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大師的四堂決策課

大師的四堂決策課

2013年8月號

催生有效的決策

The Effective Decision
彼得.杜拉克 Peter F. Drucker
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  • "催生有效的決策"

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杜拉克認為,主管想要發揮高效能,在決策上,就必須集中心力,鎖定少數重要的決策,而不是事無巨細地什麼決定都握在自己的手裡。因此,在作出決策時,他們會循序進行六大步驟:分類、定義、設定範圍、決定、行動、測試。

有效能的主管並不會做出許多決策,而只專注在重要事務上。他們致力制定的少數重大決策,是放在概念理解的最高層次上。他們希望找出的,是狀況中的常數,思索其間的策略性與共通性,而不是「解決問題」。因此,他們並不特別看重決策的速度;反而認為熟練操控許多變數,是思考馬虎的一種症狀。他們希望知道決策的所有相關事宜,以及決策背後需要滿足的現實條件。他們希望的是影響力,而不是技巧。他們希望決策是健全的,而不是聰明的。

有效能的主管懂得視個案狀況,決定決策何時須根據原則,何時應務實。他們知道,最棘手的決定,是判斷何者是對的妥協,何者是錯的妥協,也學會如何區分兩者。他們知道,流程中最花時間的步驟,並不是做出決定,而是將決策付諸施行。除非決策已落實到工作上,否則就不是決策,充其量只能算良好的立意而已。這就是說,雖然有效決策本身是根據概念理解的最高層次,但行動承諾則應盡量接近負責執行者的能力。最重要的是,有效能的決策者了解,決策本身有系統化流程與定義清楚的元素。

︱依序決策六步驟

決策元素本身並不會「做」決策。其實,每一個決策都是冒風險的判斷。但除非以這些元素為決策流程的基礎,決策主管將無法得出正確的、當然也不是有效的決策。因此,本文描述決策流程涉及的步驟順序如下。

1. 問題分類。是普遍的問題,還是例外而獨特的問題?或者,是一種首度現身的新類型,相關處理準則尚待整理歸納?

2. 定義問題。我們要處理的是什麼?

3. 針對問題的答案,設定目標範圍(Specifying)。也就是,「邊界條件」(boundary conditions)是什麼?

4. 決定什麼是「正確的」,而不是「可接受的」,以求符合邊界條件。先注意什麼才能充分滿足所有的範圍設定?然後,再談需要哪些妥協、調整與讓步,好讓決策可被接受。

5. 將執行決策所需的行動納入決策中。行動承諾應該如何?有誰該知道?

6. 以實際事件測試決策的正確性與有效性。決策如何付諸實施?根據的假設是否適當,或是已經過時?

以下就一一檢視這些元素。

步驟1:分類

有效能的決策者會問:這個症狀是根本的脫序,或偶然偏離常軌?普遍性的問題,必須根據某種準則或原則來解決,但真正的例外事件,就只能視狀況隨機應變了。

嚴格來說,決策者可區分出四種不同類型的事件,而不是兩種。

首先是真正普遍性的事件,個別發生的問題只是一種症狀。主管工作上碰到的大多數「問題」,都屬於這種性質。例如,企業的存貨決策,就不是「決策」,而只是調整處理準則。這個問題具有普遍性,尤其在製造部門的組織上更是明顯。例如:

某產品管制與工程團隊,通常每月要處理幾百個問題。然而,在分析問題時,卻發現大部分只是潛在基本情況的病兆與展現。每位流程控制工程師或生產工程師,工作範圍只局限在工廠的一部分,通常看不到這點。他們或許每個月會碰到幾件管路內連結器有水蒸氣或熱水的問題,但也僅止於此。

只有分析整個團隊好幾個月以來的全部工作,普遍性的問題才會浮現。然後就可看出,現有設備溫度或壓力過高,需要重新設計連繫不同管線的連結器,足以承受更大的負荷。除非做過這項分析,否則流程控制單位會耗費許多時間修理漏水,卻無法真正控制狀況。

第二類情況是,雖然問題對個別機構屬於獨特事件,但實際上具普遍性。例如:

某家公司接到另一家較大公司合併的提議,如果接受了,以後就不可能再次接到這類提議。對那家公司及他們的董事會與管理階層而言,這是不會重複發生的狀況。但擴大至整個商業界來看,這當然是隨時都在發生的普遍狀況。考量是否接受或拒絕這項提議,需要一些通用的準則。這個時候,決策者就必須參考他人的經驗。

第三類,是主管必須清楚分辨的真正例外事件。例如:

1965 年 11 月的大停電,讓美國東北部從聖勞倫斯到華盛頓都陷入黑暗,根據第一時間的說明,算是真正例外狀況。另外,像是 1960 年代初,鎮定劑沙利竇邁(thalidomide)導致許多畸形新生兒的悲劇。根據報導,發生其中任一事件的機率,是千萬或一億分之一,而這些事件再度連續發生的機率更微乎其微,就像我現在坐的椅子會分解為原子大小一樣,是幾乎不可能的事。

真正獨特的事件很罕見,不過一旦出現,決策者就得問:這是真正的例外,還是一個新類型首次現身。「一個新的問題類型乍現」,是決策流程要處理的第四類,也是最後一類事件。因此:

我們現在知道,不論美國東北部大停電或沙利竇邁的悲劇,都只是在現代電力科技或現代藥理學環境下,最先發生的事件,除非找到普遍的解決方案,否則可能會變成常見的事件。

除了真正獨特事件外,所有事件都需要普遍性的解決方案,需要一種準則、一項政策,或是一個原則。一旦建立適當的原則,每次出現同類型狀況時,都可務實地處理,也就是說,根據個案的具體情形,而調整準則來處理。至於真正獨特的事件,就必須個別處理。決策者無法為例外歸納出原則。有效能的決策者會花時間判定,發生的是四類狀況中的哪一類。如果分類不正確,決策也會錯。

決策者最常見的錯誤,就是把普遍的狀況,視為一連串獨特的事件;也就是在欠缺普遍的理解與原則下,採取務實的態度。不可避免的結果,就是挫敗與徒勞無功。我認為,甘迺迪(Kennedy)政府在大多數國內與國外政策上的失敗,就是個明顯的例子。試看:

他的執政團隊成員雖然才智過人,但基本上,只有一項成功之舉,就是處理好古巴飛彈危機。至於其他方面,可說一事無成。主要的原因,當然是團隊成員所謂的「務實主義」,就是拒絕歸納出準則或原則,而且堅持每件事「根據它本身性質」來處理。然而,連行政團隊成員在內,大家都很清楚,作為各項政策基礎的那些基本假設,適用於戰後初期,但在國際甚至國內事務上,已經愈來愈不符合1960 年代甘迺迪執政時的情況了。

同樣常見的錯誤,就是把新事件視為只是老問題的另一個案例,因而仍應適用舊有法則:

由於這種錯誤,使得紐約─安大略的美加邊境地方性電力故障,滾雪球般變成大東北地區的全面停電。電力工程師,特別是在紐約市內,採行適用於一般超載的做法。然而,他們的儀器訊號顯示,有相當不尋常的事發生,需要例外而非標準的對策。

相形之下,甘迺迪總統在古巴飛彈危機勝利的根源,就在於願意接受挑戰,把這當成一樁不尋常、例外的事件來思考。一旦接受這點,他本身擁有的龐大智慧與勇氣資源就能有效運作。

步驟2:定義

一旦某個問題歸類為普遍性或獨特性,通常就很容易定義。「這是怎麼一回事?」「這裡有什麼該做的?」「這個情況的關鍵之處為何?」這類問題我們都耳熟能詳,但只有真正有效能的決策者了解,這個步驟的危險並不是定義錯誤;而是定義看似合理,卻不完整。例如:

對汽車安全問題,美國汽車業採取的定義看似有理,卻不完整。正是由於這種認知不足,而非不願花錢在安全工程上,最終導致汽車業在 1966 年因車輛不安全,而突遭國會猛烈抨擊,完全不知所措。因為說汽車業對安全漫不經心,絕非事實。

相反地,汽車業一直都很認真投入讓公路行車更安全的機械工程技術,並提供更好的駕駛人訓練,而且認為這些是該注意的主要領域。交通事故是由不安全的道路與駕駛人造成,這種說法聽來很有道理。的確,其他關心交通安全的各單位,從公路警察到高中,選擇的宣導活動標的也一樣。這些活動已收到成效。修築時注意安全的公路,事故數大為降低。同樣地,受過安全訓練的駕駛人,涉及的事故也少得多。

雖然每千輛車每千哩事故率日趨下降,事故總數與嚴重程度卻不斷爬升。因此,汽車業早就該看清,儘管有安全法規與安全訓練,卻仍有微小但不容忽視的事故發生率,對此應採取某些對策。

這代表未來的安全活動,應由工程師助一臂之力,降低事故本身的危險程度。汽車的設計雖已顧及正確使用時的安全,但未來也應兼顧不正確使用時的安全。

要避免定義不完整的缺失,只有一種防範之道:一次又一次以所有可觀察的事實,來檢驗定義,一旦無法涵蓋任何一項事實,就立即放棄這個定義。

有效能的決策者,總是在測試非典型或不尋常事情正在發生的跡象。他們老是問:這個定義可否解釋觀察到的事件,或是可否解釋所有事件?他們總會寫下這個定義預期能發揮的作用,例如讓車禍絕跡,然後定期測試,看看是否真的如此。最後,只要看到任何非典型的事,或是發現無法解釋的現象,或事件發展偏離預期,即使只是細微末節,他們都會回過頭來再次思考這個問題。

這些正是兩千多年前,希波克拉底斯(Hippocrates)立下的醫療診斷法則精義,也是亞里斯多德(Aristotle)首創、並於三百年前經伽利略(Galileo)再確認的科學觀察法則。換句話說,這些是為人熟知,且歷經時間淬煉的古老法則,決策者可有系統地學習並運用。

步驟3 :範圍設定

決策流程的下一個重要元素,是對決策應完成的事項,界定清楚的目標範圍。決策要達成的目的是什麼?要達到的最低目標是什麼?要滿足的條件是什麼?這些在科學上稱為「邊界條件」。決策要有效,就必須滿足邊界條件。例如:

1922 年,艾佛烈.史隆二世(Alfred P. Sloan, Jr.)接掌通用汽車(GM)時,對自己提出一個假設性問題:「如果取消事業部主管的自主權,我們的需求能滿足嗎?」他的答案顯然是否定的。

這個問題的邊界條件,要求的是主要營運職位的力量與責任。企業對此的需求程度,並不亞於對中央團結與控制的需求。史隆之前的歷任主管,都把這個問題視為與個人有關,所以解決方法是透過權力爭鬥,從中產生一位優勝者。但史隆了解,邊界條件要求的,是對制度性問題的解決之道,必須透過分權制這種新結構來解決,在營運單位自主權,以及中央控制方向與政策之間求取平衡。

不能滿足邊界條件的決策,比問題定義錯誤還糟糕。決策開始時前提正確,最後卻未能得到正確結論,這類決策完全沒有補救的餘地。再者,對邊界條件思考清楚,才能知道何時該放棄某項決定。決策失敗最常見的原因,並不在於一開始出錯,而是後來因目標(設定的範圍)更動,使得先前正確的決策突然變得不適當。除非決策者一直讓邊界條件保持清晰,有能力立即以適當的新政策取代遭棄置的決定,否則可能根本連情況已改變都不會注意到。例如:

法蘭克林.羅斯福(Franklin D. Roosevelt)由1932 年保守的總統競選人,變為 1933 年激進的總統,因而遭到強烈抨擊。但變的並不是羅斯福。1932 年夏到 1933 年春,美國經濟突然崩潰,這代表目標範圍發生了改變。保守的經濟政策,原本可能適合國家經濟復甦的目標,但是,後來已不合時宜,因為當政府命銀行暫停運作時,目標應變成政治與社會的團結。當邊界條件改變時,羅斯福立刻以政治目的(改革),取代原先的經濟目的(復甦)。

最重要的是,清楚思考邊界條件,有助於發現所有決策中最危險的決策類型,那就是:應滿足的各項目標範圍基本上互不相容。換句話說,這種決策得在不出絲毫差錯的情況下,才可能行得通;而且只是「可能」而已。一個經典的例子,是甘迺迪總統關於豬玀灣(Bay of Pigs)的決策:

設定的範圍之一顯然是推翻卡斯楚(Castro),另一是讓入侵行動看起來像是古巴人民「自發的」起義。但這兩項條件要能相容,唯有古巴全國立即爆發反卡斯楚的行動,徹底癱瘓古巴軍隊。雖然這並非完全不可能,但在這樣控制嚴密的警察國家,機率顯然極低。

這類型的決策通常稱為「賭博」,但其實立足點比賭博還不理性得多,因為是抱著微乎其微的希望,期盼兩項或更多顯然不相容的條件,能夠同時滿足。這是期待奇蹟;但麻煩的倒不是奇蹟極為稀罕,而是奇蹟如此地不可憑恃。

每個人都有做出錯誤決策的可能。其實,每個人一定都多少會做出錯誤決策。但任何主管都不應做出表面看似合理、實際上卻不符邊界條件的決策。

步驟4 :決定

有效能的決策者,首先應思考什麼是「正確的」,而不是先思考什麼是「可接受的」,原因正是在於最後一定還是需要妥協。但如果不知道什麼能滿足邊界條件,決策者就分不清適當的妥協,與錯誤的妥協,最後可能就會做出錯誤的妥協。例如:

我在 1944 年開始第一宗大型諮詢任務時,從中學到這個教訓。當時我負責研究通用汽車的管理結構與政策。公司董事長兼執行長史隆二世在任務開始時,把我叫到他的辦公室,說:「我不會告訴你要研究什麼、寫什麼,或是得到什麼結論。這是你的工作。我對你唯一的指示,就是原原本本寫下你認為對的事。你別擔心我們的反應,也別擔心我們喜不喜歡。最重要的是,你不必顧慮可能需要什麼妥協,才能讓你的結論被接受。就算完全沒有你的協助,這家公司也不會有哪一位主管,會不知道如何做出所有可能的妥協。但除非你先告訴他什麼是正確的,否則他無法做出正確的妥協。」

有效能的主管知道,有兩不同種類的妥協。其一,正如古諺有云:「半條麵包勝過沒有麵包。」另一見於所羅門王審判的故事,顯然認知到「半個嬰兒根本不成其嬰兒。」在第一個例子中,邊界條件仍然滿足,因為麵包的目的在於提供食物,半條麵包還是食物。但半個嬰兒就不符邊界條件了,因為半個嬰兒可不是半個活生生的小孩。

擔心什麼會被接受,或是決策者該說或不該說什麼,以免遭到抗拒,都在浪費時間。一般人擔心的事很少發生,反倒是出乎意料的反對與困難,可能突然變成難以克服的障礙。換句話說,決策者一開始就問:「什麼會被接受?」得不到任何好處。因為在回答這個問題的過程中,他經常放棄一些重要事項,因而沒有任何機會得到有效的答案,更別說是正確答案了。

步驟5:行動

把決策化為行動,是決策流程的第五個重要元素。決策中最困難的步驟,是思考邊界條件;而決策化為行動,則通常最耗時間。然而,如果一開始未把行動承諾納入其中,決策不可能有效。其實,除非指派人員負責,以明確的步驟執行,否則就不算做出決策,充其量只是有這個意向而已。

許多政策聲明的缺失,尤其在企業界,就是未包含行動承諾,也就是未明確指派由何人負責完成。也難怪組織內部人員對這種聲明,往往抱持著嘲諷的態度,甚至認定這正是宣布最高管理當局實際上不會做的事。

決策化為行動,需要回答幾個特別的問題:誰應該知道這項決策?該採取什麼行動?該由誰採取行動?行動的內容應該是什麼,好讓該採取行動的人有能力進行?第一與最後的問題常被忽略,導致嚴重的後果。有個流傳於經營研究者之間的傳奇故事,可說明「誰應該知道?」這個問題有多重要:

幾年前,有家工業設備大廠決定停產一種機型,但這個機型多年來是一系列工具機的標準設備,有許多機具仍在使用中。因此,廠方決定,未來三年繼續出售這個機型,供舊有設備所有者替換,之後就停止生產與銷售。這個機型的訂單多年來持續下滑,但隨著客戶為停產預作準備而訂購,銷量立即直線上升。但卻沒有人問:「誰應該知道這項決策?」因而沒人通知負責購買該機型零組件的採購人員。他原本接收的指令,是根據當期銷貨的某個固定百分比購買零件,而且指令一直沒變。

因此,停止生產該機型的期限一到,公司倉庫裡的零件,足夠八到十年的生產,結果只能全部沖銷,造成可觀的損失。

行動也必須符合負責執行者的能力。因此:

一家大型美國化學公司發現,近年來有相當大筆的資金,卡在兩個西非國家,無法匯回。為了保護這筆錢,最高管理階層決定在當地投資企業,希望(1)貢獻當地經濟,(2)不需要由國外進口,(3)如果經營成功,一旦匯款恢復時,可出售給當地投資者。為建立這些企業,公司開發一套簡單的化學流程,可用來保存一種熱帶水果;這在兩國都是主要作物,但過去運往西方市場時,常出現嚴重腐壞。

投資的事業在兩國都很成功。只是在其中一國,受限於當地經理人設立企業的方式,需要熟練且受過技術訓練的管理階層,但在西非不易找到這種人才。在另一個國家,當地經理人考量到最終負責經營企業者的能力,所以致力於流程與業務的簡單化,而且一開始的營運就用本地人,就連最高管理職位也不例外。

幾年後,這兩國再度允許資金匯出。但在前一個國家,雖然業務興隆,卻找不到任何買家接手,因為當地沒有適當的人才,具備經營該事業所需的管理與技術能力,所以公司只能虧本清算。在另一個國家,許多當地企業家都極有意收購,所以公司匯回原始投資時獲利可觀。

兩國採用的化學流程與設立的企業,大致上相同。但在第一個國家,沒有人問,「我們能找到什麼樣的人才,讓這個決策發揮效果?他們又能做什麼?」正因如此,決策本身也遭受挫折。

如果相關人員必須改變行為、習慣或態度,才能讓決策有效,行動承諾的重要性就更是倍增了。決策主管必須確認,行動的責任已分派清楚,而且獲指派的人員有能力執行。因此,決策者也應確認,對負責行動者的評量、績效標準與獎勵措施,都同步改變。否則,組織人員會陷入內在情緒衝突,而導致行動癱瘓。請看以下兩個例子:

六十年前,西奧多.瓦利(Theodore Vail)擔任貝爾電話系統(Bell Telephone System)總裁時,決定公司的業務是服務。今天美國(還有加拿大)的電話系統並非國營,而是投資人擁有的,主要就是受到這項決定的影響。然而,如果不是瓦利同時設計了服務績效的衡量指標,甚至是最終獎勵管理績效的工具,這個政策聲明可能形同具文。貝爾的經理人當時習慣接受的衡量標準是他們所屬單位的獲利,或至少是以成本來衡量,但新的衡量指標讓他們迅速接納新的目標。

與此成強烈對比的例子,是近期在美國一家悠久而自傲的大公司,聰明的董事長兼執行長,希望推動新的組織結構與新目標,卻以失敗收場。大家都同意改革的必要,因為公司居業界龍頭多年,已明顯露出老態。在許多市場中,較年輕、較小型、但更積極的競爭者正發動攻勢。但董事長採取的行動,卻與爭取對新觀念的支持背道而馳。他為了安撫反對勢力,拔擢幾位守舊派的代表人物,擔任最受矚目且薪資最高的職位,特別是三個新設的執行副總。對公司員工而言,這麼做只有一個意義:「他們不是玩真的。」如果與新行動方針唱反調的行為,獲得最多獎賞,那麼大家都會認定,這才是最高領導人真正希望而且會獎勵的行為。

只有最有效能的主管,才會和瓦利一樣,把決策的執行納入決策本身。不過,每位主管都可思考一下,某個決策需要什麼行動承諾,根據這一點該如何分派工作,又有什麼人可負責執行。

步驟6:意見回饋

最後,決策中應納入資訊的追蹤與報告,才能持續以真實事件,來測試決策隱含的各項預期。決策由人制定,而人會犯錯,工作也無法長期持續。即使是最優質的決策,出錯的機率也很高。即使是最有效的決策,最終也會變得過時。

對此毋需贅述。每位主管都應在決策內,納入經過整理的意見回饋,像是報告、數據、研究,以進行追蹤與報告。但太多決策雖然不缺所有這些意見回饋報告,卻未能達到預期結果,甚至沒有成效可言。單靠研究瑞士地圖(一種摘要),無法把在馬特洪峰(Matterhorn)眺望的景觀具像化,同樣地,單靠研讀報告,也無法充分且精準地評量決策。這是因為基於必要性,報告只是精簡的摘要。

有效能的決策者知道這點,因此遵循軍方很早就形成的法則,就是做決定的指揮官,不會根據報告就決定如何執行,而要親自或由副手實地觀察。原因並非有效能的決策者(或有效能的指揮官)不信任部屬,而是他們經由痛苦的教訓,學到別相信精簡化的「溝通」。

隨著電腦出現,這種意見回饋元素變得更重要,因為決策者很可能離行動現場更遠。除非認同實地觀察行動場景是理所當然的,否則決策者會與現實愈來愈脫節。電腦能處理的,無非就是簡化的資料。唯有不斷與具體結果進行比對,這些簡化資料才值得信賴,否則必然會誤導。

主管要測試決策根據的假設是否仍成立,或是已經過時而需重加思考,實地觀察是最佳、甚至是唯一的方法。主管千萬別忘記,每項假設遲早都會過時。現實永遠不可能長久不變。

當某項行動早已變得不適當,或甚至是不合理,卻仍堅持不肯改變,最典型的原因,就在於未實地觀察。不論企業決策或政府政策莫不如此。史達林(Stalin)在歐洲的冷戰政策失敗,還有美國未能針對歐洲已恢復繁榮與經濟成長的現實,而調整政策,英國甚至拖到太晚,才接受歐洲共同市場(European Common Market),大部分的原因都在於此。還有,以我所知的企業而言,不去實地觀察顧客與市場,甚至是競爭者及它的產品,也是導致決策不良、無效與錯誤的重要原因。

決策者需要經過整理組織的資訊,作為意見回饋。他們需要報告與數據。但除非他們在收集意見時直接參照真實的狀況,除非要求自己去實地觀察,否則只會淪為空泛的

教條主義者。

︱循序作出重大決策

決策只是主管的任務之一,通常只占小部分工作時間。但做出重要決策,是專屬主管的任務,只有主管才做這種決策。有效能的主管做這些決策時,採用系統化的流程,其中包含定義清楚的元素,而且步驟井然有序。其實,有效能主管的特色就是,基於主管的職位和專業知識,各方期待他能做出重要決策,對整個組織及它的績效與成果,發揮顯著而正面的影響。

(李明譯自“The Effective Decision,”HBR , January 1967)



彼得.杜拉克 Peter F. Drucker

管理學者、作家,畢生寫作三十餘本書,譯成三十餘國文字,他曾為本刊英文版撰寫 35 篇文章。杜拉克出生於維也納,晚年定居加州,曾任教加州的克萊蒙特大學(Claremont Graduate University)三十餘年,該校特別為他設立杜拉克管理學院(Peter F. Drucker Graduate School of Management)。


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