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2013年7月號

預約大未來

Living in the Futures
安琪拉.威爾金森 Angela Wilkinson , 羅蘭.古伯斯 Roland Kupers
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1965年,荷蘭皇家殼牌石油公司開始用「情境規畫」這個不同的方式窺探未來。殼牌這個做法實施近半個世紀後,對企業、政府和其他組織如何思考與規畫將來,都有很大的影響。本文將告訴你,情境規畫是如何改變企業策略的。

1965年,荷蘭皇家殼牌石油公司(Royal Dutch Shell)實施一項計畫,它稱這項計畫為「統一規畫機制」(Unified Planning Machinery, UPM)。這是由電腦主導的系統,用意是用更有紀律的方式來規畫公司的現金流量。這種以模型為基礎的理性財務預測,在1960年代很流行,但沒多久,殼牌的高階主管就發現,他們計畫執行的許多事情,期限遠比UPM的六年時間幅度要長;而即使在六年的時間幅度內,UPM也往往出了很多錯。1970年代初,他們停用這個機制。

殼牌從1965年開始實施的另一個行動方案,雖然低調許多,發展卻好得多。殼牌探勘暨生產事業部經濟和規畫主管吉米.戴維森(Jimmy Davidson),借調公司老將泰德.紐蘭德(Ted Newland),在倫敦總部推動一項作業,稱為長期研究(Long-Term Studies)。「我被安排坐到18樓的一個小隔間,要我去思考未來,卻沒有明確指示要我做什麼,」紐蘭德回憶往事說。任命他做這件事,正是一件不同凡響實驗的開始,且至目前仍在進行中:利用情境規畫,以探索不確定的未來。

在紐蘭德和戴維森的領導下,「未來」的作業開始成型。戴維森在1967年成為殼牌第一位總規畫長。紐蘭德著手做的第一件事,就是提出「2000年」的研究報告。接著,他和新同事漢克.艾爾克瑪(Henk Alkema)提出長期展望報告,報告的形式是提出「另一種未來」。兩人撰寫的第一份石油價格情境,在1971年中之前送交資深高階主管。大約這個時候,戴維森調用法國殼牌(Shell Francaise)的規畫主管皮耶.魏克(Pierre Wack),試著引起殼牌最資深高階主管的注意和興趣。魏克曾任雜誌編輯,偏愛東方哲學和神祕主義,將工作重心放在說一些合情合理的故事,來說明殼牌所處的更寬廣的商業處境可能會如何發展變化。他和紐蘭德合作,界定殼牌的情境規畫實務;在石油危機和經濟動盪不安的那個多事年代,兩人各在某個時點領導團隊,他們和同事必須要能在某種程度內,預見那些動盪事件的出現;魏克在1985年9~10月號的《哈佛商業評論》英文版發表〈情境:尚未探索的水域〉(Scenarios: Uncharted Waters Ahead)一文,就描述了早期一些情境的發展。但殼牌情境規畫作業的重點,從來就不是在預測未來。它的價值,在於情境如何植入策略制定、創新、風險管理、公共事務和領導發展等組織流程中,並在這些流程之間提供極為重要的連結。企業規畫中常有根深柢固的舊習,也就是假設未來看起來和現在很像,而情境規畫有助於打破這個舊習。情境是沒有威脅性的故事,讓殼牌的高階主管能敞開心胸,接納以前不可思議或察覺不到的發展。

情境規畫非預測未來

殼牌利用情境規畫,已經超過45年,期間曾經大有斬獲,並且表現出色,尤其是在1970年代;但也有很長的時間,公司領導人看不出它有什麼價值,至少有三次差點停用。幸好它繼續與時俱變,並有助於塑造公司在能源和其他事務方面的全球性思維;有時更塑造公司的策略。由於這項作業對盈餘沒有直接貢獻,以及強調未來的不確定性,而不是大膽做出預測,所以這是難能可貴的成就。

由於愈來愈多證據顯示,情境規畫這個做法是有效果的,它在其他公司也日益受到重視。奧胡斯大學(Aarhus University)的勒內.羅爾貝克(Rene Rohrbeck)和德國EBS商學院的詹.奧利佛.史瓦茨(Jan Oliver Schwarz),最近調查77家大公司,發現正式的「策略性遠見」方案,透過下列四種方式來增添價值:(1)增強察覺改變的能力;(2)增強解讀和因應改變的能力;(3)影響其他行為人;(4)增強組織學習的能力。貝恩企管顧問公司(Bain)兩位研究人員2007年的報告也說明,貝恩定期性的管理工具調查顯示,911之後使用情境規畫「突然且持續激增」(見〈日益重視做好準備〉〔“A Growing Focus on Preparedness,”HBR, July-August 2007〕一文),而且雖然此後使用的情況多寡不一,貝恩最近的調查顯示,65%的公司可望在2011年使用情境規畫。

情境規畫的起源,通常歸功於美國的賽局理論家和未來學家赫曼.卡恩(Herman Kahn)。但在法國,加斯東.伯傑(Gaston Berger)、貝特朗.德朱凡內(Bertrand de Jouvenel),以及其他人的研究中,也同時出現某種形式的情境規畫。美國的方法強調機率,計算每種結果發生的可能性;法國的方法較重視應會發生什麼事。紐蘭德和魏克知道有這兩種方法,所以避開機率預測和規範性聲明,改而堅持情境首先應該合情合理。在十年前發表的一份美國政府報告中,作者調查的情境研究裡,有85%是根據荷蘭皇家殼牌的流程,或是從它而來的。這表示殼牌的經驗,對想探索未來的任何人,不管是投資人、企業、政府、非政府組織,或是其他人,都有適合他們參考的部分。

我們曾是殼牌的情境規畫師和高階主管,最近完成這家公司情境規畫的歷史。我們訪問了這項作業在世的幾乎每一位長期參與者,以及目前和以前的公司高階主管。貝蒂.蘇.佛勞爾斯(Betty Sue Flowers)曾在1990年代編纂殼牌的幾個情境;在她的協助之下,我們發現,雖然數十年來這項實務不斷演進,我們卻能找到一些原則,一方面界定殼牌的流程,另一方面有助於解釋它如何能存在那麼長的時間,而且繼續受到重視。

使它合情合理,而非預測它可能會發生

但,當然,你無法判定所有運作中的力量。如果找得到,並且觀察它們的交互作用,那麼預測未來就會很簡單。這件事永遠不可能辦到,而且有些情況很難斷定。

——吉米.戴維森,1967~1976年的集團規畫主管

參與殼牌情境實務的人,從一開始就堅持情境並非預測,而是在接觸未來時,提供有關知識與自我了解的更深層基礎。他們也覺得,「官方」認為未來一切如常的看法,既反映了過於樂觀的偏頗態度,也可以看出人總是傾向於見到熟悉的形態,無視於事情的發展可能出乎意料。

1960年代末,殼牌一切如常的方法完全表現在UPM和它採用量化、以模型為基礎的方法。有人擔心這種方法可能壓制討論,而不是鼓勵不同的觀點健全交流。用推論的方法產生各種情境(例如2╳2的矩陣,兩軸分別是公開/私密、比較昂貴/比較便宜),從來不是殼牌實務做法的核心,但常被認為是殼牌的做法,因為在1980年代初主持情境團隊的彼得.舒瓦茲(Peter Schwartz),後來在策略顧問集團全球企業網(Global Business Network)推廣使用推論的方法。大體而言,殼牌公司也避免明白表示,比較偏愛某種情境。把「好」未來和「壞」未來當成是對立的,會產生一個盲點:天堂中沒什麼好學的,地獄則沒人想去造訪。

殼牌的方法改而強調合情合理。在殼牌進行實驗的最初幾年,只要是透過邏輯推理,不能將它們歸為不合情理的情境,魏克都鼓勵他的團隊納入考量。後來他發現,這個方法產生太多情境,因而成效不佳。不過,公司仍舊重視合情合理。殼牌的情境,是為將來的世界奠基,閱讀情境的人想像自己是其中的一份子,而且受邀注意關於那個世界如何運作的固有假設。情境設定的到期日發生什麼事,重要性比不上故事情節的邏輯清晰,以及它如何協助組織成員敞開心胸,接納新的動態。

合情合理的故事鼓勵作判斷,而不只是注意資料和其他資訊。情境規畫承認,主觀的判斷和直覺是領導過程不可或缺的一環,因此創造了一個安全空間,承認不確定的存在。他們先用直覺的方式去了解世界,再為隨後的分析建立架構。直覺是創業家創造價值的重要因素,但過度的分析會壓抑直覺。

要使得情境更加合情合理,我們可以使它和現實關係更密切、令人更難忘,以及使用合乎邏輯的故事情節。1980年代中期,殼牌的常務董事委員會(committee of managing directors, CMD)主席羅.范瓦徹(Lo van Wachem)指示,情境團隊應開始考慮人們關切永續性議題,對能源業務產生的衝擊。這個程序進行了許多年,但最後是在全球暖化威脅日益真實的情況下,塑造了整個集團的意見。殼牌1998年發表永續性報告,在主要能源公司中,率先注意到氣候變遷帶來的挑戰。

在相關性和挑戰間取得平衡

所有成功的情境都聚焦在某個重點,因為是從根本上考慮客戶困境和需求而產生出那些情境的。

——蓋德.戴維斯(Ged Davis),1999~2003年的情境團隊主管

殼牌的情境實務一開始,是揭露和質疑官方對未來的看法。這麼做格外重要,因為這家公司的組織採分權化設計:直到2005年,殼牌有兩家母公司(一家在英國,一家在荷蘭),以及兩個總部(一個在倫敦,一個在海牙)。世界各國的營運活動,享有極高的獨立自主權。公司不是由執行長領導,而是由CMD領導。因此,取得共識極為重要,而且總公司對未來的看法,相當隱晦不明,沒有明白表示,所以也特別難以改變。

情境有助於對話,因為大家可以用相當安全的方式,揭露和挑戰經理人所持的假設。也因此,可以考慮未在預期中的發展,例如1980年代董事長提出的永續性議題,以及其他不得不面對的事實,像是1970年代石油輸出國組織(OPEC)影響油價的力量。共識文化中,推動事情常採用漸進式、安穩而熟悉的做法,但情境規畫鼓勵人們超越這種方式,進行策略對話。許多事業單位,以及策略和財務之外的總公司部門,也加入發展情境的行列。

但為了取得和維繫所有相關單位的注意,殼牌的情境不能只有破壞力和挑戰性:它們必須讓從CMD以下的高階主管覺得與切身相關。在情境規畫實施初期,當時發生的一些全球性事件,有助於顯現它們的相關性。1971和1972年寫下的情境,談到石油市場的力量可能從消費國移轉到產油國,產油國基於本身的利益,將主導降低產量,而不是像一切如常的未來版本,預測會不斷增產。在1973年的後續情境,視一切如常的情境為不合情理之後,短短幾個月內,中東石油禁運和全球能源危機接踵而至,之後不再有人質疑情境規畫的相關性了。

但在1980年代,殼牌的高階管理人員,大部分忽視了全球經濟成長和力量移轉,是合情合理且具挑戰性的情境。他們會忽略的理由,包括情境團隊沒有將高階主管關心的事情聽進耳裡,以及過度強調大局勢的發展,而不注重能源產業,尤其是殼牌所面對的情勢。1988年接任情境主管的基斯.范德海頓(Kees van der Heijden)認為,需要大規模訪問殼牌領導人,以確保情境處理的是相關議題。透過有系統的訪談展開「深度傾聽」,很快就成了標準做法;訪談時提出的問題,可以了解決策者關心的核心事務、他們對未來的期望,並發掘公司、它的業務和環境,面對的不確定性。范德海頓的接班人約瑟夫.賈沃斯基(Joseph Jaworski)上任後頭六個月,和殼牌的高階主管展開一百多次一對一訪談,每次長達三、四個小時。這種做法持續一段時間,收到不錯的效果:儘管許多情境具有挑戰性且令人不安,殼牌的領導人卻很少斥為不相關,或是太過危險而不願分享;但有時會要求改寫。

為了維持相關性,情境必須改變。早期情境是設計來敞開高階主管的思維,因為石油公司所處的環境,長久以來是作為後勤機器,不需要彼此溝通,或是注重公司外的事件。他們假設需求是可預測的,公司的主要工作,是以盡可能高的效率,將石油送到顧客那裡。正如范德海頓說的,魏克在這樣的處境中,「開啟公司大門,迎向世界」。

自此之後,全球能源業務改變了殼牌,它在1970年代危機發生之前,原本是生產全球10%石油與天然氣的重要業者;後來成為只是許多家大型能源公司中的一家,今天的產量不到全球2%。這個組織的結構也改變了:以前是根源可上溯到殖民時期、只此一家的雙國籍公司,現在則是一般的多國籍公司,組織的最上層是執行長,也重視股東報酬。因此,殼牌最近的情境側重於能源,而不是社會和經濟議題,而且情境更為廣泛地融入制度中,希望對企業決策產生衝擊。正如現任執行長彼得.沃瑟(Peter Voser)說的:「我們跨出全球,走向切分得更細的情境,以持續靈活地獲得新知識,以及作業上的彈性。」要兼顧相關性和挑戰性,仍然相當困難。講求相關,可能變得太過熟悉。注重挑戰,卻可能走到未曾聽聞過的地方。魏克曾表示:「我們必須剝下一塊麵包,丟到金魚面前,但不能丟得太遠,以免金魚吃不到。」

說出難忘卻可拋棄的故事

你必須試著促使人們開放心胸。

——泰德.紐蘭德,1965~1971年「長期研究」的經理人、1980~1981年情境團隊領導人

企業和人一樣,是根據大家同意的現實,基本上就是一個故事,去採取行動。我們可以根據事實,說出關於過去和現在的故事,但將來的故事只是個故事。問題在於,我們最常說的未來故事,只是當前狀況的延伸。

情境有別於預測,它們的最大力量,或許在於刻意打破這個習慣。它們引進了顛覆現況的思維,好讓大家討論策略,這是任何組織適應能力的核心,可以涵蓋不同於現在的某些東西。

說故事是使這個流程運作順暢的關鍵。故事不是立場,所以任何一個人不必支持或反對它,也不一定要支持執行長的意見。如果它夠生動和難忘,高階主管便能根據它去討論困難的議題,不必重新提到和那些議題有關的論點。幾個字就能喚起大家腦中一個世界。下面這些都對殼牌情境的說故事力量很有幫助:魅力四射的報告者;勝過千言萬語的圖片;難忘的句子、圖像、原型;清楚說明未來展望的圖形;透過訪談、研討會和其他參與形式,引導閱聽人做好準備。

起初幾年,殼牌的團隊會發展六或七套情境。到了1970年代中期,三個情境最為常見,但經理人因此忍不住會把「中庸之道」當作上上之策,以保安全。1989年起,兩個情境成為常態,有助於增進實用性和幫助記憶。兩個故事開啟了人們的心靈,而且不至於用到太多變數,免得令人感到麻木。除此之外,組織的各個單位經常發展出聚焦程度更高的情境,包括:聚焦在某個專案、某個國家、某個危機、打進某個市場,或是做某個投資決定。

情境的壽命有限。當它們變得熟悉,人們就會忍不住想要死守它們;於是就產生待在框框內思考的風險,不敢跳出既有的窠臼。持續不斷產生新的情境,有助於減少大家堅守熟悉情境的傾向。過去十年來,殼牌揚棄了舊實務,不再根據有規律的節奏去產生情境,而是改為視需要而更新、揚棄,或是建立新情境。因此,情境有如支撐策略性對談的臨時棚架,而不是固定的結構。

數字加進敘事中

工程師重視數字,如果你不能將你談的事情量化,他們(頂多)會把那些事情當作有趣的玄談,而且嗤之以鼻。

——迪安.朱利爾斯(DeAnne Julius),1993~1997年殼牌的首席經濟學家

如同前述,殼牌發展情境實務,有一部分是出於對機械式、以模型為基礎的預估感到不滿。情境需要利用人的直覺,不能依賴數字。與魏克長期同事的納皮爾.柯林斯(Napier Collyns)說,魏克「認為用電腦建立模型是思想的敵人」。

但1972到1986年任職於情境團隊的柯林斯,經常使用數字和電腦模型。殼牌的情境,不曾透過機械式的模型建立而發展出來,但總是和量化有關,以增進內部的一致性、揭露深層的故事邏輯,以及有系統的見解,並以大部分企業文化特有的數字語言說明結果。

儘管魏克不是那麼喜歡量化,但在實施情境實務的早年,柯林斯和後來當上殼牌研究單位主管的哈利.貝克斯(Harry Beckers),卻支持量化。舒瓦茲後來實驗運用和情境連結的電腦模型,以鼓勵透過「玩樂」,認真學習。在2001年的情境規畫期間,他們發展出全球情境,將各種石油和天然氣價格藕合、退藕和波動的形態,對國內生產毛額(GDP)成長的影響量化,然後使用兩個計量經濟模型。

情境團隊在準備2007年的長期能源情境期間,建立起一個全面性的全球能源模型,模擬數十年的能源市場發展。情境團隊有了這個模型,可以微調大量的投入變數,包括家電的能源效率、燃煤電廠的折舊時間、消費者行為的轉變,探討範圍遠為寬廣的假設情境。

大型的量化模型,當然需要相當大的投資,而這可能導致某種「模型套牢」發生:很難改變基本假設,加上演算法的計算本質上就具有權威性,如此一來,在世界的改變不符合模型參數時,可能將使用者導進死胡同。2007年的情境發表之後數年,能源市場至少發生三件大事,無法套用到全球能源模型中:2008年的金融危機;美國頁岩氣的開發利用綻現榮景;德國在福島核子災難之後,加快轉型使用可再生能源。但這個模型以往一直用來追蹤深沉的經濟衰退,對能源產生的衝擊;2008年雷曼兄弟公司(Lehman Brothers)崩垮之後數日內,擬訂和呈交殼牌高階主管委員會的衰退與復甦情境,因此顯得確實可靠。

量化是情境不可或缺的一環。但我們面對的挑戰,在於了解與那些情境連結的模型,如何、何時、為何能隱藏各種假設和抑制思維,而不是促使思維更上一層樓。舉例來說,如果殼牌開始倚重最新的全球能源模型,以提供假設分析,情境在重新建構思維方面特有的優勢就會減弱。但量化模型作為第二種工具,可以強化快速反應的情境。商業世界中,情境的說服力量有賴於敘事和數字有效結合。

投石問路情境

我們為中國政府提出一套情境。「你竟能跳脫官方的計畫去思考」,這樣的想法就像拔牙。一年內,我們和他們發展出這些情境,因此能得知他們的思考方式,而這樣的見解,用別的方式是得不到的,當然,以生意人的身分隔著桌子和他們討論事情,更是得不到。

——道格.麥凱(Doug McKay),1996~2002年情境團隊的成員

久而久之,大家似乎取得共識,一致認為在與外界溝通時,情境很有價值。殼牌曾使用全球情境,為企業演講增添色彩、取得與資源擁有者和各國政府對話的特權,並建立起和非政府組織接觸的網絡。1992年以來,殼牌花足夠的時間在內部消化和使用情境,得到競爭優勢後,才對外發表規模較小的全球情境公開版本。但更為重要的是,情境透過新的業務發展、聯合經營,以及打進新市場,進而創造價值。和可能共同推展計畫的關鍵利害關係人建立情境,有助於雙方交換觀點和見解,而這樣的過程極為寶貴。舉例來說,殼牌曾經為汶萊、科威特、奈及利亞、阿曼等國的國營石油公司發展聚焦型情境。

情境團隊的成員,偶爾也會分享他們的專長。舉例來說,在1980年代,團隊成員針對大中國展開情境研究,累積了驚人的未發表工作成果,從那時起,團隊成員便參與各式各樣的情境方案,聚焦在能源、永續發展,以及和中國政府有關、引人擔憂的其他課題。1991年,一位團隊成員協助擬定情境,有助於凝聚非洲國民議會(African National Congress),以及戴克拉克(De Klerk)政府的注意力,關注在南非混亂的政治移轉期間,經濟發展的重要性。另一位成員領導1998年的一項計畫,為全球企業永續發展協會(World Business Council for Sustainable Development)發展2000至2050年間的全球情境。這些情境顯現出,在思考人類如何求進步時,有其他的方案可替代。2005年,還有一位成員協助聯合國愛滋病規畫署(UNAIDS)建立情境,揭露了預防與治療照護間的困難選擇。殼牌的情境專家在離開公司後,經常獻身於其他的計畫上,率先這麼做的是魏克,曾參與1980年代南非的情境規畫。

將不同意見當成資產來管理

事後來看,情境的最大價值,在於它們創造一種文化,讓你能問任何人問題,而答案必須切合當時的處境。光是回答「因為我是主管」或「因為這項業務的前景是光明的」,無法讓人接受。

——泰德.紐蘭德

情境具有吸引和開啟決策者心靈的力量,促使他們注意嶄新、令人不安、較微弱的變化訊號,並做好準備,以迎接劇變和令人震驚的事情。當1973年10月的石油危機來襲,殼牌的常務董事委員會(CMD)已設想好類似的情境。一位情境團隊成員這麼說:「接著當然是高油價來臨。每個人都說,『你們非常聰明,說中了這件事。』我們答道,『才不,錯了。我們不是預測專家,只是你們的個人訓練師而已。』」

在殼牌較早之前的分權化結構下,情境提供了一種共同的學習文化,有助於創造共有的世界觀,以及翻新策略議程,促使彈性(1970年代)、永續發展(1989年)、系統風險(2002年)等新概念滲透到組織裡面。它們是CMD的掌舵工具,而且有如企業的黏膠,維繫整個組織。在殼牌日益集權化後,情境提供了一種方式,用在管理集團策略或優先要務等方面的不同意見,並且有助於破壞一切如常的觀點;這樣的觀點,往往來自一廂情願的想法,或是用線性的方法來推演目前的趨勢。

CMD之內,情境也成為一種調解工具。由於這個委員會不能投票決定實施某些事情,而只是往上建議,由母公司的董事會正式批准,因此情境是一股統一的力量。它們重新引導注意力的方向,並鼓勵對談,而不是指示應該採取什麼行動,因此不具威脅性。

融入更廣泛的策略管理系統

情境提供了正確的架構,供我們理解根本性的長期選擇。這不同於明年的年度計畫。

——彼得.沃瑟,2009年起殼牌執行長

魏克在1981和1982年,對殼牌的CMD發表一連串退休簡報,有一次借用組織理論家羅素.艾可夫(Russell Ackoff)的一個詞:「企業求雨舞。」這是在一年當中某個時點舉行的儀式,策略規畫流程在此之後展開。「不管氣候如何,它都不會造成影響,但在這之後的每一件事,都和這場求雨舞連結得很好,並能由這場求雨舞加以解釋,」魏克說:「有些人樂在其中。」魏克相信,創造力可以納入企業策略規畫的流程中,因此不需要依賴求雨舞。而且他相信,情境遵循的節奏,與每年的策略規畫週期不同,因此組織能看到本來可能忽視的現實。

魏克認為,企業策略有三個基本起點:全球情境、競爭地位和策略願景。第一個起點,代表由各種可能性構成的世界,第二個代表由相對性構成的世界,第三個代表創造力的世界。有效情境工作面對的挑戰,是超越一般策略焦點只知專注目前的趨勢和競爭定位,例如獲利力,而去尋找正確的觀察規模。接下來的挑戰,是在公司的核心能力,以及各種合情合理的未來狀況之間,尋找某種契合度。

魏克表示,策略願景不是由企業領導人由上而下驅動,而是需要有能力問正確的問題,並因此讓大家讚嘆不已。他認為組織有如一頭動物,能在特別的棲息地壯大。策略願景的成功,因此取決於能力和處境之間的搭配得宜。情境可以協助那個願景往前演進,並成為活力來源。

以情境因應未來

關於殼牌的情境實務,最常聽到的問題是「有效嗎?」也就是,它是否有助於做出更好的決策,因此創造直接的業務價值?就聚焦程度較高的情境來說,答案為「是」,而就全球情境來說,答案為「只是間接創造」。雖然大家相信殼牌成功研判出1970年代的石油危機,但是我們找不到確切的例子,說殼牌研判未來的發展,比其他公司要好。歷史學家基蒂.史魯特曼(Keetie Sluyterman)表示,殼牌能比其他公司更快掌握到市場或文化的變動,或許是因為它能敏感察覺氣候變遷、中國崛起,以及美國大力開發廣泛的非傳統天然氣資源,並引起爭議等新興的主題。

一個人怎能事先判定某個決定,比另一個決定要好?決策理論假設所有的結果都能事先知道,情境卻不這麼假設,所以鼓勵組織成員注意未來的不明朗,以及不可簡化的不確定性。未來的成功,取決於所做的決定能在將來取得成功,而這無法事先知道。「結果」頂多是個假說,不是一組或一個確切的資料點。

但有一件事似乎相當清楚,就是持續推動情境實務,能使領導人泰然自若地面對未來存在的曖昧不明。它可以壓制狂妄自大的心態、揭露隱而不顯的假設、有助於有系統地建構大家心中共同的目標,並培養面對危機的迅速適應能力。情境可在組織內外建立起社會資本。它們能協助組織走過複雜性和衝突;在管理不同意見的同時,避免走上群體迷思或見解四分五裂這兩個極端。情境在殼牌和其他地方,已協助領導人為可能發生的未來做好準備,而不是為他們想要創造的未來做好準備。

(羅耀宗譯自“Living in the Futures,”HBR, May 2013)



安琪拉.威爾金森 Angela Wilkinson

牛津大學史密斯企業與環境學院未來理事會(Futures Directorate at Oxford University's Smith School of Enterprise and the Environment)計畫總監。曾在殼牌(Shell)的企業情境團隊服務將近十年。


羅蘭.古伯斯 Roland Kupers

牛津大學(Oxford University)助理研究員,並擔任顧問,曾撰文談複雜性與未來。當過殼牌與AT&T的資深高階主管。