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影響力

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2013年7月號

管理的腦內革命

Your Brain at Work
亞當.魏茲 Adam Waytz , 瑪麗亞.梅森 Malia Mason
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  • "管理的腦內革命"

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神經科學以往只局限在觀察個別腦部區域如何活化,現已可探究腦部區域形成的網絡如何運作。因此,神經科學的新研究,在創新、鼓舞士氣、決策,以及其他關鍵的管理工作上,都提出了深刻的見解,可為企業管理指點迷津。

2011年蘋果iPhone上市,忠實顧客大排長龍,《紐約時報》刊出一篇讀者投書〈你愛iPhone,你真的愛它〉(You Love Your iPhone. Literally),描述一項尚未發表論文的實驗,主持人找來16位受試者,讓他們藉由聲音與影片,聆聽與觀看振動或鈴響的iPhone,同時掃描他們的腦部。掃描結果發現,大腦的島葉皮質(insular cortex)此時會有活動。島葉皮質的活動,與「喜愛」的感情有關。實驗主持人寫道:「受試者腦部的反應……就像自己的女朋友、男朋友或家人就在身邊一樣。他們『愛』自己的iPhone。」

數十位神經科學家寫了一封聯名信給《紐約時報》,痛批這篇文章,指出在所有的神經造影研究中,有三分之一會顯示島葉皮質的活動,溫度變化甚至呼吸,都會活化島葉皮質。其實,《紐約時報》在2007年曾刊出另一篇讀者投書,指出島葉皮質參與的是與愛相反的感受。那篇文章的標題是〈大腦如何處理政治〉(This Is Your Brain on Politics),文中聲稱島葉皮質的活動與憎惡感有關,男性受試者看到「共和黨」這個字眼,反應尤其強烈。此文一出,同樣引來科學家的抗議信。

這兩篇讀者投書,可以代表科學家所說的「大腦煽情文」(brain porn):出現在主流媒體的報導,大幅簡化神經科學的研究,培養出生意興隆的「神經科學顧問」(neuroconsultant),宣稱能從大腦著手,解開領導統御和市場行銷的祕訣。儘管這些報導的結論啟人疑竇,但大部分資料是來自功能性核磁共振(functional magnetic resonance imaging, fMRI)的掃描結果;這種技術是神經科學的主要工具,讓我們得以窺探腦部運作的狀況,從腦部各個區域活動的強弱來解讀思考。

這些強大的影像,對複雜的現象提供簡單的解釋,引人入勝。但問題是,功能性核磁共振不一定能呈現因果關係。更重要的是,思考和行為,並不會與腦部各個區域形成一對一的關係。我們不可能在一個人觀看廣告時掃描他的腦部,看出他比較喜歡可口可樂還是百事可樂。我們也不可能藉由掃描兩位執行長的腦部,來判定哪一位是比較稱職的領導人。只憑島葉皮質的活動,並不足以證明你看到手機,就像看到母親時的感覺一樣。

為了確切了解神經運作過程,如何影響企業管理、領導和行銷,我們必須區分事實與虛構,抗拒膚淺的論述,為腦部科學建立更複雜精細的論點。

這正是目前的進展。各種因素同時出現,包括fMRI的技術進展,與最近開始運用的統計技術,甚至還有歐巴馬總統宣布的大腦探索計畫,因此神經科學家開始對這門學科採用一種新穎的、更好的架構。它將重心從研究腦部各區域如何活化,轉為探索腦部各區域形成的網絡,如何同時以各種模式活動。以犯罪現場的調查工作來比喻,前者只有一具監視攝影機的畫面,後者則是運用安裝在多個地點的多具攝影機。

新工具和新做法已為人類心智的生物學層面,帶來新的見解;也讓我們更深入了解幾個對經理人非常重要的觀念:

■ 如何促進創意思考

■ 如何訂定獎賞報酬

■ 情感在決策過程扮演的角色

■ 一心多用的機會與陷阱

與當前流行的神經科學觀點相比,以網絡為基礎的觀點沒那麼吸引人,由此建構出來的優質神經科學較複雜,也較零亂。然而,優質科學的特點之一就是零亂。

我們非常期待其他神經科學家質疑本文的論點。這門科學太新了,許多問題仍在討論之中,關於大腦的新研究層出不窮。儘管如此,我們還是很有信心,可以為過去15年來,得到實驗證據充分支持的神經科學研究成果,提出一份「期中報告」。

我們一位老同事曾說:「對人類心智如何運作,神經科學帶給我們的知識少得出奇;但它在少數幾件事情上,卻讓我們收穫滿滿。」本文就是要探討這少數幾件事情。腦部科學家已經發現多達15個大腦網絡與子網絡,我們將介紹其中四個最受神經科學家認定的網絡:預設(default)、獎賞(reward)、感情(affect)、控制(control)。科學家普遍認為它們是核心神經網絡,而且這四個網絡扮演的角色,以及它們對經理人的意義,將會有愈來愈詳盡的相關研究。

︱預設網絡

如何開啟突破性創新

近十年來,神經科學最振奮人心的發現,就是大腦從來不會完全休息。在你清醒的時候,大腦就算沒有專注在某個思緒上,也就是胡思亂想或心不在焉時,一個由多個區域組成的網絡,仍處於活化狀態,我們稱為「預設網絡」,有時也叫它「無任務網絡」(task negative network),因為它只會在人們沒專心從事任何任務時活動。發現預設網絡,這件事本身就具有突破性的意義:我們知道大腦不僅會處理來自感官的新資訊,也會花許多時間來處理已經內化的既有知識。

預設網絡也負責我們最重要的能力之一:超越(transcendence)。這是人類獨有的能力,讓我們想像自己在另一個地方、另一個時間、他人的心靈、另一個完全不同的世界;在預設網絡全面活化時,這種能力最強。處於超越狀態的大腦,會從外在環境「抽離」(detach),也就是不再處理外來的刺激。

根據這項發現,我們相信,漫無目標的自由時間,對突破性的創新是非常重要的因素,但人們尚未善加利用這個因素。這個想法讓人聯想到Google的「20%時間」政策:工程師每星期可以抽一天時間,隨心所欲做自己想做的事。其他公司也跟進:市場行銷公司Maddock Douglas一年給員工一百到兩百個小時,從事任何自己有興趣的工作。顧問公司Bright-House提供員工一年五天的「個人日」(Your Days)來沉思,和自由聯想。財捷(Intuit)推行一項類似Google的「10%計畫」。推特(Twitter)則舉行「駭客週」(Hack Week),讓員工實驗與開發各種與日常工作無關的構想。軟體公司Atlassian的程式設計師享有「送貨日」(ShipIt Days),花24小時來做自己有興趣的計畫,但必須像快遞業者送貨一樣,隔天交出成果。

這些計畫的確產生效益。人們很早就知道,不指派任務的創意時間,能提升員工的獨立自主、幸福感與工作動力。但預設網絡的發現讓我們了解到,這些計畫做得還不夠。舉例而言,許多計畫給予員工的時間並不完全「自由」,在設計上仍要員工為問題尋找答案,這意味他們的大腦預設網絡,並沒有從外在的刺激抽離,仍扎根在眼前的現實情境中。

另一方面,大部分計畫把重點放在員工得到多少時間;其實,更恰當的考量,應是這類計畫能創造出什麼樣品質的抽離。公司不妨關閉員工的電子郵件與行事曆系統,收起他們的手機,送他們到外地旅行,遠離辦公室與其他同事,暫時解除他們所有的工作責任。沉思冥想也有助於抽離。關鍵概念在於,讓員工的預設網絡能進入某些過程,例如,模擬另一個人的思維、想像另一個時間與空間,或者進行自由聯想,而不被處理外在訊息的其他網絡干擾。

你可能已經感受到過預設網絡的力量,例如,恍然大悟的時刻,或是暫時放下問題後反而想到答案。不過,要將抽離納入工作政策並不容易,因為很難量化實際執行的結果;這也可以解釋為什麼既有的自由時間計畫,都設有一些限制條件,例如,時間起訖、時間比例、交出成果的期限。儘管如此,企業還是應嘗試讓員工完全抽離,因為這樣更能催生出突破性的構想。

︱獎賞網絡

如何制定各種誘因

早在20世紀初年,科學家推測我們可以發明一個「快樂計量器」(hedonometer),測量我們受到外部刺激時,快樂與不快樂的量。如今神經科學的研究顯示,在某些方面,獎賞網絡(reward network)就是一種快樂計量器。遇到令人愉快的事,獎賞網絡就會活化,遇到不愉快的事則會關閉。

你可能以為,我們能用快樂計量器掃描人們的腦部,看出Bud Light和Miller Lite哪一種啤酒的快樂指數較高,但其實並沒有那麼簡單。樂趣和獎賞都決定於相關背景,而且,我們在接受任何一種刺激時,其他刺激的存在都會造成變化。如果你的Bud Light指數較高,原因可能是你以為選擇它,可以喝到免費的啤酒。Miller Lite指數較低,可能是因為你不喜歡罐裝,瓶裝則另當別論;或者是你在接受試驗的時候,其實並不想喝啤酒。此外,我們稍後討論控制網絡時還會解釋,為什麼快樂計量器不是我們心智用來衡量獎賞的最終標準。

幾十年前,科學家使用電極和其他侵入性技術,在動物身上找到神經的獎賞網絡。在接受食物、飲水或其他生存必需品時,牠們的獎賞系統活化。但一直到20世紀末與21世紀初,神經科學家與神經經濟學家(neuroeconomist)才證明,人類身上這套系統,對並非生存必需的次級獎賞(secondary reward)也會產生反應,尤其對金錢更是如此。

我們也觀察到大腦的快樂計量器,是如何回應非物質獎賞的。例如我們已經知道,這類獎賞帶數。解決過程本身帶來的滿足感,和獎賞帶來的滿足感不相上下。通用汽車只要對員工提出具有挑戰性的難題,而不是一味要求結果,也許就可以大幅提高他們的快樂計量器指數。

其實,獎賞網絡對非物質獎賞的強烈反應,顯示若把金錢當成誘因,往往成本太高、效率偏低。加州大學洛杉磯校區(UCLA)的村山航(Kou Murayama),和他以前在慕尼黑大學(University of Munich)的同事研究發現,依據受試者從事機械性工作的表現來支付報酬(工作內容是盡可能精確地每五秒按一下馬錶),會降低他們免費做同樣工作的意願,進而降低獎賞網絡的反應。雇主「只花很少代價」就能做的許多事情,都有助於提升員工士氣,效果不在物質獎賞之下,例如,營造公平與鼓勵合作的企業文化、提供機會讓員工發揮好奇心、提供許多獲得社會認可的機會。

︱情感網絡

如何利用直覺

人們做決策的時候,單憑直覺是否勝過深思熟慮?各方至今爭論不休。但關於直覺從何而來、大腦為什麼要產生直覺、「感受」有哪些功能,只要你對這些問題具備基本的理解,就很容易評估自己可以信賴直覺到什麼程度。

對大腦如何產生所謂「感受」的這些情緒反應,學者逐漸形成共識:外在環境的事件觸發生理反應(血壓、脈博和體溫的變化),再由大腦根據相關因素來解讀這些變化。有些事件本身就帶有特定感受(電擊總是會讓人不舒服),或是藉由反覆聯想而具備情緒特質(欣賞某位同事,一段時間後,對方的聲音會讓你興奮)。情感網絡(affect network)負責產生這些感受,並透過與大腦的其他系統互動,來控制這些感受的強度,找出可能的來源。

感受有可能是思考的副產品,例如想起某件事的期限,因此感到不安;想到漂亮的財務報告,心花怒放。但感受也可能在無意識中啟動,連你自己也不清楚是從何而來。直覺並不是某種神祕的第六感,而是一種在身體上呈現、真實的神經反應。

直覺的運作過程如下:大腦面對各種事件、選擇、人物,為它們設定情緒特質的標記。日後遇到類似的經驗,大腦會把那些標記當成捷徑,透過那些標記,以產生適當的感受,像是懷疑、焦慮、快樂、興奮。例如,你曾嘗過燈籠辣椒,痛苦了一整個晚上;日後再看到、聞到這種辣椒,甚至只是提到它,或是提到你品嘗這種辣椒的餐廳,都會導致情感網絡產生不愉快的感受,讓你對它避之唯恐不及。重點在於,下回燈籠辣椒上桌時,你不需要進行任何理性分析,就可以決定要不要吃。

這些感受會伴隨身體的變化,包括心跳加速、冒汗、皮質醇與其他荷爾蒙的分泌、皮膚泛紅、起雞皮疙瘩。這些變化通常是前意識的(preconsciously),我們還沒察覺便已發生(詳情見邊欄:「大腦能不能未卜先知?」)。

領導人在做決策時,往往會將感受排除在外,因為他們認定「冷靜」是最適當的決策心態。但愈來愈多的神經科學證據顯示,我們不應忽略情緒衝動。情感網絡能加速決策過程,協助我們處理充滿變數的資訊。

我們在這方面的知識,有一部分來自無心插柳,藉由檢視情感網絡受損者的行為而得知。他們完全不被各種感受情緒影響,因此,就算做出最平凡無奇的決定,也都必須進行漫長、複雜的成本─效益分析。

因此,直覺非常有用,可以幫我們免除複雜費力的分析。但我們可以一直都信任直覺嗎?絕對不行。任何主張盲從個人直覺的策略,都低估了理性的價值,也忽略了情感網絡很重要的局限性。舉例而言,情感網絡產生的感受並不明確,有些粗糙。它們可能負面力量過於強大,尤其是恐懼、憤怒之類的負面情緒。人們很容易誤認引發直覺的原因,誤解它的含意。周邊因素是複雜的,一個情境如果和先前某個事件看似相同、其實不同,大腦仍可能賦予相同的感受。假如我們做了一場拙劣的簡報,下一場簡報儘管一再練習、準備充分,羞愧感還是會讓我們害怕。這時我們可以回想自己做了多少練習,有助於我們克服羞愧感。

儘管如此,研究情緒的神經科學顯示,雖然直覺有可能犯錯,我們還是應進一步發掘利用。尤其是涉及風險的時候,負面的直覺可以防止領導人做出過度自信、過度樂觀的決定。在一個由市場、數字與資料組成的世界,領導人擁有太多資訊,相較之下,直覺顯得不真實、抽象,因此難以運用。但其實直覺是不可或缺的。

我們對遵循正面的直覺,雖然仍有進步的空間,不過已相當擅長。例如,我們可能察覺到某個市場值得開拓,雖然還沒有掌握完整的資訊,但仍依循自己的直覺。另一方面,我們很容易嚴重低估負面的直覺,尤其是懷疑和焦慮。領導人自然會想消除自身與組織的負面直覺,因為它們會讓人們顯得脆弱、帶來不確定性,兩者都不是市場與員工樂見的。我們總希望每個人都士氣高昂、全神貫注、控制情緒、勇往直前。

不過,負面的直覺感受,以及其他類型的感受,都源自同樣一個情感網絡,因此也是來自可貴的過往經驗。領導人應關注負面的直覺感受,試圖了解它們的源頭。我們並不是要建議領導人依循懷疑與焦慮來行事,而是希望領導人以傾聽、評估那些負面感受,來取代逃避,這樣會締造更優質的成果。

︱控制網絡

如何訂定可行目標

雖然我們可藉由「自動駕駛」(autopilot)模式,來進行許多日常活動,但我們也很能克服自身的習慣與衝動。假如我們參加過無數場幕僚會議,總是習慣坐同一個位置,但參加下一場時,還是可以決定坐另一個位置。為了得到升遷機會,我們願意到一個遙遠、荒涼、遠離親友的地方工作。其他動物只會對眼前的需求起反應,人類卻可以追求更高遠的目標,例如,擴大公司在拉丁美洲的市場占有率、飛向月球;就算這些目標與眼前的需求衝突,或是違背我們舊有的行為模式,我們還是會去追求。

控制網絡(control network)負責這種彈性,讓大腦活動以及我們的行為,為我們的目標效勞。控制網絡就像一家公司的執行長,執行長會把資源從衰退的市場,轉移到成長的市場;控制網絡則是調節腦部的血液,從發出相互衝突或不恰當訊號的區域,轉移到有助於達成目標的區域。執行長依據預算週期來檢討與調度資源;控制網絡則是一直在做這些調度的工作,隨時因應環境、需求與期望的變化。

在寫這篇文章時,我們刻意最先提到預設網絡,最後結尾時才提控制網絡。研究顯示,這兩種網絡的力量,在本質上相互抗衡:控制網絡愈積極投入分配資源,追求完成現實世界的目標,預設網絡就愈不會讓人從現實世界抽離,想像不同的情境。反過來看,預設網絡一旦增強,控制網絡就會轉弱。

可以這麼說,控制網絡負責監管腦部其他網絡。控制網絡壓抑預設網絡,讓我們的心智停駐在當下,不會總是神遊各處。控制網絡限制獎賞網絡,協助我們抗拒代價高昂的放縱,阻止我們一時衝動,採取能滿足眼前需求(今天拿五美元)、卻會犧牲更重要長遠目標(一星期後拿十美元)的行動。控制網絡會調節情感網絡,收斂我們的情緒反應,確保我們的行為不會只受到變化不定的感受或直覺主宰。

控制網絡也會協助我們處理相互競爭的目標。在一個電子郵件來往頻繁、電話響個不停、要花時間與人們打交道的世界,我們需要一種能力,可以優先處理最重要的工作,排除其他導致我們分心的事物。

當然,這只是一種簡化的說法。全神貫注投入手邊的工作,和沉浸在白日夢中或衝動行事,都一樣是無暇他顧的狀態。控制網絡可能會導致我們無法察覺環境當中能幫助我們的變化。一位足球員如果一心想踢進致勝球,可能會因此忽略,另一位隊友無人防守,他射門的機會比自己更好。他也可能因為全神貫注準備射門,沒有注意到另一個截然不同、但更重要的問題:比賽時間即將結束。這是一個很微妙的注意力管理難題,控制網絡必須妥善因應。我們眼前隨時會出現吸引注意力的事物,控制網絡一方面要防止我們分心;另一方面,如果其中某項事物是很好的機會,或是重要的需求,控制網絡也要讓我們能回應。

為了雙管齊下追求這兩個目標,控制網絡要採取避險的做法,針對我們手邊的工作,與其他重要的目標,讓大腦同時關注、回應與這兩者相關的訊息;不是關注所有的刺激,而是局限在與重要目標相關的刺激上。為了讓我們保持靈活有彈性,控制網絡會特別瞄準一個「甜蜜點」(sweet spot):讓心智偏向符合我們目標的行動,但又不會過度偏向,以免我們投入過多資源。這種做法確保我們擁有彈性,可以因應難以預測的環境,不過也會導致我們容易分心。以足球賽來比喻,不是每一個在場上奔馳的選手,都適合接受隊友傳球,或是都掌握絕佳的射門機會;此外,我們也不應為了確定有沒有足夠的時間射門,每隔幾秒鐘就瞄一下球場計時器。

近來關於控制網絡的研究成果,為許多頂尖的領導人提供佐證,他們認為如果想在經營面勝過競爭對手,公司就必須焦點明確:策略性方案不能太多,應該局限在能掌控的少數幾項。要求人們同時追求多個目標,會打散他們的注意力,很難從事任何較勞心的工作。控制網絡如果要應付與監控太多目標,會導致有限的資源過度分散,難以對任何一項工作付出足夠的注意力。

有些人認為,同時進行多個計畫,有助於增進心智的靈活性,但有愈來愈多證據顯示,這種假定並不正確。伊亞爾.奧菲爾(Eyal Ophir)、克里佛.納斯(Clifford Nass)、安東尼.華格納(Anthony Wagner)三位學者新近的研究顯示,長期一心多用的人,控制網絡無法依據輕重緩急來分配資源,不擅長過濾不相關的資訊,而且很難不去想當下並未在做的工作。當你正在和財務長討論公司策略,如果想著自己還沒打電話給某位客戶、手機接收的電子郵件或推文,這麼做有什麼好處?這些目標與你和財務長的談話無關,而且在這段時間內,你是完全無法處理這些事務的。

目前手邊並未在處理的工作,也很容易搶走我們的注意力。我們最近調查四十位高階主管,絕大部分表示他們就算是在「工作之餘」,也會想著尚未完成的工作。大腦能對未完成的目標訂出輕重緩急,這項特質是好處也是壞處。

電子郵件、會議、推文、電話、新聞,現代人的工作在本質上,是如此雜亂、連續、零碎,對控制網絡形成沉重的負擔,嚴重消耗大腦的能量,結果就是心智耗乏疲憊,造成錯誤、思慮欠周、自我調節失靈。控制網絡如果被拖垮,約束力就會蕩然無存,導致我們的行為被周邊環境的各種因素驅使,而不是根據我們腦中設定的輕重緩急來行事。我們進入自動駕駛模式,大腦只能對眼前的事物做出反應,無暇顧及事物的重要性。

領導人想要獲得成功,當務之急是選定少數最重要的事情,鼓起勇氣,擺脫比較不重要的工作與目標,或是分派給其他人。高階主管也必須調整自己的期望,根據心智的處理能力,訂出適當可行的工作量,結果通常會比我們企圖達成的目標再少一點。

了解控制網絡,也有助於我們思考何謂「精實營運」(lean operation)。精實並不等於減少員工人數、加重工作分量。領導人愈是要求員工承擔更多工作,他們的工作表現就會愈差。雖然就短期而言,人員精簡符合成本效益;但腦部科學告訴我們,許多現代的上班族已經被逼得太緊,目標與工作都難以達成,表現自然大打折扣。

︱讓科學和商業對話

2000年代初期,有些學者形容為神經科學的「狂野西部」(Wild West),一流學術期刊大量出現神經造影(neuroimaging)方面的研究,批評者很快就稱為「新顱相學」(the new phrenology),典故出自18世紀法蘭茲.約瑟夫.嘉爾(Franz Joseph Gall)提出的一門偽科學,認定大腦各個區域對應不同的心理特質。但神經科學的研究與時俱進,它很有希望成為經得起科學檢驗的新版顱相學,而且更為複雜細微。

如果我們想擺脫過去十年的錯誤,做詮釋時就必須謹慎。儘管有這些顧慮,神經科學仍邁入前所未有的蓬勃發展年代,不斷為商業領域提供深刻獨到的見解。例如,有一種名為「超高掃瞄」(hyperscanning)的新技術,讓科學家觀察兩個正在互動者的腦部,從而探討讓合作與溝通順利進行的關鍵。另一方面,「大腦基因體學」(brain genomics)的創新研究,連結了大腦的功能與遺傳學,說明人們在聰明才智、衝動性格等各種特質上的先天傾向。此外,神經科學家正在努力研究,像是制定決策、社交技巧、認知控制(cognitive control)與情緒等功能,在生命歷程的不同階段有何變化。這些進展已經搭起一座舞台,讓科學與商業進行成果豐碩的對話;而且如果有一群資訊充分的消費者能參與,這場對話將會更加精彩。

(閻紀宇譯自“Your Brain at Work,”HBR, July-August 2013)



亞當.魏茲 Adam Waytz

凱洛格管理學院(Kellogg School of Management)管理學與組織學助理教授,哈佛大學社會神經科學博士後研究員。


瑪麗亞.梅森 Malia Mason

哥倫比亞商學院(Columbia Business School)講座副教授,哈佛醫學院認知神經科學博士後研究員。


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