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影響力

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2013年7月號

五大模式取得金援

Use Customer Cash to Finance Your Start-Up
約翰.穆林思 John Mullins
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創辦人應聚焦在策略上,而不是奔走籌款,找人投資。以下是具體的做法。

空中食宿」(Airbnb)是過去十年來最有名的新創公司之一,它的創辦經過眾所周知:2007年,有兩位設計學校畢業生把一些充氣床墊撢掉灰塵後,將他們位於舊金山的公寓空間,租給到當地開會卻訂不到飯店房間的人,淨賺了一千美元。一年後,民主黨全國代表大會在丹佛市召開期間,他們也因協助人們找到住處,而上了全美的頭條新聞。2012年時,空中食宿已募到1.2億美元的創業資金,而且估價超過十億美元。這個故事或許大家耳熟能詳,但若要了解空中食宿是如何成功的,有個經常被忽視的事實才是關鍵:他們的商業模式是向客戶收取預付金,來促進業務成長,因此在創業初期,不像其他許多新創公司那麼依賴外部資金。

這是新事業應該考慮的策略:在必須為待售產品或服務花錢前,先向客戶收取現金;以會計術語來說,這就是使用「負營運資本」(negative working capital)。當然,「預付款」並不是新的融資機制,這種做法對許多種類的產品與服務是常態。比方說,如果你給一家律師事務所聘任費,就是在他們尚未做事之前先付錢,你付的款項,就可協助完成那件工作。

不過,實在有很多科技導向、有擴展潛力的新創公司,正設法取得客戶的預付金,這很引人注目。取得預付金的最大好處之一,是公司創辦人得以專注創造、測試、改善、檢驗他的商業模式,而不是專注在尋求投資人上。此外,經過較長時間後才接受外部資金的企業,被估出來的價值通常較高。如果遇到銀行貸款之類的傳統融資形式資金緊絀,如同現今許多市場的情況,由客戶資助的模式就特別有用。

我與我的研究團隊,已找出五種由客戶資助的商業模式。大類別裡的模式,可能是大家已熟悉的,但每種模式裡面的新競爭者,已找到創新的方式來取得客戶資金,並轉化為自己的優勢。

媒合模式

有些公司的全部商業模式,就是連結買家和賣家。這個策略可以大大減少所需資金,因為公司沒有庫存,而且出售的物品成本極低。幾個世紀以來,寄售商店與房地產仲介商都是以這種方式在經營。較近期的例子,包括eBay和旅遊網Expedia。

隨著企業發現「合作消費」(collaborative consumption)的威力,媒合模式變得特別受歡迎。合作消費指的是共享未充分利用的資源,在網路應用程式與社群媒體的推廣與協調下,這樣的方式愈來愈普遍。空中食宿、同儕互助借貸網站Zopa、甚至一家叫做DogVacay的臨時照看寵物的新創公司,都藉著為買家與賣家牽線而獲利,並降低自己的融資需求。

訂金模式

在美國和其他已開發市場,旅行社的傳統商業模式,已被Expedia、Travelocity和Priceline等企業對消費者(B2C)的競爭者破壞了。在印度,旅遊業的新創公司FlightRaja(現在稱Via),藉著在企業對企業(B2B)市場競爭,已大幅成長。

FlightRaja在2006年成立時,利用印度寬頻線路極少的狀況而獲利;寬頻線路缺乏,使得消費者不太能夠自行買到機票,旅行社也不太能夠找到機票,並立即開票。因此,FlightRaja要求旅行社預付五千美元訂金,以換取它提供即時連結及開票能力。FlightRaja在兩個月內簽下180家旅行社,而且一天預訂兩百張票。只不過三個月的時間,就獲利了;創立一週年時,已簽下分布在290個城市的三千家旅行社,而且一天開出五千張票。2012年時,FlightRaja年營收近五億美元。

FlightRaja像許多迅速證明自己生存能力的新創公司一樣,很快就吸引創投公司的興趣。但它以要求客戶預付訂金的方式,獲得重要的初期資金,無需尋求外部資金來源。

訂閱模式

2005年,克里希南.賈內許(Krishnan Ganesh)聘請在班加羅爾(Bangalore)的三位教師,給每位教師可顯示數位白板的個人電腦、網路攝影機各一具,並讓他們連線使用網路電話;然後推出家教網站TutorVista,迅速成為每月收費一百美元的服務,向世界各地兒童透過網路提供數學、科學和英語課業輔導。14個月內,TutorVista已有13國的兩千名學生報名使用,並聘請了240位教師。2011年,它出售有控制權的股份(controlling share)給教育類出版商培生集團(Pearson)時,已是印度雇用教師人數最多的私人雇主,市值達2.13億美元;目前TutorVista仍屬於培生集團旗下。

TutorVista的訂閱模式,一直是它的成長關鍵。客戶預先支付一筆可預知的月費,因此公司具有高資本效率,而且比大多數新創公司享有較平穩的營收成長。報紙和有線電視網使用訂閱模式已有多年,網路租片業者奈飛(Netflix)之類較新的公司,也因收取固定的月費,而獲得驚人成長。不過,TutorVista是在通常不依靠訂閱的領域裡,靠訂閱模式來營運。Massage Envy是另一個例子:雖然大多數按摩治療師只要求客戶預約,以及按照所需的按摩鐘點付款,Massage Envy卻向客戶收取每月59美元的會員費,它運用這個策略,十年內在美國開設了超過八百個據點。

標準化與轉售模式

1993年,可口可樂公司收購印度可樂公司Thums Up後,發現了一個習於已開發市場的業者並不熟悉的問題:印度很少有準確的地圖。因此,儘管Thums Up有複雜的裝瓶廠網絡,每個裝瓶廠有指定的經銷地區,但沒有辦法明確指出各個經銷區的邊界;例如,「沿著河邊」之類的描述,取代了地圖。在印度,可口可樂並非唯一面臨這種困境的多國籍公司,比方說,Essar和Cellular One的合資企業也傷透腦筋,不易找到設置手機基地台的合適地點。

拉克許(Rakesh)和拉希米.維馬(Rashmi Verma)兩個人因而發現商機,他們開始授權給人使用美國的地圖繪製軟體,以提高印度繪製地圖的能力。他們接觸可口可樂、Cellular One和其他公司,和他們簽訂合約製作數位地圖,其中包含各公司的特定訊息(例如裝瓶廠的營業地區),或是地形特徵(例如適合手機基地台的高地)。他們向這些公司收取預付金,因而能做出高品質的地圖,日後可修改,並出售給其他客戶,包括印度國防部。2000年代,他們的公司MapmyIndia開始製作線上地圖,最後並轉進消費者導航設備、計程車與貨運公司的車隊追蹤解決方案,以及手機的應用程式。

與客戶簽約創造某項產品,經過修改之後,再轉售給更多其他公司,這種策略很適合小公司用來取得合約。最有名的例子,要回溯到微軟公司的創業初期,當時比爾.蓋茲(Bill Gates)贏得合約,提供IBM一套作業系統;微軟提供的那套軟體,後來成為日後大部分個人電腦所用視窗作業系統的基礎。

稀有性模式

還有一些公司則是利用稀有性,激勵客戶及早購買並付款。這種技巧在零售上尤其有用,零售商可以占到便宜,因為他們通常不必預先付款給供貨的廠商。

西班牙的快速時尚概念先驅Zara公司,每年創造超過一萬種時裝款式,從工作室到在分店展售限量版設計成品,只要短短兩星期。由於顧客知道下週展售的衣物不會一樣,往往會迅速買下自己喜歡的服飾。Zara延長期限付款給廠商,創造負的淨營運資本,可促進公司的快速成長。法國的閃電式銷售(flash-sale)網站Vente-privee,提供庫存過剩的高檔時尚物品,也採用類似模式,因此在創業初期都不必仰賴外部投資,直到開始營運六年後才引進外部資金。

讓客戶青睞

上述這些模式,都能讓企業創辦人不需要或只需很少外部融資,就能創辦公司,他們不必費時費力去尋找潛在投資人,而把時間用來微調改進企業。前述的案例中,創辦人後來都找到迫不及待開支票給他們的創投公司,部分原因就是他們已證明自己公司有能力生存。

客戶資助模式並不適合每家新創企業。需要製造工廠或其他基礎設施的資本密集型計畫,幾乎都還是需要依靠傳統融資。但正如許多其他類型的企業創辦人發現的,如果你的創業構想很可取,初期客戶能提供的東西,往往不只是採購訂單而已。

(侯秀琴譯自“Use Customer Cash to Finance Your Start-Up,”HBR, July-August 2013)



約翰.穆林思 John Mullins

倫敦商學院(London Business School)副教授,與人合著《展開B計畫》(Getting to Plan B, HBSP, 2009)一書。


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