管理不確定性預約大未來

1965年,荷蘭皇家殼牌石油公司開始用「情境規畫」這個不同的方式窺探未來。殼牌這個做法實施近半個世紀後,對企業、政府和其他組織如何思考與規畫將來,都有很大的影響。本文將告訴你,情境規畫是如何改變企業策略的。
1965年,荷蘭皇家殼牌石油公司(Royal Dutch Shell)實施一項計畫,它稱這項計畫為「統一規畫機制」(Unified Planning Machinery, UPM)。這是由電腦主導的系統,用意是用更有紀律的方式來規畫公司的現金流量。這種以模型為基礎的理性財務預測,在1960年代很流行,但沒多久,殼牌的高階主管就發現,他們計畫執行的許多事情,期限遠比UPM的六年時間幅度要長;而即使在六年的時間幅度內,UPM也往往出了很多錯。1970年代初,他們停用這個機制。

殼牌從1965年開始實施的另一個行動方案,雖然低調許多,發展卻好得多。殼牌探勘暨生產事業部經濟和規畫主管吉米.戴維森(Jimmy Davidson),借調公司老將泰德.紐蘭德(Ted Newland),在倫敦總部推動一項作業,稱為長期研究(Long-Term Studies)。「我被安排坐到18樓的一個小隔間,要我去思考未來,卻沒有明確指示要我做什麼,」紐蘭德回憶往事說。任命他做這件事,正是一件不同凡響實驗的開始,且至目前仍在進行中:利用情境規畫,以探索不確定的未來。

在紐蘭德和戴維森的領導下,「未來」的作業開始成型。戴