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大師的四堂決策課

大師的四堂決策課

2013年8月號

駕馭你的價值鏈

How to Drive Value Your Way
麥可.賈各比德 Michael G. Jacobides , 約翰.保羅.麥克杜飛 John Paul MacDuffie
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  • "駕馭你的價值鏈"

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隨著產業與科技演變,價值可能在價值鏈中往上或往下移動。但這種情況如何發生,甚至是否會發生,對身處其中的業者來說,有著很大的影響力。這樣的變動並非無法掌控,業者如果能做好四件事,就能在競爭中穩操勝券。

眾所周知,1981年個人電腦(以下稱PC)的出現,導致電腦產業全盤重組。幾年內,產業價值就由組裝並行銷電腦的製造商,轉移至上游兩項關鍵零組件供應商:作業系統擁有者微軟(Microsoft),以及微處理器擁有者英特爾(Intel)。兩家公司市值迅速膨脹,超越原本主導市場的IBM,以及其他原廠設備製造商(以下稱OEM客戶)。

現在,PC的故事深植分析師與策略人員心中,被視為產業如何在知識經濟中演變的典型。在這個故事裡,順著自然發展的步調,當價值鏈不同階段之間的介面變得開放與標準化,讓競爭一路壓低成本,產業就隨之分散。這種情況發生時,價值與利潤會移往關鍵零組件供應商,或是平台和其他標準的擁有者。

我們質疑這種說法。我們認為,產業分散化並非無從避免,價值的移動也是,即使產業確實趨於分散也一樣。許多具激烈競爭與創新特質的產業,包括易遭高破壞式科技傷害者,仍能緊密整合,並由傳統業者主導。

汽車業正是這樣的案例。表面看來,它與早期電腦業高度相似:兩者都由大型而有力的既有業者主導;兩者都涉及複雜價值鏈中,一項產品的製造與配送。許多產業專家原本認為,兩者的相似性會日益增高。在1999年〈大型供應商的黎明〉(The Dawn of the Mega-Supplier)報告中,貝恩策略顧問公司(Bain & Company)預測,龐大的新供應商將在汽車業取得重要地位,靠的是「設計出(可以)『標準化』的汽車系統,不但適用於OEM客戶內部,也同時適用於不同的OEM客戶」。產業絕大部分的利潤,會落入少數幾家設計並生產模組化、標準化零組件的供應商。諸如克萊斯勒(Chrysler)、通用汽車(GM)、戴姆勒(Daimler),甚至是豐田(Toyota),都將淪為僅僅組裝與行銷這些零組件組合起來的汽車。情形就像現在的電腦一樣。

但我們都知道,事情的發展與此大不相同。傳統車廠儘管大幅轉向外包,而且彼此競爭激烈,但無論時機好壞,它們在產業總市值中仍維持相當穩定的比重(見邊欄:「汽車與電腦:價值跑到哪裡?」)。價值並未往上游移動,或是往下游移到售後的配件與服務,而仍一如既往待在原地:OEM客戶(品牌車廠)那裡。而且我們相信,儘管破壞式科技已隱然成形,它很可能會繼續在那裡。

過去三十年來,我們研究汽車與電腦產業的競爭與創新,另外還有電信、醫療、金融服務等產業,也曾對不同產業中三十家以上的大型全球化公司,提供諮詢與主管培訓。以這些工作為基礎,我們設計了一套教戰手冊,公司可藉以了解什麼因素導致價值在產業鏈中往上或往下移動,或是停留在原地。以下還將以汽車業為例,說明既有業者可如何保衛產業中的價值,而新興業者又能怎樣改變競爭情勢,把價值引向自己這邊。

企業可經由四種方式來影響價值移動,而且影響它往價值鏈的何處移動,這些我們所謂的「價值法則」(value rule),就像下棋規則一樣,需全部一起運作;希望影響價值移動的公司,應嘗試運用以下所有的法則。法則一強調能力與策略定位,法則二與三涉及價值主張與顧客需求,而法則四聚焦策略性投資與事業範疇。以下就逐一說明。

︱法則1:成為最無法被取代的業者

誰在產業價值鏈中最容易被取代?從根本上,這個問題影響誰能取得剩餘價值。在許多案例中,最難取代的是「系統整合者」,就是負責組裝零組件,並將最終產品送達顧客的業者。在汽車業,系統整合很困難。過去幾十年來,沒有任何一家新進OEM客戶成功躋身市場主要競爭者之列:最近期的一家是現代(Hyundai),也已經超過四十年;雖然特斯拉(Tesla)以第一家全電動車製造者之姿存活下來,看來希望似乎愈來愈大。再者,汽車產業發展最初期,各家供應商組成通用等汽車廠之後,再也沒有供應商往前整合成OEM客戶。近期有家供應商嘗試這件事:麥格納(Magna)大手筆購併歐寶(Opel),結果徹底失敗。對比之下,電腦產業的系統整合者角色微不足道,連名叫麥可.戴爾(Michael Dell)的大學生,都能在學校宿舍裡組裝電腦。

為什麼有些產業中的系統整合如此複雜?在某種程度上,這屬於技術課題。正如麻省理工學院(MIT)丹恩.惠特尼(Dan Whitney)觀察的,機械系統比電子系統難整合。但挑戰不僅限於科技面,許多「軟性規範」,也是系統整合的一部分。像是以奢侈品而言很重要的「聲譽」,在醫療保健與金融服務業尤其明顯的「法規」,蘋果(Apple)、Google和它們所處生態系統的「技術與產業標準」等。所有這些都是企業可設法掌控的因素。

致力維持或取得優勢的公司,不但要強化自身的不可取代性,也得確保沒有一家供應商會變得不可取代。這就是為何車廠對所有零組件都要求有「多元」,或是至少「雙重」的採購來源。舉例來說,在金融危機時期,車廠全力保住陷入困境的供應商:福斯汽車(Volkswagen)在供應商卡曼(Karmann)破產時購買它的資產,似乎打算將該公司當作大致上附屬的子公司,部分原因就在於避免承擔債務,但也是一種手段,確保另一家供應商麥格納仍得面對強力競爭。豐田垂直整合跨入普銳斯(Pirus)的電子零組件領域,以維持本身堅強的實力,有能力評估長期伙伴電綜(Denso)的新科技提案,也在嚇阻電綜不要企圖打造自身的不可取代性。

一般而言,整合者愈能促進在供應鏈內的競爭,就愈能掌控產業的價值。蘋果就是這方面極致的案例。「蘋果把供應鏈『原子化分割』到空前的程度,切割零組件處理步驟,分散發包給多家廠商。」最近一篇分析報告如此指出,「這有助於保持產品的機密,因為連供應商本身也往往不知道蘋果最終如何使用某項零組件,使蘋果對製程握有無上控制權。」

那麼,有抱負的新加入者該怎麼做,才能讓價值往自己這邊移動?其一,是開發有智財權的資產,並不斷讓自己的角色升級,由「外包代工」變成生產者;也就是身為供應商,要銷售給更多家企業,而且因關鍵的品質差異化而受重視。新加入者也可供應給多種產業,暗中取得優勢;如此一來,任何業別的任一客戶,都無法察覺你正在培養的實力,也就不清楚你到底變得多麼不可取代。

以偉創力(Flextronics)與旭電(Solectron)的發展軌跡為例,它們以外包電路板製造商起家,逐漸由簡單轉向複雜的裝配,接下來就設計製程。後來,它們開始協助處理與製造相關的設計事項,如微型化,接著開始處理產品設計的小幅漸進式改良,最後終於進入整個設計的開發。在此同時,它們還認真地培養輔助能力,包括採購、供應鏈管理與物流。

︱法則2:成為品質守護者

產業內的價值,幾乎總是歸屬到消費者心中與產品品質最相關的業者身上。到底落在誰家,未必都能預測;價值鏈中可能爆發激烈競爭,各方希望爭取到「品質守護者」的角色,從而收割成果。

以葡萄酒產業為例,傳統上,優質法國葡萄酒來自高貴城堡,擁有道地的法國名字,像是瑪歌(Margaux)、依肯(d'Yquem)、柏翠(Petrus)。但頂級波特酒(port wine)大都以英國運輸業者命名,像是桑德曼(Sandeman)、泰勒(Taylor)、我是(Warre)。波特酒以運輸者而非葡萄牙的種植者為品質守護者的傳統,可追溯到英法戰爭時期,英格蘭希望尋求可替代法國葡萄酒的來源。拿破崙戰爭結束後,英國運輸業者打算援用波特酒的先例,排擠掉種植者,把自己的品牌冠在法國葡萄酒上。法國政府為保住品質守護者的角色,在英國的葡萄酒交易雜誌發動龐大宣傳,推廣對法國波爾多葡萄酒的接受度。這場戰爭幾乎進行了半世紀,才終於塵埃落定。今天我們也可目睹類似的爭鬥:超市持續進行自有品牌運動,像是森斯伯瑞(Sainsbury)與特易購(Tesco),都致力取代既有葡萄酒品牌,成為葡萄酒產業的品質守護者。

在電腦業的故事裡有個關鍵部分,就是「誰控制客戶經驗」發生的改變。微軟與英特爾(後者透過「內建英特爾」〔Intel Inside〕行銷活動),成功把本身品牌推升到電腦廠商之上,也成功說服消費者,自己才是整個電腦使用經驗背後的推手。它們能這麼做的原因,是來自OEM客戶的抗拒很小。汽車業則大不相同,供應商連為零組件打上標誌都會遭車廠竭力打壓,更別說想要為自己宣傳了。車廠費盡心思,讓如「野馬」(Mustang)之類的車系標誌,與如福特(Ford)之類的廠牌,有獨特的「外觀與感受」,作為競爭訴求的關鍵來源。到目前為止,消費者知道的零組件供應商寥寥無幾。少數例外是輪胎與音響,還有追求酷炫外觀消費者青睞的零配件等。即使某項附件在銷售時列為選項而標識品牌,如JBL音響系統,但強調的只是它作為整體汽車設計一部分的價值。對車廠而言,握有整個汽車的控制權,是策略上的必然,而它們也認真且成功排除了任何破壞的企圖。

注意,價值鏈中品質守護者承擔的法律責任,通常高得不成比例。雖然汽車成本有75%來自外購的零組件,但消費者對汽車瑕疵提出訴訟時,通常由車廠負起責任。這是因為汽車是大型、沉重、快速移動的物體,在公共空間內運作,而且撞毀時是整體,並不區分個別零組件。美國法學院第一年會教的判例,「麥克佛森對別克汽車公司」(MacPherson vs. Buick Motor Co.)就是確立這個原則。大車廠常把責任視為擔任品質守護者付出的代價。但我們的研究發現,這種責任也提供鮮為人知的機會,有助於維持競爭優勢。車廠基於法規因素,可要求供應商生產並設計專屬於某款車型、封閉標準規格的零件,展現策略性的控制。換句話說,車廠可順理成章地建立專屬的垂直結構,創造長期策略利益。

消費性電子產品恰好形成強烈對比。當然,這些產品也得供人安全使用,但系統功能出問題絕少造成傷亡,而且,使用者通常可自行重新啟動。製造商毋需承擔重大責任;消費者透過產品的保障與保固,即可獲得足夠的保護。

在無責任或低責任領域,要趕走現有業者就容易得多,尤其是在其他或鄰近領域已建立強勢、受信任品牌的公司,更容易做到。亞馬遜(Amazon)由書商轉變為線上零售業者,據聞還要進入行動電話市場,顯示在某一產業建立的商譽與能力,可移植到其他產業。即使在傳統的實體世界,這種移動也是可行的:不妨想想量販業者特易購(Tesco)如何拓展到保險、旅遊、金融等服務業。

︱法則3:跟著顧客走

當終端顧客或他們的需求改變時,價值鏈或產業生態也可能發生價值移動。1980年代,電腦公司的客戶是IBM、迪吉多(Digital Equipment Corporation)、控制資料(Control Data)等大公司。價值存在於電腦的設計,以及提供給客戶的支援;控制價值鏈的這些部分,就等於控制這個產業。不過,隨著PC普及化,客戶的身分,甚至是需求,都隨之改變了。客戶不再是為大公司操作龐大電腦的技術專家團隊。終端使用者變成個人或小企業,對他們的日常工作而言,各項應用軟體之間的相互操作性,是最重要的。OEM客戶提供的可靠性,不再是那麼重要的賣點,因為簡單的文字處理與資料處理,涉及的風險相當低。價值因而由製造商移轉到軟體設計者。

我們事後在可稱為世紀外包大失策的案例中,就能見證所有的這些現象:當年IBM決定開發PC時,決定大開門戶,外包給微軟與英特爾。IBM只專注在價值當時所在之處,而不是價值可能移轉之處,所以沒有把客戶需求與價值主張的改變,連結到價值的改變上。IBM也未能掌握到,大型組織決策權已由資訊科技(IT)部門移轉到財務長手中,結果數十億美元的企業軟體商機出現,卻眼睜睜地讓SAP取得主導地位。汽車業的情況截然不同:尋求代步工具的最終客戶維持不變,而客戶需求,就是行動性加上美感、功能、情感特質,也沒有改變。因此,即使車廠選擇把價值鏈的某些部分外包,價值也並未移轉。

如果顧客需求,以及配合這些需求的產品與服務快速轉變,現有業者會面對更艱困的策略挑戰。首先,它們必須能察覺到終端顧客已經或正在改變,接著還得有能力讓商業模式因應轉型。像IBM能重新振作,主要是因為在新生態系統中,為自己成功打造系統整合者的角色。至於一直成功控制產業的車廠,舉例來說,假使一般人對汽車的價值開始有不同看法,視為行進間的電信中心,而不是運輸系統,新加入者就有機會找到缺口,取得控制權。其實,車廠已在好幾場戰役輸掉了主導權:包括現在已非內建的車內電話;導航系統則先是Garmin與TomTom等可攜式機組,現在被智慧型手機app搶走市場;在汽車音響方面,雖然車廠力推XM/Sirius,希望這種數位形式承繼傳統的收音機與內裝卡帶與CD播放器,但尚未成功。

但終端顧客如果並沒有根本上的變動,現有業者就居於有利位置,甚至有辦法管理破壞式科技;只要它們握有配送權,而且能抗拒開放標準的興起。行動支付就堪稱這樣的例子。行動支付是金融服務(銀行與其他提供這種服務的中介機構)與電信(手機製造商與行動服務提供者)兩者的延伸。十多年來成立了一些聯盟,也進行諸多討論,希望找出一種方式,能為客戶創造行動支付的價值與便利。然而,由於銀行緊抓住最終客戶,而電信巨人則極力將自己對未來的願景加上去,以致未能出現任何足以開啟競爭的標準。

因此,對新加入者而言,競爭挑戰就是找到相當數目的新客戶,提供他們優越的價值主張。只要現有業者排除或忽略某些潛在使用者族群,這種可能性就會存在。M-Pesa是肯亞電信業者Safaricom推出的行動支付系統,目前交易總額達該國國內生產毛額(GDP)的27%。但它一開始鎖定的客戶,其實並沒有能力利用該國落伍卻昂貴的傳統支付流程。以這些新客戶為基礎,新的產業結構浮現,改變了生態系統內價值所在之處。

︱法則4:管理成長故事

當產業具有高成長潛力,參與者的心態也會改變。它們不再思考如何從對手那邊搶奪市占率,而是為更廣大市場帶來的營收成長遠景感到興奮,也更願意就技術與標準協力合作,以促成這種成長。套用我們的分析架構的用語,成長潛力使廠商願意接受產業結構的改變,儘管這些改變可能損及本身的不可取代性,而且最終讓品質守護者易主。電腦業對新科技發展引入的需求寄予厚望,促使廠商同心協力,接受開放的標準,即使這麼做代表犧牲自己在產業的控制力。這種變革有助於重塑競爭

態勢,因而顯然有利新加入者或挑戰者。

產業的成長,也會吸引股權投資者、創投業者,還有其他容易取得的融資來源。這點有利於致力建立新產業結構、營造新生態系統、確立開放標準的新加入者。當高成長產業規模較小時,情況更為明顯:因為利潤的絕對金額有限時,現有業者比較不至於為維護主導權而大動干戈。但如果高成長市場的規模龐大,情況就完全相反了。這時規模往往偏好維持穩定,因為既有業者大到足以維持封閉的供應商系統,排除開放標準,並預先防堵變革。

的確,成長讓現有業者面對兩難處境:與其在成長較慢的市場中,取得穩定或更高的占有率,可能遠不及在快速成長大餅中分到一小塊。這些情況下,企業應評估「鼓勵產業成長」對上「維護既有地盤」的相對利弊得失。透過這個角度觀察,就不難理解對行動支付標準,為何金融服務業者態度模稜兩可。企業在判定成長或控制,何者在策略上更有利時,經常面對困難的計算,而其中一個關鍵變數,就是選擇要用折現率或目標資產報酬率(ROA)。強調現階段高報酬的公司,或許會低估成長的潛力,從而可能因投資不足或誤判投資焦點,導致得放棄策略性控制權。已開發市場中的公司往往落入這種陷阱,在撤退到自認獲利較佳的領域時,使得活動轉移到價值鏈的其他部分。相反地,新興經濟體許多企業以代工起家,如華為科技(Huawei Technologies)與鴻海精密(Hon Hai Precision Industry),它們採取逐步往價值鏈上方移動的策略,在接受較低短期報酬的同時,也不斷提高本身的差異性與不可取代性。

︱測試架構

我們相信,上述模型可協助公司預測價值鏈,或是生態系統的價值是否會移動,而且移往何處。下面就以汽車業未來的發展為例,實際說明如何運用四項價值法則。目前汽車業面對的一個大問題,就是像特斯拉這種生產電動汽車的新廠商,能否成功取代現階段的福斯、通用、豐田等車廠。另一個問題就是,價值能否往上游的電池等新零組件供應商那邊移動。如果OEM客戶想維持本身的力量,就得採取清晰的策略行動。

可取代性

科技創新很可能導致產業結構改變,OEM客戶對此了解透徹,也積極防範標準化,以免大型供應商有可乘之機,得以控制關鍵零組件。例如它們快速聘用化學工程師,評估一系列的電池與供應商,有些甚至打算垂直整合,進入電池設計與生產領域。OEM客戶盡可能與多家電池供應商發展關係,以確保獲得競爭性報價,同時避免任何一家變得不可取代。

一度頗受看好的樂土公司(Better Place),想爭取業界支持標準化電池,這攸關它創新的電池租用與交換商業模式,結果失敗收場,正可顯示目前爭鬥戰的情勢。OEM客戶積極倡導可進行專屬設計的封閉標準,聲稱標準化電池不足以應付它們一系列款式、大小與傳動系統各異的車種;當然,它們同樣擔心喪失控制權。未來車廠很可能繼續對電池供應商施壓,建立各家車廠專屬規格,並分享智財權。

品質

車廠顯然希望繼續為產品負起全責,即使這代表必須承擔額外的責任。舉例來說,雪佛蘭(Chevrolet)的電動車Volt,在例行撞擊測試三週後,有顆受損的電池起火。通用汽車為此自願召回汽車,退還購車者部分費用,或是負責維修,為所有Volt車主把電池放到金屬盒內。承受負面壓力,並負起補救措施的是通用汽車,而不是電池製造商LG化學(LG Chem)。這樣做的同時,通用汽車鞏固了自家所有汽車品質守護者的角色,包括電動車。波音(Boeing)近期因電池問題而停飛夢幻客機(Dreamliner),是另一個類似的案例。

顧客

電動車的引進,並不會導致終端顧客明顯改變,但當然多少會改變他們的需求:這類汽車最嚴重的限制,就是欠缺完善的充電基礎設施。因此,車廠應把「續航力焦慮」視為左右電動車購買的頭號因素,而且在基礎設施尚未發展到足以支援高成長率之前,必須持續提供不同的動力傳動系統選項,由強化內燃引擎和「清潔柴油」引擎,到油電混合車。

成長

OEM客戶最可能犯的錯,就是低估未來的成長。如果對攸關塑造產業結構、維繫對顧客掌控力、保留對產品的責任等事項,錯失適當的投資,就可能替挑戰者開了一扇窗。這種情況最近期的例子,發生於1998與1999年,通用與福特率先讓附屬零件事業部分割為獨立公司:德爾福(Delphi)與韋士通(Visteon)。其他車廠也起而效尤,採行大量外包,例如克萊斯勒與飛雅特(Fiat)。新的大型供應商開始橫向整合,承接特定的關鍵設計與工程任務,也處理更複雜的製造與物流任務,同時監督較下層的供應商。然而,不久之後,車廠就察覺它們損及自身的策略地位,於是採取收回控制權的做法。

如能排除策略失誤,而且投資得宜,根據我們的分析架構,現有車廠應能讓價值留在價值鏈原處,並保持本身系統整合者的角色。這麼一來,有潛力的新加入者與破壞者該指望何處?其中有少數業者開始運用嶄新的材料與科技。但缺乏配銷系統,又需要可靠的大規模生產,已開始對它們產生影響。更何況,現有車廠並不打算把專業技能轉包給新加入者。

中國電池製造商比亞迪(BYD,這三個字母代表Build Your Dream,即建立你的夢想),提供一個值得借鑑的例子。比亞迪近年來屢屢成為頭條新聞,因為它宣布要往前整合,利用本身專利電池設計,進入電動車的設計與製造;甚至一度吸引華倫.巴菲特(Warren Buffett)大舉投資。比亞迪收購中國一家小車廠,最初專注於傳統的內燃引擎汽車。然而,它的全電力車只賣掉幾百輛,而且主要買主是地方政府。雖然一開始宣布的計畫雄心勃勃,打算自2000年代中期起,把傳統與電動車輛外銷美國,現在卻不再提任何進軍美國市場的計畫,只專注中國內部市場。這顯示在顧客需求穩定的狀況下,進入障礙有多高。顧客或許對零排放或高燃料效率(或純粹很低的售價)感興趣,卻不能犧牲安全、風格、舒適,或是加速力。

我們相信新車廠進入汽車業的最大希望,將來自提供支援現有產業結構的相關服務。支援電力車的電網管理方式,在政府、企業與民眾間,可能比起汽車本身更能產生創新的產品與服務新類別。

︱形塑產業

我們的研究發現,在某個產業獲得成功,與其說是靠創造「競爭優勢」,更重要的是企業有能力把價值移往本身在價值鏈的所在。為做到這點,企業必須努力降低自己的可取代性,也要讓他人更可被取代,樹立自己在顧客眼中品質守護者的角色,充分運用本身對顧客的控制力,或是為新顧客引介新價值主張,也絕不為達成高資產報酬率,而犧牲對產業的策略性控制。

對新崛起的企業巨人,如Google或臉書(Facebook)而言,把價值引導向自己這邊的考量,似乎成為策略的基礎。這些公司並不在單一產業內競爭;它們在打造一個產業,在形塑它們的產業。它們不提價值主張,而是把價值推向自己在生態系統內所在的部分。

(李明譯自“How to Drive Value Your Way,”HBR, July-August 2013)



麥可.賈各比德 Michael G. Jacobides

倫敦商學院(London Business School)創業精神與創新講座教授,也是策略與創業精神副教授。


約翰.保羅.麥克杜飛 John Paul MacDuffie

賓州大學華頓商學院(University of Pennsylvania's Wharton School)副教授,也是華頓的馬克創新管理研究所(Mack Institute for Innovation Management)汽車與行動創新計畫主持人。


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