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大師的四堂決策課

大師的四堂決策課

2013年8月號

克服議而不決的文化

Conquering a Culture of Indecision
瑞姆.夏藍 Ram Charan
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  • "克服議而不決的文化"

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有些人就是無法下定決心,某些公司的情況也是一樣。領導人可以設法轉變組織中日常對話的語調與內容,來根除無法做出決斷的弊病。因此,本文提出「果決的對話」四大要素,讓組織得以充分溝通,進而展現決斷力。

大家都知道,執行長的工作就是做決策。而大部分的執行長也的確如此:他們在任內,做過無數個決策。然而,整個組織必須致力執行那些決策,決策才能發揮效果。企業若無法執行決策,就會陷入優柔寡斷的文化。

全球頂尖的執行長顧問瑞姆.夏藍,在2001年的一篇文章中闡述這項議題,談到經常未依執行長決策而行動的組織,該如何掙脫已深入組織的優柔寡斷。未能與負責執行決策的人溝通,通常會造成猶豫不決與全然的抗拒。夏藍把這種談話稱為「果決的對話」,並說明它的四個組成要素:首先,是慎重的意見徵詢;其次,必須能容忍惱人的真相;第三是廣納各種意見,而且是主動提供的意見;最後,則必須指出行動的方向。

在成功擺脫優柔寡斷文化的組織裡,討論絕對是安全的。但若表現不佳,就不可能是安全的。

︱一致贊成的假象

你對以下的場景是否似曾相識?你參加了每季舉行的業務討論會議,一位同事正在報告他那份厚達兩吋的新產品投資簡報。他報告完畢時,現場一片死寂,大家左看看、右看看,或是乾脆低下頭,等著其他人先開口。沒有人願意評論:至少在老闆透露他的意向之前是如此。

終於,執行長打破沉默。他問了幾個帶有些許質疑的問題,來顯示自己也做了功課,但顯然,他已經決定支持這個投資案了。沒有多久,其他與會者開始忠實地跟著附和,小心翼翼地給予正面意見。從大家的評論來看,會議室裡的人似乎一致贊成這項投資案。

但表面或許只是假象。有個相關部門的主管擔心,這項新產品會搶走他的資源;製造副總裁認為,第一年的銷售預測極度樂觀,存貨可能會塞滿倉庫;會議室內其他人的態度則是不冷不熱,因為他們看不出這項投資案對自己有什麼好處。但他們將這些想法放在心裡,會議最後並沒有作出結論。接下來的幾個月,這項投資案經過一連串的策略、預算、營運檢討,慢慢地胎死腹中。雖然說不出誰是扼殺這項投資案的劊子手,但顯然,當初那場會議在表面上大家的意見一致,但與會者的真實感覺卻完全相反。

在我過去擔任許多大型組織與領導人的顧問期間,這樣的例子屢見不鮮。即使是在公司的最高階層,沉默的謊言與缺乏結論,常會導致錯誤的決策。他們之所以是「錯誤」的,是因為最後會因一些沒說出口的理由,和不採取行動,而無法執行那些決策。經過二十幾年的第一手觀察,我發現這些優柔寡斷的案例,都有類似的特徵:理應創造成效的人際互動,實際上卻未發揮成效。負責做決策與執行的人,彼此之間無法聯絡、溝通。或許是顧忌彼此的層級差距,或許是受限於繁文縟節與缺乏信任,他們只是一板一眼地討論,卻未表達真實想法。因為心理上並不真正認同,執行計畫的人就不會果斷地行動。

這種不良的人際互動,並不只是獨立事件,在全公司制定(或不制定)大大小小的決策時,就常看到這類狀況。無法果斷採取行動,已深植在公司文化中,員工也認為這樣的習慣似乎牢不可破。

︱領導人能改變文化

上述的關鍵字是「似乎」,因為其實是領導人一手創造了優柔寡斷文化,而領導人也能打破它。領導人能運用的主要工具就是人際互動,也就是「對話」。透過對話,假設可以被質疑,也可以不被質疑;資訊可以分享,也可以不分享;不同的觀點可以提出,也可以粉飾太平。對話是組織裡最基本的工作,對話的品質,決定大家如何蒐集與處理資訊,如何做決策,以及他們對彼此、對決策執行結果的感覺。對話往往激發出新的想法,並形成競爭優勢,這是攸關知識工作者生產力與成長的最重要單一因素。其實,對話的語調與內容,會塑造大家的行為與信念,也就是塑造企業文化;比起我見過的任何獎勵制度、組織調整和願景宣言,對話的形塑效果更快速而持久。

想要破除優柔寡斷的文化,領導人必須能夠帶動知識的誠實(intellectual honesty)與人際間的信任。領導人可利用每一次和員工接觸的機會,來示範開放、坦誠、果決的對話,這樣便可為整個組織定調。

但定調只是第一步。想要改變優柔寡斷的文化,領導人必須確定整個社會運作機制(social operating mechanism),都以誠實的對話為核心基礎,而社會運作機制包括:高階主管委員會的會議、預算與策略檢討會,以及其他與企業營運有關的情況。這些機制提供良好的基礎,若能緊密結合並持續實行,便能為決策制定與執行的責任,設定清楚的界線。

後續行動與意見回饋,是建立果決文化的最後步驟。成功的領導人,會運用後續行動與誠實的意見回饋,來獎勵高成效的人、指導表現不佳的員工,並重新引導那些阻礙公司進步的行為。

總而言之,領導人可以透過注意自己的對話、精心設計的社會運作機制、以及適當的後續行動與意見回饋,來創造行為果決的文化。

︱一切從對話開始

大部分人研究成功企業時,都把重點擺在產品、商業模式,或是營運強項:比方說,微軟公司橫掃全球的視窗作業系統、戴爾公司(Dell)的大量客製化,以及沃爾瑪(Wal-Mart)的強大後勤實力等。

然而,產品與營運強項並不是成功企業領先群倫的原因,因為這些條件都可以租借或模仿。真正難以複製的,是果決的對話(decisive dialogue)和建全的營運機制,以及這兩者與意見回饋和後續行動之間的連結。這些因素,才是形成組織長久競爭優勢的原因,而這主要仰賴領導人展現出的對話方式,並進而影響整個組織。

分辨哪些對話是果決的,遠比定義它來得容易。果決的對話鼓勵單刀直入與創意,並在看似分歧與毫不相干的想法中尋找共同點。它允許緊張氣氛浮現,然後,再透過充分表達各種觀點的方式來化解緊張。這樣的對話,是一個理性質疑探求的過程,而不只是表達主張,它重視追求真相,而不是競賽,所以大家對結論都有深刻的感受。最終的結論似乎是「對的」,因為大家都在過程中盡了一點心力,每個人都躍躍欲試,準備好想要執行。

不久前我才剛見識到,領導人的對話風格,在塑造企業文化上有多大的力量。地點是一家美國多國籍企業的總部,該公司最大事業單位之一的負責人,正在向執行長和幾位高階主管做策略簡報。這位事業單位主管充滿信心,甚至有些自大,開始闡述他要如何將自己的部門從歐洲第三大,提升至第一名的偉大策略。這是一個野心勃勃的計畫,能否達成,就看能否快速大幅提升德國的市占率;但德國市場的主要競爭對手是當地企業,而且規模是該部門的四倍。執行長先稱讚這位事業部主管提出振奮人心、願景遠大的簡報,然後展開一段對話,來測試這個計畫的可行性。「你如何增加市場占有率?」他大聲地提出質疑。「你考慮過其他替代方案嗎?你打算吸引哪些新顧客?」這位事業部主管並沒有想到那麼多。「你如何用全新、獨特的方式來定義顧客需求?你有多少銷售人員?」執行長詢問。

「十個,」事業部主管回答。

「你的主要競爭對手有多少銷售人員?」

「兩百個,」事業部主管不安地答道。

執行長繼續追問:「誰負責我們的德國營運?他不是三個月前才從另一個部門調過來的嗎?」

如果對話就此打住,執行長恐怕只是在羞辱及打擊這位事業部主管,同時對其他與會者發出一個訊息:夢想遠大的風險實在太高,不值得承擔。但執行長的目的並不是扼殺這個策略,也不是要打擊整個事業部的士氣,他只是想藉由發問來提供指導,讓這場對話增加一些現實感。執行長的語氣並不憤怒或不友善,而是用直接的方式告訴這位事業部主管,如果想在德國大對手的自家地盤上打敗它,單憑虛張聲勢恐怕不夠。接下來,執行長並未採取正面攻擊,而是建議他們,何不看看競爭對手的弱點,再以執行速度取勝?競爭對手的產品線有哪些缺口?你有沒有辦法推出滿足那些缺口的全新產品?什麼顧客,可能會買這樣的產品?何不瞄準這些顧客?目標不一定要擺在提升整體的市場占有率,不妨試著重新區隔市場。剎那間,原本看似觸礁的案子注入了新觀點。會議結論是讓這位事業部主管重新思考策略,並在九十天內另外提出一個更可行的方案。雖然這位重要幹部的投資案被一口回絕,但他在離開會議室時卻覺得精力充沛、充滿挑戰,並更專注在眼前的任務。

回顧一下發生的事。或許一開始並不明顯,但執行長並非試圖彰顯他的權威,也不是要貶抑這位高階經理人。他只是單純想要確定,真實的競爭態勢並未被掩蓋,並教導與會者商業敏感度、組織能力,以及問對問題的藝術。他質疑提案的策略,並不是為了私人理由,而是為了公司業務發展。

這段對話對大家的態度與行為產生影響,有些地方的影響很微妙,有些則不微妙:他們離開會議室時,心裡清楚知道,他們應該以非傳統的方式尋求機會,並要準備好回答免不了會被問到的困難問題。他們也知道,執行長會站在他們這邊。他們更相信成長是可能的,而行動是必須的。還不僅如此:他們在往後的會議中,會開始學習執行長的方式。比方說,負責德國市場的主管與他底下的資深主管開會,告訴他們拓展德國市場的新方式,他對銷售主管和產品開發主管提出的問題,是非常尖銳而明確的,目標是要執行新策略。他除了本身引導、過濾、分析資訊的風格之外,也學到他的上司與他人溝通的方式。整個部門變得更有決心,並且朝氣蓬勃。

不過,執行長並非到此為止。他事後又寄了一封親筆信給這位事業部主管,說明這番對話的真意,以及應該採取的行動。九十天後,他們再度開會討論修正計畫(若想更了解果決的對話,見表:「對話殺手」)。

︱對談化為行動

對話的環境和對話本身一樣重要。擁有果決企業文化的社會運作機制,在行為上有四個特徵:開放、坦誠、不拘泥形式、結論。開放意謂著結論並無預設立場,而是非常有誠意地尋求各種可能方案與新資訊。「我們還漏掉什麼嗎」之類的問題,會讓大家願意參與,也表示領導人願意聆聽各種立場的看法。

領導人創造一個安全的氛圍,讓大家得以熱烈討論、集體學習,並相互信任。

坦誠則有些許不同。坦誠是願意說出不能說的話、坦承未實現的承諾,並提出與明顯共識衝突的論點。坦誠代表大家表達自己的真實意見,而不是先思考身為團隊一員該怎麼說。坦誠可以免除沉默的謊言及口袋否決權,也就是大家同意、卻根本沒有意願做的事。這樣可以避免無謂的重新研擬和重新討論決策,虛耗生產力。

形式規則會壓抑坦誠;不拘泥形式則鼓勵坦誠。如果簡報與評論都一板一眼,而且事先經過完善包裝,似乎就表示整個會議早已經過精心策畫。不拘泥形式則帶來完全相反的效果,它降低防衛性。大家可以很自在的提問,並誠實提出回應,如此就能激發大家的自發性。

如果不拘泥形式可以緩和氣氛,作出結論就可以提供紀律。作出結論意謂著,會議結束時,大家都非常清楚該怎麼做。結論可以創造果決,因為在公開討論的會議中,大家都有分配到責任和任務截止日期。這麼做可以測試領導人的內在強度與智慧資源。缺乏結論又沒有懲處,往往是造成優柔寡斷文化的主要原因。

健全的社會運作機制一定會具備上述四種特徵,有對的人員參與這個機制,而且機制運作的頻率次數是恰當的。

︱不藏私才能趕上目標

迪克.布朗(Dick Brown)1999 年初加入美國電子資料系統公司(Electronic Data Systems, EDS)時,決心創造能夠實現合作、開放、果決的企業文化,而不只是嘴上說說而已。他面臨的是項大工程。EDS 向來以擁有聰明、積極的員工聞名,但他的員工,也是出了名的愛互相競爭,競爭的時間幾乎與合作時間一樣多。這個組織的特色就是獨行俠文化。每個營運單位幾乎沒有誘因,來分享資訊或彼此合作,以爭取業務,而單獨行動和未達績效目標也少有懲罰。因此到處可見優柔寡斷的蹤跡。就像一位長期任職的員工所說:「開會、開會、開更多的會。員工無法做決定,也不想做決定。他們不必做決定。根本就沒有人負責。」EDS的業務流失,營收不見起色,盈餘衰退,公司的股價則大幅下滑。

布朗管理哲學的核心信念,是「領導人容忍什麼行為,員工就展現什麼行為」。他到EDS上任後不久,就在一年內建立六大社會運作機制,表示不會容忍從前猖獗的個人主義與私藏資訊文化。其中一個社會運作機制,就是公司員工所稱的「績效電話會議」。EDS全球約一百位最高階主管,每個月必須參加一次電話會議,詳細檢討上個月的業績數字與重要活動。透明化與同步資訊是最高指導原則;私藏資訊不再可能發生。每個人都知道今年誰達成目標、誰的表現超出預期、誰業績落後。績效落後的人必須解釋原因,並說明打算如何趕上目標。經理人如果只是說他正在評估、檢討與分析問題,是無法過關的。布朗說,正在採取行動的人不會說這種話的,而是準備採取行動的人說的。如果在布朗面前說這些話,他會問你兩個問題:當你做完分析後,會採取什麼行動?還要多久才會開始行動?唯一會讓布朗感到滿意的答案,是做決策及執行。

績效電話會議也是一個有效的機制,可用來提出與解決大企業中不可避免的衝突,尤其是為了加速營收成長,而進行的交叉銷售。比方說,兩個事業單位可能鎖定同一個顧客,或者,某事業單位的客戶,可能被另一個事業單位的客戶收購。所以主要該由哪個事業單位爭取顧客?該由哪個事業單位服務合併後的顧客?該怎麼解決這些問題,是很重要的。任由問題惡化不但傷感情,也會耗損組織採取果斷行動的能力。行動緩慢會成為公司的競爭劣勢。

︱把衝突搬上檯面

布朗鼓勵大家將衝突搬到檯面上,一來,他將這些衝突視為組織建全的象徵,二來,他便有機會示範他想提倡的對話形式。他一直提醒員工,衝突並不是針對個人,試圖藉此創造安全的環境讓員工提出不同意見。

任何全球化組織都存在衝突。而布朗相信,重要的是每個人都以組織整體的角度來思考,而不是只從一個部門的角度來看。事業單位不應尋求對自身最有利的解決方案,而是對EDS與股東最好的方案。這聽起來很簡單,也很顯而易見,但對一個以獨行俠與自私自利聞名的組織而言,高調的解決衝突實際做法,可提醒員工將自己的利益,調整為與公司整體利益一致。這種訊息只傳達一次,就以為大家會理解,那是不可能的。必須一再重覆,行為才會改變。在社會運作機制中一而再、再而三地強調這些訊息,例如布朗在每個月的績效電話會議中所做的,並依據員工遵循的狀況給予獎懲,就是布朗改變人們行為、繼而改造文化最有力的工具之一。

當然,領導人不能也不該參加每一場會議,解決每一場紛爭,或是制定每一個決策。但領導人可設計社會運作機制,鼓勵自由而有建設性的對話,來強力影響其他人執行這些工作的方式。其實,就是藉由這些運作機制,來塑造果斷的企業文化。

另一家透過企業社會運作機制,來創造果斷企業文化的公司,是大型多國籍企業法瑪西亞(Pharmacia)。該公司採取的方式,正好展現出我對顧客一再重覆的一個重點:組織架構造成切割分立;社會運作機制可以整合組織。我必須補充說明,組織架構是很重要的。組織若未能適當畫分工作、功能與責任,必將一事無成。但社會運作機制必須引導組織架構裡的各種不同活動,朝向一個共同目標邁進。設計精良的機制,都能執行這項整合功能,但無論設計多麼完善,運作機制仍需要透過果決的對話,才能適當發揮功效。

法瑪西亞與普強公司(Upjohn)在1995年合併,兩年後,法瑪西亞執行長佛瑞德.哈森(Fred Hassan)著手為合併後的企業創造全新的企業文化。他理想中的組織,是相互合作、顧客導向,而且行動迅速的;它必須整合多國籍企業中全然不同的人才,以開發出領導市場的藥品,並且要比競爭者更快做到。強化合作的主要機制是:幾個事業單位及功能性部門的主管,將頻繁進行有建設性的對話。

︱打破傳統流程

該公司正加緊腳步,開發治療抗藥性感染的新一代抗生素,這對法瑪西亞的管理階層而言,正是測試打造企業文化是否成功的一個大好機會。研發主管戈藍.安朵(Goran Ando)博士和全球企業管理主管凱莉.考克斯(Carrie Cox),聯手創立一套社會運作機制,由公司最優秀的科學家、臨床醫生、行銷人員組成。光是定期將這三種不同功能聚在一起,便是勇敢的第一步。傳統上,藥品開發就是一連串交接的過程。一群科學家先進行新藥研發(drug discovery)的基礎工作,接著,將開發結果交接給第二組人,進行一年或更長時間的臨床實驗。若是獲得美國食品藥物管理局核准,再交接給行銷團隊,擬定行銷計畫;之後,這項新藥才交接給銷售部門,由他們向醫生和醫院推銷。上述兩位主管想改採一套由科學家、臨床醫生、行銷人員組成,共同為整個產品開發及行銷流程負責的制度,來取代舊有的層層相扣式流程,主要目標是開發出更能符合病患需求、具有更高營收潛力的新藥,並且把速度打造成公司的競爭優勢。他們也希望為未來的合作,創造出一個模式。

為了強化這樣的合作模式,該公司的獎勵制度,將團隊的薪酬,明確與他們的行動連結。每個成員的薪酬,根據新藥上市的時間、新藥達到獲利顛峰的時間,以及總銷售額來計算。這套制度讓團隊成員很願意坦誠溝通,並自由交換資訊,但欠缺創意的火花。新藥開發團隊前幾次見面時,幾乎都把重點放在彼此的重大差異上。基本上,這些科學家、臨床醫生、行銷人員的說話、思考、與人相處的方式都不太一樣。每個人都會試圖保護自己的利益,而不是考量股東與顧客的利益。因此,安朵和考克斯開始主導對話,提醒團隊成員彼此密切合作的重要性,更重要的,是開發出能符合病患需求,並擊敗競爭對手的藥品。

兩位主管聯手將對話帶往具效益的方向,並聚焦在共同任務上。他們彼此分享關於開發與行銷藥品的知識,並讓大家看到,科學家也可以學習稍微採用行銷人員的角度來看事情,而行銷人員則可學習用科學家的觀點。他們努力克服公開解決衝突面臨的情緒問題,以示範該如何表達不同意見,甚至有時候是非常不同的意見,但並沒有惡意,更不會忘記他們的共同目的。

接下來的例子中,我們會看到一場對話如何幫這個小組制定決策,將一項具潛力的藥品,化為一段精彩的成功故事。為了簡化研究與測試過程,該小組中的科學家之前就已開始尋找一種可有效對抗少數幾種感染的抗生素,在重症發生,且傳統抗生素都已宣告無效時,把這種抗生素當作救援治療(salvage therapy)。但科學家與行銷人員經過密集對話後,得知醫生較能接受對抗多種感染的藥品,他們想要一種能完全治療重症的新藥,在病程的早期就開始投藥,可能是以靜脈注射的方式給予高劑量,或是以藥丸的方式給予較低劑量。於是科學家轉換研究重點,最後,開發出采福適(Zyvox)這個近幾年最成功的藥品之一。法瑪西亞公司宣傳跨部門合作,以及快速執行力時,采福適成為最佳宣導主角。經由對話,該團隊才能創造出科學家、臨床醫生、行銷人員都無法獨自設想、開發的產品。而當初開創這種開放性對話的機制,現已成為法瑪西亞的標準實務做法。

︱後續行動與意見回饋

後續行動存在果斷文化的基因裡,進行的形式包括面對面、電話上,或是社會運作機制的定期會議等等。缺乏後續行動,會摧毀執行的紀律,並鼓勵優柔寡斷。

當團隊成員都被迫變得很坦白直接,優柔寡斷的文化就會改變。有些機制比績效與薪酬更能鼓勵員工坦白直接,尤其是將這些機制與社會運作機制連結起來時,更是如此。然而,績效評估流程往往和文章開頭描述的會議一樣,流於形式,又很空洞。員工與主管只想盡快完成。勾選適當的欄位、繼續努力工作、這是你的調薪、明年再做一次。不好意思我還有事,要先走了。過程中根本沒有真正的對話、沒有意見回饋,而且最糟的是,員工根本沒有機會明白那些有時可能很殘酷、卻有助於他未來成長與發展的事實。若沒有真誠的對話,領導人也缺乏情緒韌性而無法接受自己的缺點,那麼,優異的薪酬制度也無法發揮功能。

在EDS,迪克.布朗設計了一套評估與考核流程,強迫經理人必須和部屬進行坦誠的對話。公司每位員工的表現會依優劣分為五等分,並根據他們與同儕表現的比較來給予獎賞。這項制度後來成為迪克.布朗領導力當中,最受爭議的一點:部分員工認為這個制度是達爾文進化論的翻版,優勝劣敗,並迫使同事相互競爭。

而布朗堅持說,這並不是排序制度的目的。他認為,排序是獎勵表現優異員工,同時告訴績效不佳員工如何改善的最有效方式。但這套系統必須依賴正確的對話形式,才能發揮它原先規畫的功能,並達到建立人才庫的目的。領導人必須給予直屬部屬最誠實的意見回饋,特別是對那些排序最低的員工。

布朗回想到初次實施排序後所發生的一件事。有一位員工一直自認是 EDS 表現最佳的員工,卻驚訝地發現自己的排序接近最差。「怎麼會這樣?」員工提出疑問,「我今年的表現和去年一樣好,而去年主管給我很優異的績效評估。」布朗告訴他這有兩種可能性,第一種是這位員工的表現,並不如他自己所想的那麼優異;第二種則是這位員工的表現,的確和去年一樣好,但他同事今年的表現更好。「如果你只是原地踏步,」布朗下了一個結論:「你會被拋在後面。」

這段對話還顯示了另一種可能,那就是這位員工的直屬主管去年給他的評價不夠真實,只為了避免一項不愉快的任務:告訴他哪裡有缺失。布朗能理解經理人為何想逃避這種痛苦的對話。給予負面意見回饋,考驗領導人的強韌度。但切中要害的意見,是布朗所謂「領導人的重擔」的一部分。布朗說:逃避它,「等於判定組織是平庸的。」此外,領導人如果無法給予員工真實的意見回饋,等於在欺騙他們,讓他們無法得到改善表現所需的資訊。

意見回饋必須具備許多特性:坦誠、建設性、絕對著重在行為表現、賦予責任、執行。但意見回饋絕對不應該令對方感到訝異。「領導人應該一年到頭都在進行評估,」布朗說:「應該隨時告訴員工你對他們的評價。你一年有二十、三十、六十個機會,可以和員工分享你的觀察,不要白白浪費那些機會。所以,如果到了年底,員工真的對你的評價感到不可置信,那是領導人的失敗。」

︱堅持誠實對話與後續行動

說到底,改造優柔寡斷的文化是領導力的問題,領導人必須提出一些艱難的問題:「我們的社會運作機制是否健全有效?是否緊密連結?參與的人員和舉行的頻率是否都恰當?是否能有節奏而持續運作?是否納入後續行動?獎懲是否連結到果決對話的結論?最重要的,是這些機制中的對話是否有成效?我們的對話是否開放、坦誠、不拘泥形式,而且獲得結論?」

改造優柔寡斷的文化,是龐大而艱鉅的任務,企業領導人必須運用所有的傾聽技巧、商業敏銳度,以及營運經驗。

同樣重要的是,這項工作也需要情緒韌性、後續行動,以及內在的堅強決心。提出對的問題、找出並解決衝突、提供坦誠且具建設性的意見回饋、以獎懲來區分員工,這些並非易事,常會讓人感到極度不愉快。難怪許多資深經理人會逃避這項工作。他們或許可在短期內避免太多傷感情的情況,但這樣的逃避行為,會讓組織變得無法分享資訊、無法做決策、也無法面對衝突,更無法解決衝突。逃避這項重任的人,完全忽略有效領導的重點。而有決心堅持誠實對話與後續行動的領導人,不但可建立有決斷力的組織,也會擁有一群精力充沛、實力堅強,並全心投入的員工。

(吳佩玲譯自“Conquering a Culture of Indecision,”HBR , January 2006)



瑞姆.夏藍 Ram Charan

曾任教於哈佛商學院,以及西北大學凱洛格商學院(Kellogg School),並曾擔任奇異公司(GE)、福特汽車、杜邦公司(DuPont)、電子資料系統公司(EDS)與法瑪西亞製藥(Pharmacia)的高階主管顧問。他撰寫眾多文章與書籍,包括《CEO 要你知道的事》(What the CEO Wants You to Know ),合著有《執行力》(Execution ),繁體中文版皆由天下文化出版。


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