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影響力

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2013年7月號

策略分析與動態競爭

陳明哲 MIng-Jer Chen
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策略的目的是達成組織目標,好的策略能設定整體方向並實踐公司使命,是一連串經過整合與協調,能管理外在環境、開拓核心能力,並獲得競爭優勢的承諾與行動。

策略的目的是達成組織目標,好的策略能設定整體方向並實踐公司使命,是一連串經過整合與協調,能管理外在環境、開拓核心能力,並獲得競爭優勢的承諾與行動。策略要能辨識主要客戶及其需要、區別公司產品和競爭對手的差異點、預測並事先因應環境不確定性與競爭者回應,同時也容易理解和溝通。

動態競爭分析的目的在分析競爭對手、預測競爭者的行動、找到本身在商業生態系統中的定位,並藉由一連串暫時性優勢,厚植持續性發展的基礎。因此,與策略分析密不可分。

策略牽涉到取捨(tradeoff),許多公司失敗不是因為沒選擇,而是選擇太多,最重要的是「專注」(focused),也就是我常說的「精一」(the power of 「one」);專注才能靜下心來,想清楚企業大方向,不被外在環境牽著走,經營者必須時常謹記自己的「本」與核心業務,了解企業的核心優勢與劣勢,才能做出更有效的策略選擇。動態競爭分析強調「一家公司再強也強不過他最弱的一環」,就是「精一」的重要詮釋。

許多傑出企業都是「精一」的服膺者。例如,台積電的策略是專注成為「專業積體電路技術及製造服務業者」,不與客戶爭利;聯發科定位為IC設計廠商,專注於無線通訊及數位媒體等技術領域;賈伯斯1997年4月回任蘋果時,第一件事就是劃下一個2乘2的矩陣:橫軸是消費者或專業人士,縱軸是桌上型電腦或可攜式裝置,他要求員工專注在這四個象限,每一個象限只提供一個偉大產品,其它產品都要割捨,因此,不管iPod、iPhone或iPad,蘋果每次只推一種產品,與競爭者的機海戰術完全不同。

策略分析始於企業使命與C3E(顧客〔customer〕、競爭者〔competitor〕、公司〔company〕、環境〔enviroonment〕)分析、然後是目標界定,接著才是擬定與執行策略。企業必須先清楚界定誰是客戶,了解客戶相對重視的產品或服務特質、如何為客戶創造價值,以及我們和競爭者在客戶心中的相對定位。客戶分析與競爭者分析是一體的兩面,企業選定了它的目標客群後,等於也選擇了競爭對手。不管是客戶或競爭者分析,本質都在於換位思考,把自己放在對方(客戶或競爭者)的位置來思考問題,並且比對方多想一步。

策略分析也離不開公司核心能力的考量。許多公司的業務太廣、太雜,本業沒有問題,卻被其他關聯業務拖垮。寶僑雖然是全世界最大的快速消費品集團,但從來沒有離開「本」太遠,它的上百種商品都延伸自甘油(Glycerin)技術。不過,正如動態競爭主張的「一家公司最強的一環可能也是它最弱的一環」,即使成功的企業也必須不斷地超越、甚至自我侵蝕(cannibalize)既有的核心能力,才能長久立於不敗之地。最後,是環境因素的考量,核心能力讓企業知道自己能做什麼,環境則幫助企業思考可以做什麼。

完成C3E分析後,企業可以進一步運用鑽石模型(diamond framework)擬訂策略,把抽象的策略概念具體化,揭示企業擬訂策略的五大要素:活動範疇(arena)主要界定企業活動的領域,包含產品類別、市場區隔、地理區域、核心技術與價值創造階段等;手段(vehicle)界定達成目標的途徑,包含內部有機發展、合資、併購或特許/經銷等方法;差異因子(differentiator)界定企業如何才能贏得市場,包含形象、客製化、價格、樣式與產品信賴度等;發展階段(staging)決定行動的速度與順序;經濟邏輯(economic logic)決定企業如何獲取報酬,包括運用範疇經濟或規模經濟來降低成本,或透過優異服務或獨特產品來收取高價等。這裡的鑽石模型主要在幫助企業思考並擬訂具體的策略內容,和波特用來評估國家競爭優勢的鑽石模型有所不同。

以宜家家居(IKEA)為例,它的活動範疇是向全世界的年輕白領銷售北歐風格的平價現代化家具,公司負責家具的設計和零售推廣,生產則外包;它的手段是採取有機的獨資方式擴展,差異因子則是品質可靠、價格合理、有趣且不壓迫的購物經驗,以及立即滿足需求。發展階段是依區域進行快速的國際擴展,每進入一個國家都先建立一個小據點,稍後才正式設點,而且每次拓點都搭配大規模的廣告和行銷活動;經濟邏輯主要憑藉規模效率與複製效率,以及獨有、易於製造的產品設計來創造利潤。

鑽石模型也可以做為動態策略分析的比較基礎。例如,企業可以畫出現在和未來三到五年的鑽石模型,思考策略轉型的障礙;畫出總體層次、事業層次與功能層次的鑽石模型,檢視各層次策略的連結性;比較各個市場或產品的鑽石模型,分析經營策略的整合程度;比較我們與合作伙伴的鑽石模型,考量彼此的互補性;也可以比較我們與競爭者的鑽石模型,做為競爭者分析的基礎。

一家「有策略」或「有好策略」的公司,遠不及一家「具有策略思維」的公司。雖然鑽石模型可以幫助企業擬定出好的策略,但是公司應進一步從動態的角度去審視我和對方的相對位置,並從對方的角度來思考問題。因此,一家有策略思維的公司可以說就是一家有動態競爭思維、能夠掌握策略相對性與動態性的公司。競爭因素是企業擬定經營策略或從事策略分析時,需要考量的重點,因為當策略實際執行時,競爭者的反擊總是難以避免的,企業除了致力擬定好的策略外,積極培養動態的策略與競爭思維當是更根本的要務。




本篇文章主題競爭策略