockstette , 邁克.史坦普 Mike Stamp
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  • "共享創新價值"

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本文研究成功創造「共享價值」的三十餘家公司,發現它們都依據五個相互強化的要素,來實現社會利益和商業價值:納入社會目的、定義社會需求、衡量社會和商業價值、建立最適當的創新結構、和外部利害關係人共創價值。

自從2005年,用來製造烹飪油的Nexera油菜籽和葵花籽推出以來,便成為陶氏化學公司(Dow Chemical)最暢銷的產品線之一。這些種籽和烹飪油具有許多優點:每公頃這類種籽產生的油,是黃豆的兩倍以上,因此成了深受農民喜愛的作物。這種烹飪油在貨架上的銷售期和「油炸」時限較長,能降低食品製造商和食品服務公司的營運成本。最後,同樣重要的是,這種烹飪油的飽和脂肪低於競爭產品,而且不含反式脂肪。

陶氏的突破性進展,展現了最佳商業實務:創新既可滿足社會需求,也可讓企業獲利。我們在非營利顧問公司FSG的同事麥可.波特(Michael E. Por ter)和馬克.克瑞默(Mark Kramer),在〈創造共享價值〉(“Creating Shared Value,”HBR, January-February 2011;全球繁體中文版於2011年1月號刊出)一文指出,如何實現這兩重目標,將是企業的下一個戰場。

企業領導人已清楚了解這個事實。他們發現,社會問題對他們的營運,構成令人生畏的限制,卻也帶來巨大的成長機會。但許多領導人執行共享價值的概念遇到困難。為了協助他們,我們研究了陶氏等三十餘家公司,這些企業透過創新,建立了一些可擴展的模式,能夠提供社會利益和商業價值(見表:「正在創造共享價值的企業」)。我們發現,這些公司都依賴五個相互強化的要素。而這些要素最適當的形式和均衡發展,取決於一家公司的文化、情境和策略。

要素1:納入社會目的

一些公司在建立大規模社會企業方面,進展可觀。這些公司的領導人認為,以能獲利的方式,解決重大的社會問題,即使不是公司唯一的存在理由,也是理由之一。雀巢(Nestle)、聯合利華(Unilever)、達能(Danone)等食品公司,正重新定位自家公司是營養和健康公司。日產和豐田等汽車製造商,正在重新定義它們的經營目的,改為提供低排放的移動能力。IBM、英特爾(Intel)、威訊(Verizon)等科技與通訊公司,已將改善教育和健康照護、改進都市的居住條件,訂為它們的中心使命(本文討論的許多公司是FSG客戶,或是提供資金支持FSG進行研究)。

要創造共享價值,就必須把社會使命納入企業文化,並投入資源來發展各種創新,以協助解決社會問題。某些情況下,只要重新強調公司當初創立的社會使命即可。達能的執行長法蘭克.李布(Franck Riboud)在2000年時,便是這麼做的。當時他發現,公司逐漸偏離作為健康食品製造商的初衷。他也發現利害關係人日益關切營養,因此強調四個主題:創新、人員、自然、「人人的達能」(Danone for All);出售達能的啤酒、肉品和乳酪部門;重新鎖定其他乳製品和水;收購嬰兒食品和醫療營養業務。

其他的情況下,領導人可以倚賴不同的傳承,引導組織邁向社會目的。陶氏並不是從某個漫無目標的研發計畫,來發展行動方案,進而意外開發出油菜籽和葵花籽的。這是兩個因素的結合而產生的,一是公司強大的創新傳統,其次是領導人體認到,許多全球性的社會議題既是市場機會,也代表技術挑戰。接著,陶氏推動「突破迎向世界挑戰」(Breakthroughs to World Challenges)計畫,希望各事業單位針對和聯合國「千禧年發展目標」(Millennium Development Goals)有關的多項全球性問題,提出解決方案。

偶爾也會有些時候,經理人看到社會創新的機會,於是倡議掌握那些機會,在這種情況下,社會目的是從組織內部出現的。1988年,必帝公司(Becton Dickinson)的一支團隊,開發出世界上第

,在〈創造共享價值〉(“Creating Shared Value,”HBR, January-February 2011;全球繁體中文版於2011年1月號刊出)一文指出,如何實現這兩重目標,將是企業的下一個戰場。

企業領導人已清楚了解這個事實。他們發現,社會問題對他們的營運,構成令人生畏的限制,卻也帶來巨大的成長機會。但許多領導人執行共享價值的概念遇到困難。為了協助他們,我們研究了陶氏等三十餘家公司,這些企業透過創新,建立了一些可擴展的模式,能夠提供社會利益和商業價值(見表:「正在創造共享價值的企業」)。我們發現,這些公司都依賴五個相互強化的要素。而這些要素最適當的形式和均衡發展,取決於一家公司的文化、情境和策略。

要素1:納入社會目的

一些公司在建立大規模社會企業方面,進展可觀。這些公司的領導人認為,以能獲利的方式,解決重大的社會問題,即使不是公司唯一的存在理由,也是理由之一。雀巢(Nestle)、聯合利華(Unilever)、達能(Danone)等食品公司,正重新定位自家公司是營養和健康公司。日產和豐田等汽車製造商,正在重新定義它們的經營目的,改為提供低排放的移動能力。IBM、英特爾(Intel)、威訊(Verizon)等科技與通訊公司,已將改善教育和健康照護、改進都市的居住條件,訂為它們的中心使命(本文討論的許多公司是FSG客戶,或是提供資金支持FSG進行研究)。

要創造共享價值,就必須把社會使命納入企業文化,並投入資源來發展各種創新,以協助解決社會問題。某些情況下,只要重新強調公司當初創立的社會使命即可。達能的執行長法蘭克.李布(Franck Riboud)在2000年時,便是這麼做的。當時他發現,公司逐漸偏離作為健康食品製造商的初衷。他也發現利害關係人日益關切營養,因此強調四個主題:創新、人員、自然、「人人的達能」(Danone for All);出售達能的啤酒、肉品和乳酪部門;重新鎖定其他乳製品和水;收購嬰兒食品和醫療營養業務。

其他的情況下,領導人可以倚賴不同的傳承,引導組織邁向社會目的。陶氏並不是從某個漫無目標的研發計畫,來發展行動方案,進而意外開發出油菜籽和葵花籽的。這是兩個因素的結合而產生的,一是公司強大的創新傳統,其次是領導人體認到,許多全球性的社會議題既是市場機會,也代表技術挑戰。接著,陶氏推動「突破迎向世界挑戰」(Breakthroughs to World Challenges)計畫,希望各事業單位針對和聯合國「千禧年發展目標」(Millennium Development Goals)有關的多項全球性問題,提出解決方案。

偶爾也會有些時候,經理人看到社會創新的機會,於是倡議掌握那些機會,在這種情況下,社會目的是從組織內部出現的。1988年,必帝公司(Becton Dickinson)的一支團隊,開發出世界上第一具注射器,可保護醫療工作人員不會遭針刺傷,以免感染人類免疫不全病毒(HIV)和其他疾病。受到這項產品推出成功的激勵,必帝繼續投入資源,推動這個領域裡更多的創新。今天,必帝的無針注射系統營業額達二十億美元,占公司營業收入的25%。

若要把追求共享價值的機會,變成經常性的活動,就必須定義清楚的社會目的、在內部和外部公告周知,並將它納入策略規畫和預算編訂等核心流程中。這會營造一種文化,促使員工發揮所長,而且有助於動員目標類似的外部伙伴。

為強化公司的社會目的,領導人應鍥而不捨,努力說明全球性挑戰的業務威脅與機會,並將它們量化。雀巢董事長包必達(Peter Brabeck-Letmathe)花了二十年時間,不斷在內部和外部努力,在公司的長期展望與鄉村農業社區、水資源和消費者之間,建立深厚連結。因為雀巢產品所用的許多大宗商品取自於鄉村,而水資源是維持全球食品安全不可或缺的要素。今天,雀巢期望每個國家的分公司總經理所擬定的業務計畫,除了要為股東創造利潤,也要在這些議題上有些進展。

要素2:定義社會需求

許多公司體認到,深入了解它們設法要滿足的需求,是很重要的事,但有些公司更深一層去了解根本的社會狀況,以及探討用什麼方法最能改變那些狀況。它們進行廣泛的研究,以建立周詳的觀點,去了解眼前的問題、受影響的人和人數、阻止進步的障礙、推動變革的可能做法,以及可望助一臂之力的人或機構。這些知識提供了基礎,可協助研判未來的資源需求、設計企畫案,以及確認公司內外部所需的執行能力。

以雀巢關注營養不良問題為例。這家公司針對印度的低所得消費者,推出價格三盧比的強化香料產品Maggi Masala-ae-Magic,這是一種微量營養素。在推出這項產品之前,公司研究人員研究了印度的營養狀況,以及最常欠缺的微量營養素。他們發現,70%的三歲以下兒童,以及57%的婦女,患有貧血。他們接著拜訪1,500戶貧窮家庭,了解他們的烹飪習慣和飲食,結果發現香料這個最常使用的材料,是最適當的工具,能隱藏鐵、碘、維他命A等重要微量營養素的不好味道。經過密集的產品開發,以及將生產線升級之後,雀巢推出這項產品。短短三年內,雀巢利用現有和新的非營利配銷通路,接觸印度最偏遠和受影響最大的地區,賣出1.38億份Masala-ae-Magic。

從雀巢的例子可以看出,定義清楚的需求,能讓公司從一開始設計商業模式時,就把規模納入設計之中,因為它們了解,有多少人受到公司設法解決的這些問題影響,以及解決這問題牽涉到的經濟問題及其他問題;例如針對鄉村地區推出的香料包,在價格上受到的限制,以及將產品送到目標顧客手中,在運送上需要哪些創新。

如果公司不投入時間和資源,去深入了解某個社會問題,它推動的解決方案很可能效果不佳。舉例來說,瑪氏公司(Mars)長久以來認為,西非生產可可的地區情況悲慘,和可可產量急速減少有關,且未來可能造成全球性的可可短缺。多年來,瑪氏公司提供資金推動許多的社區計畫,包括興建學校和訓練農民。但瑪氏經由研究,以及和不同部門的利害關係人接觸,曉得光是這些投資,無法解決那個地區在發展上面臨的挑戰,必須要透過集體努力,來改革整個可可產業。

在象牙海岸,瑪氏公司和政府、產業伙伴、非政府組織共同奮鬥十年,大規模地處理這個問題。這項做法的核心,是採用瑪氏的科學家和農學家發展出來的創新:在西非首次嫁接較優異殖株的可可(這種做法可在四年內使老株的產量完全恢復),以及建立起示範農場網絡,和深具創意的「可可醫生」連結,提供訓練、嫁接服務和肥料給農夫。瑪氏和合作伙伴視各地的不同狀況而調整這些創新做法,建立起可擴展規模的運作模式。

要素3:衡量共享價值

企業如果想創造規模可擴展的社會和商業利益,就必須監控它們的進展。在這方面,現在還沒有一體適用的系統。永續會計準則委員會(Sustainability Accounting Standards Board)正試著建立以產業為基礎的標準,讓投資人和其他利害關係人比較企業對環境和社會造成的影響。但這些標準是否也能和價值創造連結起來,尚待觀察。國際整合報告委員會(International Integrated Reporting Council)正在發展一種通用的架構,用以提交財務、環境、社會和治理績效等方面的整合報告。但這也仍在發展之中,尚未定案。

在這段期間,企業可使用我們從研究12家大公司,而得到的一個簡單明瞭的流程。這12家公司包括美國鋁業(Alcoa)、可口可樂、英特爾、洲際飯店(InterContinental Hotels)、雀巢、威訊、諾和諾德(Novo Nordisk)等。我們設計的流程包括以下三個步驟,為了方便說明,我們以可口可樂如何衡量在巴西推動的Coletivo行動方案為例。這項行動方案具有雙重目標,一方面希望提升低所得青年、年輕成年人的就業力(employability),另一方面希望藉強化公司的配銷通路、提高品牌意識,以提高營業額。

步驟1:估計商業和社會價值

這一步需要研判,某個社會情況若有某種程度的改變,會如何透過營業額提高或成本降低,而增進公司的獲利,並將這些利益,和為取得這些利益而投入的資源連結起來。這是來回反覆的程序,必須考慮需要多大的社會改變,才能釋出商業價值,要用什麼策略促成那種改變,以及是否有可能爭取他人投資這個行動方案。

2008年,巴西可口可樂公司花了六個月的時間,推動Coletivo行動方案。這項業務計畫需要和當地的非政府組織合作,提出各種計畫,以兩個月的時間,訓練年輕人了解零售、業務發展、創業活動,然後撮合他們和當地的零售商,合作處理特定的改善計畫。推展這項行動方案的目的,除了增進年輕人的工作技能、提供他們實務經驗,也希望大幅改善零售商在庫存、促銷、行銷、訂價等領域的營運,以提高可口可樂產品的銷售額,特別是在中產階級下層這個新興的消費者區隔。可口可樂預期,強化零售通路、提高在目標社區的品牌知名度,會造成營業額增加,而這個好處會遠遠超過可口可樂所需進行的投資,這些投資是為了明顯提升年輕人的技能,以及他們在零售部門的就業力。這項嚴謹的業務計畫,說服了巴西可口可樂公司的管理階層,同意展開第一次的試營運方案,並於2009年進行。

步驟2:建立期中衡量指標,並追蹤進度

業務計畫有如一張地圖,可用來監控行動方案在預定達成的社會和商業利益方面,進展情形如何。這麼做的目標,是證實(或否定)社會和商業成果之間,存有預期中的關係,了解哪些方法行得通、行不通,並據此改善行動方案。但利益需要時間才會出現,因此企業可能必須建立一些指標,來監控期中進度;就像可口可樂的做法一樣。

Coletivo一開始推動,公司就請非政府組織的伙伴,追蹤參與的年輕人和零售商數目,以及零售商的業績。比較各地區的期中成果,可以找到最佳方法,並推廣給其他地區採用。舉例來說,他們修改訓練計畫,以強調軟性技能,包括領導力和自信,而不是只教導技術性的行銷技巧。

步驟3:估計產生的共享價值

衡量最終的社會和商業利益,有助於企業擴展到新領域,並研判是否值得增加投資。

巴西可口可樂公司使用四個衡量標準,評估Coletivo產生的影響:安排就業的青年和年輕成年人數目、參與者的自尊改善情形(請一家外部研究公司訪問他們)、營業額增加,以及在目標社區中品牌意識提高。這項行動方案自實施以來,已訓練了五萬多名年輕人,學習零售、商業營運,以及基本的創業概念。其中約有30%的人,在可口可樂或它的零售伙伴獲得第一份工作,這些伙伴包括麥當勞、沃爾瑪(Walmart)等大公司,以及其他小型商店。超過10%的人在可口可樂的微型信貸支持下,自行創業。可口可樂追蹤營業額、獲利率和投資金額之後,確定Coletivo在社區所做的努力,僅僅兩年就有獲利了。這個成果激勵公司將計畫推展到巴西各地超過150個低所得社區。

要素4:建立最適當的創新結構

每個人都知道,在決定新計畫的資金取得、公司治理、管理制度和地點時,必須考慮新計畫的風險程度,以及它們偏離或威脅公司既有業務的程度。推動共享價值行動方案時,也應採用同樣做法。建構行動方案的選項包括下列:

選項1:和既有業務整合

如果公司已有明確的社會目的、深入了解打算解決的社會問題、有能力解決它們,以及能夠提出強有力的理由來說明為何要設立這個社會企業(包括說明這個計畫可能達成、或接近達成公司正規的投資報酬率目標),那麼,就應由核心業務負責規畫和推出這個行動方案。

芬蘭的多角化化學產品製造商凱美拉(Kemira),就是根據上述標準,在2008年採用這個模式,以運用它在水化學方面的專長,來解決用水密集產業在更高效率地使用水和能源方面的挑戰。凱美拉調整研發單位的結構,並與一些大學和研究機構、政府機構、其他公司、顧客,建立聯盟,以便更了解顧客的需求,並提出和徵求有關水處理新解決方案的構想。獲得批准的提案,交由凱美拉的核心事業部門去執行,並且用公司的正規業務流程來管理。

選項2:創設半自治單位

如果某個新的社會事業符合上述的所有標準,但不可能達成公司的正規財務要求(像是可能需要更長的時間才能穩健獲利),那麼就必須將它和既有業務分隔開來。

諾華(Novartis)在2006年採取這個方法,設立「健康家庭」(Arogya Parivar,北印度語)單位,試著接觸貧窮和新興市場中,無力負擔或無法取得健康照護的數百萬人。這家公司由它的產品組合中,選取11種疾病領域的藥品,從印度鄉村做起。它接著設計一個計畫,讓消費者更能夠買得起這些藥品,例如供應較小的包裝、內含較少的藥丸;建立各地的配銷商網絡,以確保供應穩定;找來數百位當地的教育人士,教導人們如何改善健康,並轉介他們就醫接受治療。

由於投資金額很大,但只能收取低價,因此諾華估計,新業務到達損益兩平的時間,會比諾華對新事業通常要求的標準更久,而且最後的利潤率,會低於公司對其他業務的期望。基於這些理由,諾華將健康家庭放在公司的社會業務事業群當中,這個事業群的運作資金是總公司提供的種子基金,並有本身的管理團隊和作業流程。

這項事業在31個月後開始獲利,比預期要快。它現在服務印度3.3萬個村落的4,200萬人,而且公司正將它推展到印尼、肯亞和越南。

選項3:取得慈善機構或政府的支持

當公司看到有機會滿足社會需求,但獲利之路不清楚,那麼,設法取得慈善機構或政府的資金,有助於試探市場。有了這種支持,公司內部倡議這個社會事業的人員就可以承擔風險,而不必害怕危及他們的職涯,或是其他業務展望。這種社會事業一開始,應該和組織的其他單位隔離。但一旦找到大有可為的商業模式,而且證明可望獲得成功,就應該逐步整合到既有業務之中。

沃達豐(Vodafone)的M-Pesa行動銀行服務,就是以這種方式踏出第一步。這家公司有位外部事務團隊成員認為,行動技術可以讓發展程度較低國家的人民,有機會獲得金融服務,但公司中的其他人表示懷疑,反對投資這個概念。於是,沃達豐取得英國國際發展部的補助,用以支應初期的研發工作,同時克服內部的懷疑態度。這項事業和沃達豐的其他業務分開,而且花了兩年在市場上進行實驗。

公司證明M-Pesa在商業上是可行的之後,某項既有業務的地方性單位便提撥資金,擴大它的規模。今天,M-Pesa(有些國家稱為M-Paisa)是由沃達豐各國子公司管理,而且是公司最重要的產品之一。它占沃達豐肯亞子公司Safaricom營收的18%;沃達豐握有這家子公司的少數股權。這次經驗激勵沃達豐和慈善組織、政府機構聯手,在其他領域進行實驗,像是農業資訊服務、遠距監控與管理住宅能源消耗的應用軟體。

選項4:資助外部創業家

如果公司缺乏必要的專長,無法深入了解它感興趣的社會問題,並提出符合成本效益的解決方案,就用資助獨立創業家的方式去因應那個社會問題。公司接著可從他們的做法當中學到一些東西,以及收購他們的解決方案。

製藥公司百靈佳殷格翰(Boehringer Ingelheim)便是走這條路,透過它的「創造更多健康」(Making More Health)計畫,協助社會企業家創業,在32個低所得國家改革初級健康照護。該公司正利用從這些經驗得到的見解,思考可以用什麼方法,同時負起企業的社會責任和創造商業價值。

奇異公司(GE)的「健康創想」(Healthymagination)計畫,打算開發平價產品,以處理嚴重的健康議題,其中的一些行動方案,也和社會企業結盟,共同推動。奇異決定處理的一個問題,是印度偏高的嬰兒死亡率。造成這個問題的原因之一,就是缺乏早產兒使用的保溫箱。奇異的研發工程師花了幾個月改造他們的保溫箱,並且大幅降低成本,但經過計算,這個產品仍必須賣到兩千美元,對印度的醫院和診所來說,價格太高了。奇異後來發現,有一家名為「擁抱」(Embrace)的社會企業,生產的保溫箱只要兩百美元,他們的保溫箱結合睡袋和可放在水中加熱的墊子,可讓嬰兒保溫六個小時。奇異於是和擁抱結成伙伴關係,在印度配銷這種產品。

要素5:與外部利害關係人共同創造

請利害關係人密切參與,以確認某個問題的所有面向,並設計和執行解決方案,這種方法稱為「共同創造」(co-creation)。企業界已經普遍開始採用這種做法(見〈集思廣益創事業〉〔“Building the Co-Creative Enterprise,”HBR, October 2010;全球繁體中文版同步刊出〕和〈社群解題力〉〔“Community-Powered Problem Solving,”HBR, April 2013;全球繁體中文版同步刊出〕)。我們研究的企業裡,那些高效能的社會創新者也採用相同做法。他們刻意找來外部利害關係人,共同探究他們想要處理的社會需求,並且執行他們的策略。他們採用下列兩種實務:

實務1:爭取範圍廣泛的利害關係人共同努力

這些利害關係人可能包括政府、基金會、大學、非政府組織和其他公司。我們研究的公司,會資助利害關係人進行研究、說服它們的領導人擔任顧問,以及聘用在商界和社會部門都有經驗的人來領導這些計畫。此外,它們會開誠布公,讓利害關係人了解,公司這麼做的目標不僅是要創造商業價值,也要創造社會價值。

惠普(HP)有一部機器,可以透過行動通訊網路,迅速而簡易地掃瞄、列印和傳送資料,這部機器是惠普的一些單位,和柯林頓健康取得計畫(Clinton Health Access Initiative)、肯亞的衛生部合作生產的,用來加快診斷和治療肯亞感染HIV幼兒的速度。惠普一直努力開發和建立資訊科技基礎設施,讓國家參考實驗室能以可靠和很有效率的方式,接收、處理和傳送HIV測試資料。隨著這項計畫的進展,很明顯地看到,需要將紙本紀錄進一步整合到數位系統中(大部分醫療資訊都寫在紙上,有時是因為政府規定要這麼做)。惠普估計,單單開發中國家的公共衛生部門,對這種機器的需求量就高達150萬部。他們也在探索其他領域的應用,例如教育。

同樣地,瑪氏公司在改革象牙海岸可可農業的努力中,也動員了二十幾個組織的力量,包括政府和國際發展機構、非政府組織、大學和多國籍公司。它提供經費,支持在象牙海岸的國家農業研究中心和幾所國際大學進行的研究,探究如何發展產量更高並抗病的植物材料。它取得世界混農林業中心(World Agroforestry Centre)的專業技術知識,把那些創新提供給農民,並延攬世界銀行的專家幕僚來領導這項行動方案。整個過程中,瑪氏公司鍥而不捨,將提高可可產量和全球供應量為公司帶來的利益,連結到政府可望因這種作物而增加的稅收。最重要的是,農民可能因可可園的產量增為三倍而受益。

實務2:善用別人的能力

我們研究的公司,懂得借重伙伴的運送能力。例如,雀巢發現德瑞希提基金會(Drishtee Foundation)致力於運用資訊和通訊技術,促進印度農村地區的社會與經濟發展,因此已建立起配送系統,供應物品到烏達爾普拉德希省(Uttar Pradesh)的偏遠零售商店;這是受微量營養素不足影響最嚴重的地區之一。因此,雀巢並沒有重起爐灶,而是請德瑞希提協助配銷它的Masala-ae-Magic香料。

諾華的健康家庭單位曉得,農村地區缺乏資金,因此醫生和藥劑師無法採購診斷設備及儲存必備藥品。諾華認為提供融資並非公司核心能力,所以決定和當地一家微型金融企業結成伙伴。

社會與企業有利共生

若要創造社會和商業價值,需要五個關鍵要素,包括社會目的、定義清楚的需求、衡量、正確的創新結構、共同創造。其實,它們會彼此強化。例如,社會目的可協助公司確認它可能會想要滿足的需求,但反過來說也正確:當公司更徹底了解社會問題,員工會更加投入實踐它的社會目的。深切奉行的社會目的,對與外部伙伴共同創造價值也很重要,可作為信賴關係的基礎。了解一個地區的特殊需求,有助於界定可改善什麼問題、改善程度有多大,以及那樣的改變對企業具有什麼價值。可能創造的共享價值有多少,而這樣的共享價值能達成公司的財務標準到多大程度,這兩者決定了社會事業的最適當創新結構。而又要根據創造商業和社會價值時的各項要求,來確定新進人員或外部伙伴必須具備哪些能力。許多領導廠商刻意運用這五個要素,成功地創造共享價值。它們採用的具體做法或許各不相同,但都能推動社會進步,同時讓公司本身的體質更強、獲利更高。

(羅耀宗譯自“Innovating for Shared Value,”HBR, September 2013)



馬克.菲澤爾 Marc Pfitzer

兩人皆為非營利顧問公司FSG的常務董事。


華萊麗.波克史泰特 Valerie Bockstette

兩人皆為非營利顧問公司FSG的常務董事。



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