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感性領導力

感性領導力

2013年9月號

誰擋住女性青雲路?

Women Rising: The Unseen Barriers
荷蜜妮亞.伊巴拉 Herminia Ibarra , 蘿賓.艾利 Robin Ely , 黛博拉.柯爾柏 Deborah Kolb
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藝術作品:珍娜.艾寇曼(Janet Echelman),1.26 雕塑計畫,阿姆斯特丹燈光節,2012年12月7日~2013年1月20日,光譜纖維、高強力聚酯纖維和燈光,230呎×63呎×30呎,荷蘭阿姆斯特丹,阿姆斯特河;COURTESY OF JANUSVANDEN EJNDEN。
持續的性別偏見,往往破壞領導人養成過程中的學習,本文建議以三種行動,來解決這個問題:教育兩性都了解第二代性別偏見;創造安全的「身分空間」以利晉升;培養女性把焦點放在領導使命感上,而不是女性給人的觀感。

很多執行長把性別多元性視為優先要務,他們為高層的女性比率,設定理想的目標,堅持資深職位要有多元的候選人,規畫指導與培訓計畫,但結果令他們失望。他們和公司投入時間、金錢、心血,打造更扎實的女性人才庫,協助這些女性升遷,但成效不彰。

這些領導人的方法無法奏效,是因為他們未處理一個脆弱的環節:讓女性視自己為領導人,也讓其他人視她為領導人。要成為領導人,不光是坐上領導人的位子、學習新技巧、根據那個職位的需求來調整個人風格,也需要根本的身分轉變。組織建議女性積極爭取領導角色時,卻沒有注意到在政策與實務上,大家對女性的觀感,並不符合一般認為領導人該有的特質與經歷,因此在無意之間,破壞了女性自認是領導人、被他人認可為領導人的過程。

大量的研究顯示(見「延伸閱讀」),對女性來說,組織與社會裡持續存在的性別偏見,破壞了領導人養成過程中的學習。本文說明公司可用來解決這問題的幾種方法。找出與灌輸她們「正確」的技巧和能力,卻把社會當成真空狀態,是不夠的。周遭情境必須支持女性進行領導統御的動機,並讓大家更肯定及鼓勵她投入,即使她給人的觀感,或是展現的行為,都與目前這一代的資深高階主管不太一樣。

延伸閱讀

● 〈誰領導,誰跟隨?組織中建構領導身分的社會流程〉(Who Will Lead and Who Will Follow? A Social Process of Leadership Identity Construction in Organizations),史考特.德魯(D. Scott DeRue)、蘇珊.艾胥弗(Susan J. Ashford)合撰,《管理學院評論》(Academy of Management Review),2010年10月。

● 〈女性和領導:定義挑戰〉(Women and Leadership: Defining the Challenges),蘿賓.艾利、黛博拉.羅德(Deborah L. Rhode)合撰,《領導理論與實務手冊》(Handbook of Leadership Theory and Practice, HBP, 2010)。

● 〈不可能的自我:專業女性職場轉變中的形象策略與身分威脅〉(Impossible Selves: Image Strategies and Identity Threat in Professional Women's Career Transitions),荷蜜妮亞.伊巴拉、珍妮弗.派翠莉里(Jenifer Petriglieri)合撰,歐洲工商管理學院研究報告,2007年。

● 〈在組織的陰影中談判:性別、協商與改變〉(Negotiating in the Shadows of Organizations: Gender, Negotiation, and Chang),黛博拉.柯爾柏,《俄亥俄州立大學調解爭議期刊》(Ohio State Journal on Dispute Resolution),2013年。

● 〈考慮性別:女性領導培訓計畫的理論與設計〉(Taking Gender into Account: Theory and Design for Women's Leadership Development Programs),艾利、伊巴拉、柯爾柏合撰,《管理學習與教育學院》,2011年9月。

女性人才庫問題的解決方法,和目前公司採用的方式截然不同。傳統的高潛力、指導、領導培訓計畫,是必要的,但還不夠。我們的研究、教學和諮詢經驗顯示,公司可採用三種額外的方式,改善女性對領導身分的自我認知,以及他人對她領導身分的肯定,讓她們成為卓越的領導人。本文是進一步闡述我們的一篇論文〈考慮性別:女性領導培訓計畫的理論與設計〉(“Taking Gender into Account: Theory and Design for Women's Leadership Development Programs,” Academy of Management Learning & Education, September 2011)。

成為領導人

當我們內化並接受了自己領導人的身分,並培養出使命感(sense of purpose)之後,才會成為領導人。內化領導身分,是一種反覆的過程。為了主張個人的領導地位,我們會採取目的明確的行動,例如召開會議,以重新啟動暫停的專案。其他人則是肯定或抵制那個行動,如此便會鼓勵或阻礙後續的主張。這些互動讓人意識到自己的領導地位,也顯示出別人覺得他或她是否適任。

隨著一個人的領導力提升,而且展現領導力的機會增加,更有可能獲派眾所矚目的艱鉅任務,以及獲得其他形式的組織認同。那樣的肯定,讓那個人更有勇氣走出舒適區,嘗試不熟悉的行為,以及新的領導方式。缺少肯定會讓人失去自信,阻礙他或她追求進一步的發展機會,也會跟著消失。經過時間的考驗,有志成為領導人的人,會逐漸累積聲譽,展現自己是高潛力領導人;或者不是高潛力領導人。

投資銀行家阿曼達(化名)就是一個例子。阿曼達三十幾歲時,職涯開始停滯不前。公司告訴她,問題在於她在客人面前缺乏「存在感」(客人大多是年紀較大的男性),開會時也不夠敢言。她的事業前景看來黯淡,但後來她接手兩家客戶,那兩家客戶的財務長剛好都是女性,結果她的聲譽和信心都提升了。那些女性欣賞阿曼達的聰慧,以及她靈活因應她們的需求和擔憂的事。她們都主動提升了阿曼達的能見度,一位要求她出席所有重要的會議,另一位指名只和阿曼達談話,這些行動提升了阿曼達在公司裡的可信度。阿曼達解釋:「在我們這一行,和關鍵客戶打好關係重於一切。」從此以後,阿曼達的同事和上司,不只覺得她是稱職的專案經理,更是值得信賴的客戶顧問,這正是升遷的先決條件。這些內部與外部的關係,提升了阿曼達的自信,因而更能夠提出好的構想,並且對同事或客戶坦率說明這些構想。她的上司欣然推斷阿曼達終於擺脫以前「文弱的」個性,「挺身而出」發揮領導力。

高效能領導人追求符合個人價值觀、以及對整體有益的目標,以建立使命感。這讓他們的眼界超越現狀,看到其他的可能,讓他們即使害怕與不安,依舊有強烈的理由採取行動。大家認為那樣的領導人很真實、值得信賴,因為他們願意為了共同目標而承擔風險。他們以更大的目標團結眾人,激勵大家投入,堅定意志,幫同事在工作中找到更深刻的意義。

把領導融入自己的核心身分,對女性的挑戰性特別高,她們必須在文化環境中建立可信度,但現在的文化對她們是否該行使權威、行使權威的時間與方式,都有很深的矛盾觀點。一般認定的領導行為,在男性身上比較常見,所以一般認為女性不適合當領導人。此外,比較偏向和自己相似的人,是人之常情,所以領導機會出現時,通常高層男性會支持與主張把那個機會給其他男性。阿曼達的例子顯示,女性的領導潛力,有時是以不太傳統的方式顯現,例如,回應客戶的需求,而不是大膽提出觀點;而且,有時只有高層女性能看出這類潛力,偏偏高層女性少之又少。

「第二代」的職場性別偏見比較微妙,雖然沒有歧視的意圖,但仍會阻礙全公司的女性培養領導身分(見「什麼是第二代性別偏見? 」)。結果導致高層女性的比例太低,這又加深了根深柢固的觀念,有利男性爭取領導位置,使現狀繼續維持下去。

什麼是第二代性別偏見?

關於領導高層中女性比率持續偏低的主因,相關研究已把焦點從刻意排除女性,轉向調查「第二代」性別偏見。這種偏見對女性造成強大而微妙的障礙,而且常是隱形的,這是源自於無意間對男性有益、卻讓女性居於劣勢的文化假設,以及組織結構、實務和互動形態。例如:

缺乏女性榜樣。

有志成為領導人的人需要榜樣,讓他們嘗試那些榜樣的風格和行為,然後以自己的標準,以及他人的反應來評估效果。女性領導人稀少,所以女性榜樣也少,而且可能讓有志成為領導人的年輕人,覺得女性身分是不利因素,導致他們不把女性高層視為可靠的意見與支持來源。

按性別分類的職涯道路和工作。

許多根深柢固的組織結構和工作實務,當初是為了配合男性的生活而設計的,那時勞動力當中女性仍是少數。例如,正式輪調到銷售或營運部門,向來是晉升到管理高層的重要關鍵,而男性比女性更有可能獲得那樣的工作。但是,關於晉升領導人應具備哪些經驗,上述的要求可能已經過時了。另一個例子,有助於未來升遷的國際外派工作,往往假設隨同駐外的另一半沒有工作,可以輕易搬遷,但這種家庭狀況,比較常見於男性。工作的衡量方式,同樣可能讓男性占有優勢:研究顯示,組織往往忽視或低估較可能由女性負責的幕後工作,像是建立團隊、避免危機等,另一方面,公司會獎勵通常由男性擔綱的英勇表現。這種實務做法當初設計時並不是要歧視女性,但累積的效果導致女性居於劣勢,導致惡性循環:男人似乎最適合領導角色,這種觀感驅使更多男性追求與獲得領導職位,如此一來,又強化了他們較適合領導的觀念。

女性缺少人脈和貴人相助。

如果有志成為領導人,非正式人脈是寶貴的資源,但男性與女性在組織角色及職涯前景上的差異,再加上一般人習慣和同性互動的傾向,使女性的人脈較弱。女性覺得阻礙她們升遷的一大障礙,是因為不認識有影響力的同事。此外,女性的人脈通常效用較差:男性人脈提供的非正式幫助,比女性的多,男性也較可能獲得貴人協助他們升遷。同時,高層男性通常會把培訓機會給年輕男性,他們覺得男性比女性更有可能成功。

雙重束縛。

在大多數文化中,陽剛性和領導力密切相關:理想的領導人,與理想的男性一樣,是果斷、堅定、獨立的。相反地,大家預期女性是柔順、貼心、無私的。傳統的女性特質,並不符合一般認定的領導特質,使女性領導人受到雙重束縛。許多研究顯示,在傳統上由男性主導的領域中表現傑出的女性,大家雖然覺得她們能幹,但對她們的好感不如男性。在男性身上顯得有自信或堅定的行為,換在女性身上,往往讓人覺得她們自大或霸道。位居高層的女性展現傳統女性特質時,雖然可能贏得人緣,卻不受敬重。大家覺得她們太情緒化,無法做出棘手的決定,個性太柔弱,無法成為強有力的領導人。

我們建議以三種行動,來支持女性晉升領導位置:(1)教育女性和男性,讓他們了解第二代性別偏見。(2)創造安全的「身分空間」,以利女性轉換到職權更大的職位。(3)培養女性把焦點放在領導的使命感上,而不是女性給人的觀感。這些行動可幫女性深入了解自我和組織,讓她們更有效地規畫晉升領導高位的方式。

讓大家了解第二代性別偏見

對女性來說。超過25年前,社會心理學家費伊.克羅斯比(Faye Crosby)意外發現一個驚人的現象:大多數女性不知道,自己是性別歧視的受害者,而且,即使那是客觀的事實,而她們也看到女性普遍受到歧視,卻依舊否認。

很多女性努力把性別因素排除在外,希望自己能單純因技能與才華而獲得認可。此外,組織政策與實務中存在的性別偏見,可能顯示她們無權決定自己的成功。我們問女性,在組織中有什麼因素可能阻礙她們,她們回答說:

「不是什麼明顯的阻礙,我只是覺得和男同事的關係比較薄弱,不管是正面或負面的關係,所以,我的想法有時難以獲得支持。」

「我發現,周遭的男同事都負起盈虧責任,女性則大多是做幕僚工作。我生了第二胎以後,公司就建議我轉幕僚工作,他們說那個工作比較輕鬆,但我現在發現自己沒機會回到直接與業務相關的工作了。」

「我們公司對女性的設想都是出於好意,但每次有領導職缺時,候選人中似乎都沒有女性。他們的說法是,找不到有適合技能和經驗的女性。」

以上說法給人「這些女性的職場生活沒有性別偏見」的假象。第二代性別偏見不見得是刻意要排擠女性,也不見得會對個人產生直接、立即的傷害,而是創造出一種類似「暗藏玄機」的環境,讓女性無法飛黃騰達,或是無法充分發揮潛力。覺得自己和男同事的關係較薄弱,上司建議改做幕僚工作以兼顧家庭,發現自己被排除在重要職位的考慮人選之外,這些情況所反映出的工作架構和實務,都讓女性居於劣勢。

不了解第二代性別偏見的人,就會以刻板印象來解釋,為什麼女性整體而言輸給男性:例如,她們無法晉升到高層,是因為她們自己「不爭取」、「太柔順」,或是「自己選擇退出」。這些訊息讓設法晉升高位的女性覺得自己是特例,也讓遭遇挫敗的女性覺得,自己失敗是因為不夠積極,或是不夠投入工作。

我們發現,當女性了解第二代偏見微妙又普遍的效應時,會覺得自己更有力量,而不是受害者,因為她們可以採取行動,來扭轉這些效應。如果她們符合資格卻遭到忽略,就會主動爭取領導角色,尋找貴人及其他人支持與栽培她們。她們可以協商兼顧生活及組織績效要求的工作安排。了解這些,讓女性更容易「積極進取」。

對女性和男性來說。第二代偏見存在我們的刻板印象和組織實務中,可能難以察覺,但只要提醒大家注意到這些刻板印象和實務,就有可能改變它們。在我們參與的領導培訓計畫中,著重的是循序漸進的改進方式。在某家製造公司裡,專案小組發現,領導人通常雇用及提拔背景和職業生涯和自己相似的人,而且通常是男性。他們那樣做,是基於合理的原因:經驗豐富的工程師難找,而時間緊迫,因此領導人想趕快找人遞補職缺。但這種做法會有一些潛藏成本,例如,流動率高、難以吸引女性加入公司、員工的組成不及客戶多元。公司發現這些成本後,開始實驗一些小改變,例如,一些高階主管堅持檢討領導職缺的求才標準,一位男性領導人說:「以前我們列出理想人選的條件,例如能力需求。我們知道,男性即使不符合全部的條件,仍會毛遂自薦,但女性只要覺得自己稍微不符合條件,就會退縮。所以,現在我們是找那個角色需要的能力,而不是某種不切實際的理想。我們因此聘用更多女性,但我們的品質絲毫沒有降低。」

在另一個例子中,領導培訓計畫的參與者發現,男性似乎獲得較多的策略性職位,女性較常做營運類工作,這暗示她們的潛力較低。於是,他們建議公司清楚列出擔任有發展性職位的標準,公開衡量潛力的方式,說明哪種經驗最能提升個人潛力。那些行動,讓更多女性晉升到領導職位。

創造安全的「身分空間」

在組織高層,女性愈來愈少,這導致接近最高層的女性,受到更多關注與檢視,她們可能因此變得更傾向避開風險、過度關注細節、失去使命感(一般來說,覺得受到威脅的人,較不可能嘗試不熟悉的行為或職務)。所以,為女性設立的領導培育計畫中,安全的學習、實驗、社群空間很重要。

例如,績效的意見回饋,對成長與升遷都是必要的,但對女性來說,充滿了地雷。在許多組織中,360度意見回饋是一項基本工具,能幫助員工更深入了解自我及自己對他人的影響;而這些,都是培養領導力不可或缺的技巧。但對性別的刻板印象,可能會影響評估者的觀感,使女性受到雙重束縛,面臨雙重標準。研究充分顯示,高潛力又能幹的女性,雖然被評為稱職的經理人,但往往好感度(likability)欠佳。相對來說,同樣傑出的男性,能力和好感度的評分通常會成正比。我們在研究與實務中都看到這種現象,上司常給表現傑出的女性類似下面的評語:「妳需要修飾一下稜角。」同樣地,我們發現,參加女性領導培育計畫的人,往往在任務面得到高分,例如,「超越目標」、「面對不確定時行事果斷」、「不怕做出可能不受歡迎的決策」,但在人際關係面的得分偏低,例如,「把他人的觀點納入考量」」、「從意見回饋中了解自己的錯誤」。我們也常看到女性得到相互矛盾的績效評語:有些人得到的評語是「要更強硬一點,要求當事人負起責任」,但同時又要她們「別設定太高的期望」;「更常說不」,但又要「增加能見度」;「更果斷」,但又要「更合作」。

創造安全的環境,像是與高階主管教練的關係、女性領導課程、同儕的支持團體等,讓女性可以詮釋前述那些訊息,對培養她們的領導身分很重要。公司應鼓勵她們建立社群,讓處境相同的女性,一起討論她們收到的意見,相互切磋,鼓勵彼此的學習。找出共同的經驗,可讓女性更願意公開討論,承擔風險,顯露脆弱的那一面,而不必擔心他人誤解或評判她們。在女性討論性別偏見之類的敏感議題時,或者在思考她們個人面對的領導挑戰時,很容易感受到身分威脅,導致她們抗拒重要的意見回饋,因此,同儕社群的人際關係,對她們特別重要。女性若能公平地評估塑造她們的文化、組織、個人因素,就可以對目前的自己及未來的期許,建構出一致而連貫的想法。

領導目標的重要

最近,希拉蕊記者團的成員受訪,其中一位資深記者表示:「我們希望報導能呈現她的說法,但報導永遠不是這樣的,反而總是把重點放在她說那些話時,看起來是什麼樣子。」希拉蕊說她已不再為此爭論,現在只把焦點放在達成任務上。

女性給人的觀感,包括穿著打扮、言行舉止、高階主管的形象、駕馭全場的能力、領導風格等,這些是很多想晉升管理高層女性的努力焦點。所以,說話教練、形象顧問、演說指導、個人品牌專家,都發現女性對他們的服務需求愈來愈多。這裡的假設是,女性不懂得男性的世界如何運用,因此無法在那個世界裡出頭,所以必須學習男性自然養成的技巧和風格。

由於大家覺得女性的「能力和好感度」成反比,換句話說,女性似乎必須在受敬重和討人喜歡之間二選一,因此,女性只好淡化自己的女性特質,或是軟化強硬的風格,或是設法在這兩者之間拿捏完美的平衡。但為了管理這些觀感而投注時間和心力,最後往往弄巧成拙。過分投入形象管理時,削減了追求更大目標所需、在情感和動機方面的資源。太在意別人觀感的人,也較不清楚自己的目標,較不會從失敗中學習,自律能力也較差。

把焦點放在目標上,可讓女性把注意力重新放在共同目標上,思考她們該成為什麼樣子,以及需要學習什麼,才能達到那些目標。女性領導人不應根據性別的刻板印象來定義自己,無論是因為覺得太虛偽而拒絕採用刻板的陽剛做法,或是因為怕別人覺得自己能力不足,而拒絕展現刻板的女性化風格,這些都不足取,女性應把焦點放在有助於達到目標的行為上。

專注目標,也可以促使女性投入攸關成敗的活動,例如人脈經營。對女性而言,人脈極少是自然累積的,需要主動培養;但我們也發現,很多女性迴避人脈經營,因為她們覺得,培養只有交易性的關係太功利了,不真誠;或是因為人脈經營讓她們聯想到一些不感興趣、或是因工作以外的事務而沒時間參與的活動,例如商場上常以打高爾夫球的方式培養交情。但她們若是把人脈經營看成達成更大目標的方式,例如開發新業務以推動實現公司遠景,就會更放心參與。

卸下擅長的角色

學習如何成為有效的領導人,就像學習任何複雜的技巧一樣,極少是自然就會的,通常需要很多練習。成功轉型成為資深管理高層,需要卸除之前成功的專業身分,培養更合適的新身分。但要卸下自己拿手的角色,很多人的心情很矛盾,因為那意味著邁向不確定的結果。

對女性來說,第二代性別偏見又加深了這種轉型的難度,光是學習新技巧還不夠,還必須對於自己的領導人身分有愈來愈強烈的意識。正因如此,了解第二代偏見、創造培養領導身分的安全空間、鼓勵女性把焦點放在領導人的目標上,會比大多數組織目前採用的方式,得到更好的結果。

(洪慧芳譯自 “Women Rising: The Unseen Barriers,” HBR, September 2013)

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荷蜜妮亞.伊巴拉 Herminia Ibarra

倫敦商學院(London Business School)組織行為學講座教授,著有《從行為到思想,做個領導人》(Act Like a Leader, Think Like a Leader )和《職業身分:重塑你的職涯的非傳統策略》( Working Identity: Unconventional Strategies for Reinventing Your Career)。


蘿賓.艾利 Robin Ely

哈佛商學院企管講座教授,以及文化與社群(culture and community)資深副院長。


黛博拉.柯爾柏 Deborah Kolb

黛博拉.柯爾柏是西蒙斯學院(Simmons College)組織中性別研究中心(Center for Gender in Organizations)的創立人、暨女性與領導Deloitte Ellen Gabriel榮譽講座教授,研究專長為協商及領導,曾參與哈佛法學院協商專題研究中的職場專題,擔任協商議題的共同指導。她曾和潔西卡.波特合著《工作中的協商:讓小贏成為大利》(Negotiating at Work:Turn Small Wins into Big Gains)(Jossey-Bass, 2015)。


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