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2013年7月號

儒學與用才

李瑞華 Swee-Huat Lee
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國立政治大學商學院教授李瑞華從政大國際經營管理碩士班(IMBA)、北京清華大學與歐洲工商管理學院(INSEAD)共同合辦的熱門課程「儒學與領導」精神出發,以專欄形式探討領導關鍵議題。這一期探討,企業要如何發揮人才潛能,讓組織戰力升級!

國立政治大學商學院教授李瑞華從政大國際經營管理碩士班(IMBA)、北京清華大學與歐洲工商管理學院(INSEAD)共同合辦的熱門課程「儒學與領導」精神出發,以專欄形式探討領導關鍵議題。這一期探討,企業要如何發揮人才潛能,讓組織戰力升級!

春秋末年,仲弓向孔子求教如何治邦,孔子回答:「先有司、舉賢才、赦小過。」這是當年治國的道理,也適用於今天企業的用人之道。

先有司、舉賢才、赦小過〈論語,子路篇〉

先要各有所司,每個人都有清楚的角色與權責;要重用賢能的人才;要包容部屬無心的小過失。

「先有司」,是讓組織裡每個人各就其位,各有所為,這說起來容易,其實很難做好,卻又是最常被低估忽略的用人基本功課。

蓋洛普(Gallup)長年調查全球企業的員工投入度(employment engagement)的經典問卷Q12,其中第一題就問,「你知道公司對你的工作的具體期望嗎?」結果回答「很清楚」的不到一半。這意味著許多員工不清楚自己該做什麼!因此,造成員工「不安、亂猜、或以不變應萬變」,結果拖累企業績效。

問題有時候出在老闆沒溝通清楚,一種常見的情形是主管「以為」部屬「應該知道」而沒說詳盡,部屬卻又「揣摩上意」不問清楚,缺乏深度溝通造成混淆;另一種常見的情況是老闆朝三暮四、說一套做一套,舉例來說,老闆要求新上任的主管「馬上變革!」可是一旦出現反對聲浪,老闆又跳起來喊停,甚至責怪部屬搞得人心不定。

「舉賢才」則跟企業能否養成人才庫、形成可持續發展的企業文化息息相關。

「賢」,也就是道德。許多公司為了立竿見影的績效,往往只強調「選才唯能」,認為拔擢有才能的人馬上就可以為組織創造價值;卻以為提拔賢才只是唱高調,很難評量有沒有價值,忽略了「賢」的重要性。

其實這種觀點是鼠目寸光,忘了「不是不報,時辰未到」。長期看來,不賢的人如果能力越強,往往造成的破壞更大,嚴重的不只影響企業長期績效,甚至把公司推向危機的懸崖。

焉知賢才而舉之?〈論語,子路篇〉

大家都知道要提拔賢才,可是怎麼知道誰是賢才?他們在哪裡?

孔子給了非常務實的答案:「舉爾所知,爾所不知,人其舍諸!」老闆只要重用自己所知道的賢才,那些原本你所不知道的賢才,就會經由毛遂自薦或其他人的推薦冒出頭來;相對地,如果大家覺得老闆重用了庸才或心術不正的人,賢才就不會出現了。

後生可畏,焉知來者之不如今也?〈論語子罕篇〉

不要輕視年輕人,你怎麼知道他們未來不會超過現在的我們。

孔子教我們,用才要考慮「潛力」。主管在用年輕人時,常常覺得,「怎麼看都不夠好!」卻忘了自己當年是不是也曾不夠好?所以,拔擢人才重點要放在挖掘人才的潛能,展望其可塑性與未來性,而不只是看到他們的現狀。

相對的,孔子也提醒我們,「四十、五十而無聞焉,斯亦不足畏也已。」意思就是說,如果一個人到了四、五十歲還是沒什麼表現,也沒什麼專長,那就很難期望他能有突破。我工作過的奇異和朗訊公司有一個潛規則,如果超過 45 歲還未升任副總這個階級的職務,那就幾乎沒有機會了。

孔子還說:「及其使人也,器之。」要讓人的潛能發揮,還要量才而用,就像依據每個容器特點妥善使用才能;一次,子路晉用了子羔,但他所賦予子羔的責任,孔子覺得子羔難以勝任,於是,孔子對子路說:「你這是誤人子弟!」

這就像西方管理學講「彼得定律」,組織偏向把績效好的人才不斷晉升,直到有一天他升到了不能勝任的職務才停下來。舉例來說 , 一個表現良好的處長被過度提拔變成副總,表現卻變得非常平庸。不能量人而用,就像硬把 600c.c. 的水倒進一個只有500c.c. 的容器,不勝負荷的結果反而折損人才。

《大學》有一句話,「好而知其惡,惡而知其善。」人的好壞優劣往往不是絕對的,用人時,老闆或主管們對喜愛的人才,要能夠同時看到他的弱點,而對於不喜歡的人,也要看到他的優點。

接下來,「赦小過」就更有意思了。對組織來說,到底什麼是可以原諒的「小過」?什麼又是不可饒恕的「大過」呢?

有些主管把「赦小過」誤以為「鼓勵員工不怕犯錯」,因而造成員工混淆:「你不是說我可以犯錯嗎?但我犯了錯你又斤斤計較!」

過失的大小並不是以經濟損失來論斷。美國奇異集團前執行長傑克.威爾許(Jack Welch)還沒有當執行長前,曾經因為決策錯誤而造成了數億美元的損失,但這並不影響他最終被選為集團的接班人,因為他並不是為了個人的利益,而是為公司「打拚」而犯的無心之過,這數億美元的損失是養成領導人必須繳納的「學費」,所以被視為「小過」;相反地,如果是違背企業價值觀的不當作為,即使所涉及金額可能只是幾千元的小數目,也是「大過」。

許多企業為了防止極少數的壞人做壞事,因而設計了複雜的管理制度,結果沒有達成防弊的目的,反而大大提高了好人做好事的機會成本,形成「多做多錯,不做不錯」的反效果。

組織如果不想要形成「好人不做事」的文化,最重要的就是包容在「肯做、敢做對的事」的前提下而造成的「小過」,但將慣性的「好人不做事」視為「大過」。

古人說,「防君子不防小人。」因為小人難防,你上有政策,他下有對策,政策愈加繁雜,增加了管理成本,卻防不了小人,反而綁住了君子。

其實選才時就該慎選君子,慎除小人,那不就可以省下「防小人」高昂卻又無效的管理成本?

然而制度上仍應有「防君子」的設計,目的是為了防止君子變小人,因為好人也可能做錯事、壞事;但因「君子易防」,精簡的制度就能達到事半功倍的效果。

上個月,我參訪了位於蘇州工業園區的德勝洋樓公司,他們的企業文化把「誠實」列為不可踰越的第一天條,首先,將「不誠實」的員工、客戶、供應商或生意伙伴一律排除,其次,信任員工操守,將不必要的行政手續簡化,並以有效的稽核制度配套。

比如說,任何員工的公費報銷都不必經主管簽核,員工自己報支;相對的,如果員工被發現有不誠實、違規甚至詐欺違法的證據,一定會受到嚴厲的處罰,並付出開除及法律告訴等相應的代價。

這套制度實施以來,不僅實務上員工報帳的錯誤率很低,而且德勝洋樓一千多名員工只需要設置十幾位主管;不只提高企業效益,也提高了員工被尊重、被信任的自豪感。

有伯樂才有千里馬

大文豪韓愈著《馬說》,描述千里馬遇到平庸的馬夫,「策之不以其道,食之不能盡其材,鳴之而不能通其意。」意思是說,馬夫不能依正確的方式驅策,也不能給適合的糧秣,更不理解馬鳴代表的意思,所做所為不能讓千里馬的優點發揮,最後,馬夫卻拿著馬鞭感嘆「天下無馬」,說天下沒有千里馬!

人才就像千里馬。同樣一匹馬,遇到好的馬夫,駕馭得好就能發揮潛力,被稱作千里馬,遇到壞的馬夫,駕馭不好就是野馬;千里馬能不能夠被發掘、發揮長才,往往取決於伯樂。

下一期,我們要談儒學與人才評核。




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