決策催生有效的決策
杜拉克認為，主管想要發揮高效能，在決策上，就必須集中心力，鎖定少數重要的決策，而不是事無巨細地什麼決定都握在自己的手裡。因此，在作出決策時，他們會循序進行六大步驟：分類、定義、設定範圍、決定、行動、測試。
有效能的主管並不會做出許多決策，而只專注在重要事務上。他們致力制定的少數重大決策，是放在概念理解的最高層次上。他們希望找出的，是狀況中的常數，思索其間的策略性與共通性，而不是「解決問題」。因此，他們並不特別看重決策的速度；反而認為熟練操控許多變數，是思考馬虎的一種症狀。他們希望知道決策的所有相關事宜，以及決策背後需要滿足的現實條件。他們希望的是影響力，而不是技巧。他們希望決策是健全的，而不是聰明的。
有效能的主管懂得視個案狀況，決定決策何時須根據原則，何時應務實。他們知道，最棘手的決定，是判斷何者是對的妥協，何者是錯的妥協，也學會如何區分兩者。他們知道，流程中最花時間的步驟，並不是做出決定，而是將決策付諸施行。除非決策已落實到工作上，否則就不是決策，充其量只能算良好的立意而已。這就是說，雖然有效決策本身是根據概念理解的最高層次，但行動承諾則應盡量接近負責執行者的能力。最重要的是，有效能的決策者了解，決策本身有系統化流程與定義清楚的元素。
︱依序決策六步驟
決策元素本身並不會「做」決策。其實，每一個決策都是冒風險的判斷。但除非以這些元素為決策流程的基礎，決策主管將無法得出正確的、當然也不是有
有效能的主管懂得視個案狀況，決定決策何時須根據原則，何時應務實。他們知道，最棘手的決定，是判斷何者是對的妥協，何者是錯的妥協，也學會如何區分兩者。他們知道，流程中最花時間的步驟，並不是做出決定，而是將決策付諸施行。除非決策已落實到工作上，否則就不是決策，充其量只能算良好的立意而已。這就是說，雖然有效決策本身是根據概念理解的最高層次，但行動承諾則應盡量接近負責執行者的能力。最重要的是，有效能的決策者了解，決策本身有系統化流程與定義清楚的元素。
︱依序決策六步驟
決策元素本身並不會「做」決策。其實，每一個決策都是冒風險的判斷。但除非以這些元素為決策流程的基礎，決策主管將無法得出正確的、當然也不是有
