本文出自

影響力

影響力

2013年7月號

請善用,別濫用!

The Uses (and Abuses) of Influence
羅伯.席爾迪尼 Robert Cialdini , 採訪■莎拉.克利夫 Sarah Cliffe
瀏覽人數:11306
  • 文章摘要
  • "請善用,別濫用!"

  • 字放大
  • 多人授課購買
    購買〈請善用,別濫用!〉文章
  • 個人收藏購買
    購買〈請善用,別濫用!〉PDF檔
    下載點數 10
《影響力》這本書的作者,告訴我們如何善用「說服」的力量,讓企業的營運更加順暢;同時,他也提出在網路及社群媒體蔚為風潮後,影響力有著什麼樣的改變,以及人們可以發揮何種更為不同,而且可能更為強大的影響力。

在影響力領域裡,羅伯.席爾迪尼(Robert Cialdini)是公認的社會科學家權威。他當初會受到這個主題的吸引,是因為看到一般人有多麼容易跨越道德界限,進行操控,甚至是濫用。他在2001年出版的《影響力》(Influence )一書中,列舉說服的六項原則,並生動地描述說服技巧遭人誤用的危險。同年,他在《哈佛商業評論》英文版發表了一篇暢銷論文〈駕馭說服的科學〉(Harnessing the Science of Persuasion),聚焦在說服正向的一面:經理人如何運用這些原則,以便能更有效地經營組織。

席爾迪尼是亞歷桑那州立大學(Arizona State University)心理學與行銷學榮譽講座教授,也擔任工作影響力(Influence at Work)顧問公司總裁。這次由《哈佛商業評論》英文版執行主編莎拉.克利夫(Sarah Cliffe)進行的訪談中,他更深入探討說服在企業內部的日常運用,也說明有關影響力道德的新研究。

《哈佛商業評論》問(以下簡稱問):我會提出幾個情境,請你探討工作中如何更有效地影響他人。首先,假設你是一位希望展現創業抱負的員工,需要資源以開創一個很棒的商業構想,你會如何獲得別人的幫助?

羅伯.席爾迪尼答(以下簡稱答):這需要先期工作。如果你過去做過某些事,協助別人達成他們的目標,他們會因欠你人情而幫忙。這是互惠法則。

養成助人的習慣,而且特別重要的是,當別人謝謝你時,別不當回事。別說:「噢,這沒什麼。」就在別人感謝我們的時刻,賦予我們強大的說服力。因此,請回答像是「這是當然的;伙伴就該為彼此做這些」,把發生的事說成是合作伙伴的行為。經理人做了這種先期工作,日後需要支援、需要人手,甚至需要某項預算,勝算都大為提高。

問:亞當.格蘭特(Adam Grant)「組織內部給予的重要性」研究,呼應這種看法,不是嗎?

答:沒錯,格蘭特的分析很精彩。另一項有意思的研究,是原在哥倫比亞大學(Columbia)、現在到史丹福大學(Stanford)任教的法蘭克.弗林(Frank Flynn)進行的。他檢視一家大型電信公司的給予行為,結果發現,幫同事忙的人會發生兩件事。第一件事是,這些樂於助人的人,在同事心目中極有價值。第二件事正是使狀況變得有點複雜的原因;這使得他們在本身負責的方案上,生產力較低。因為他們處理同事的問題時,挪用了太多時間與精力。

問:這種慷慨助人與生產力之間的歧異,你會如何處理?

答:弗林發現,有一項因素可同時提高給予者的社會價值與生產力。這項因素不是幫忙的次數,而是互相幫忙的次數。

如果最初的給予者,能創造一種互惠感,讓人覺得有個合作伙伴的網絡存在,成員不僅願意,更會熱切希望提供協助,如此一來,就能得到許多回報。把你的協助界定為雙向合作性質,獲得豐厚回報的可能性也隨之提高。

問:情境二:主管需要說服某個團體,大幅改變方向是勢在必行的。對此,你會有什麼建議?

答:要在不確定情況下改變人,是很困難的事,因為他們第一個反應是靜止不動。他們會擔心可能的損失,因此,告訴他們不動會有什麼損失,不失為一個好辦法。丹尼爾.康納曼(Daniel Kahneman)會獲得諾貝爾獎,是因為提出這樣的觀念:在不確定的情況下動員人力時,損失的感覺在心理上的衝擊力道,更勝於獲得的感覺。經理人不要只談移動能獲得什麼,也要提出如果不移動會損失或放棄什麼,如此一來,不論眼前風向如何,都能化為向前航行的助力。

不確定的情況下,會發生的第二件事,就是人不往自身內部找答案,因為他們眼前一片模糊,毫無自信。結果就轉而往外尋求資訊來源,降低不確定感。他們首先尋找的是權威:專家對這項議題有什麼看法?

問:專家未必是上司,也可能是最了解這個課題的人。

答:這是一個重要的區別。我們談的不是在權威的位子上,而是身為權威。大家公認的專家可能是外部人士,因此經理人應整理專家提供的資料,篩選出符合方案的資料。

另一個尋找的地方就是同儕。團隊會議時,如果少數人退縮不前,經理人不應打壓,強行讓他們配合。這時應找出團體內受敬重且贊同計畫的成員,請他出面。在決定該怎麼做時,同儕通常比主管更具說服力。

問:下面是另一個情境。我最近參加的某個會議,要求一群執行長合力進行一項深具公民意識、對整個世界很重要的任務,但這項任務未必是他們股東樂見的。主事者備受敬重,卻沒有正式的權力。在這種狀況下,你該怎樣讓人長期投入,而不是僅出於一時的善念?

答:在我看來,有兩件事很重要。其一,是我為了撰寫新書而正在思考的課題:「我們」的力量。當看到自己是屬於一個更大的團體,擁有共同的身分認同,就會願意採取原本為一己私利時不會採取的行動。這方面的研究結果很清楚。因此,主事者需要即時建立這種共同的目標感。

人員一旦散開,就回到日常的「我們」;在這個案例中,是執行長負責經營的企業。因此要確保變革,就得趁這些人還在一起時,請他們做出公開承諾。你必須詢問他們打算怎麼做,如果可能,最好取得書面回覆。

問:為什麼需要書面形式?

答:基於某種原因,人們會對白紙黑字寫下的事負責;這似乎代表他們是在較有自覺的情況下做出選擇。也應該要求他們對後續步驟做出承諾,並排定下一次的討論日期,請他們屆時報告自己的進度。這樣一點一滴地累積下來,承諾會變得更堅實。

問:如果想為自己建立非正式的網絡,你會如何著手?

答:關於這一點,就是網際網路幫得上忙的地方了。我們只要查閱某人的臉書(Facebook)或LinkedIn網頁,就可找到許多他的資料。找出你們的共通點:也許是跑步,也許是編織,也許上過同一所學校。發現共通點很有效,因為我們喜歡和自己相像的人;這是影響力的另一項原則。如果以這種相似性為出發點,而且正正當當地運用,對方會喜歡你,你也會喜歡他們。這樣一來,由於表面之下的共通點,他們會願意成為你網絡的一員。

問:有些人不願意為了自己跟別人討價還價,你對這種人有什麼建議可以讓他們改進的?我特別聯想到相關研究,指出女性通常「不要求」別人。

答:我和史丹福大學的傑弗瑞.菲佛(Jeffrey Pfeffer)共同進行過一些研究,主題是談判時是否需由他人為你遊說對方,結果我們發現,有位經紀人或代理人可能助益很大。

好比說,你是某職位的可能人選,或是已被聘用,經紀人會有兩項好處。其一,是有人代理相關事宜,讓人覺得你比較有身價。這就是權威原則的作用。

喜歡原則(liking principle,編注:人們對自己喜歡的人較常回答「好」)也扮演一角。如果你的資訊必須由自己提供,容易顯得自我膨脹,反而給人不好的印象。我們的研究發現,如果經紀人根據候選者的優勢條件提出要求,不致對他造成傷害。但如果由本人提出同樣主張,就會產生負面作用。接收訊息的人,就是不喜歡看似自吹自擂的人。

這點與女性特別相關。我們的研究發現,女性只要對自己的成就稍稍表現得不夠謙虛,人際關係就會受到損害。男性自誇也會傷及自己,但我們原本就預期他們會有企圖心,因此,他們受到的傷害遠低於女性。

由於存在這種偏見,所以,組織裡如果習慣由經理人代員工提出論點,並成為組織的文化常規,會對女性比較有利。

問:任何組織都有少數團體,就是某種程度的「另類」人士。他們在影響周遭人時,會碰到困難嗎?

答:是的,這是由於前面提過的相似性因素。但還是有解決之道。只要價值觀層面有共通點,那些表面特質,像是膚色、種族、外國出生等,就變得不相干了。我們都希望一起共事的人,對什麼是重要事物,像是工作,甚至工作之外的優先順序,與我們看法一致。因此,你可以建立非立即可見的共通性。這些通常得花一段時間才會為人察覺;不過,只要你更自然地談到價值觀,應可縮短這個過程。

問:現在有那麼多全球化的企業,這些企業在說服他人時,會遭遇哪些跨文化的難題?

答:好消息是,影響力的六項原則,似乎適用於所有文化,它們是人類環境的一部分。壞消息是,各原則的比重依不同文化而異。

我們的研究發現,在比較集體化、共產的文化,特定類型的說服訴求較成功。社會認可的力量非常強大,如果許多同儕都在做某件事,對你會有很強的衝擊;但在較個人主義的文化中,力道就沒這麼大,因為這裡的人會往自己內部尋求,而不以團體為決定的標準。

例如,我們在美國,以及共產傾向較強的波蘭進行過一項研究,詢問受訪者是否願意參與市場調查,也問他們以往是否做過市場調查,還有是否認為朋友做過。結果在美國,受訪者是否願意參與調查,和他自己以往是否做過這類事的相關度最高。這是一致性原則的作用。至於在波蘭,受訪者是否願意參與調查,和他們認為朋友是否做過這類事的相關度最高。

問:西方管理文獻有句俗語說,「命令與控制式的組織是死的。」每當《哈佛商業評論》刊出這類文字時,我總是無法肯定它是否適用於全世界。

答:這方面有些實證資料。花旗銀行(Citibank)曾詢問它在不同國家的經理人這個問題:假設有位同儕經理人的案子出了狀況,向你求助。回應需要時間與精力,甚至是資源與人力。在什麼情況下,你會覺得最有必要協助?在香港與中國,答案是「我會問自己,求助者是否與我團體中某位高階人士有關聯?」出於效忠,你必須對在你之上的某人說「好」。在西班牙,答案是「我會問自己,求助者是否與我的朋友有關聯?」這不是效忠,而是忠誠,屬於喜好原則。你得弄清楚各文化著重點的差異,才能發揮最好的效果。

問:從你最早發表影響力著作以來,有件事改變了:網路與社群媒體占據我們生活的程度增加了。在不是面對面的情況下,影響力會怎樣改變?

答:社群媒體讓我們能取得和以往來源不同的其他資訊,但我不認為它們改變了我們對影響力訴求的回應。不過,我們的確看到,同儕的影響力開始超過專家。

如果上到TripAdvisor或Yelp,你會發現,會影響別人選擇的,並不是旅遊作家或餐廳評論家,而是和你我一樣的普通人。他們現在可以根據自己的經驗提供報導。

問:談到同儕影響的效果,我就聯想到你關於旅館如何影響房客重複使用毛巾的研究。提出環保說詞固然有力,但真正發揮作用的,還是聽到有多少其他房客重複使用毛巾。

答:沒錯,而且後續追蹤研究中,我們發現最成功的訊息,並不是「住這家旅館的大部分客人會重複使用毛巾」,而是「住這個房間的大部分客人,會重複使用毛巾」。

問:聽來很奇怪。

答:是嗎?但我從中學到一件事:最原始的影響力技巧,威力最強。這裡所謂的「原始」,並沒有任何貶意。只是我們可以清楚看到,資訊愈能在地化與個人化,就愈能讓人往我們的方向移動。

問:這個領域有什麼你感興趣的新主題?

答:一項重要的課題是,我們造成的改變能持續多久。一般研究通常沒注意這點。不過,我們與一家名為 Opower 的公司合作,提供一個管道,讓人了解自己鄰居的能源使用形態,目前已進行到第四年。最新的研究顯示,人們持續關心這項資訊,並據以調整本身的能源使用。我們必須給他們一個關心的理由;在這個案例中,就是鄰居怎麼做。唯有如此,才能讓他們的承諾持續下去。另一個我有興趣的課題,就是影響力的道德問題,對此,我們不曾以嚴謹而科學的方式加以檢驗。道德或不道德的後果如何?當然,我們都知道,如果被發現不道德情事,尤其在組織內,會損害個人的名譽,還有影響力。然而,這個事實未必能約束不道德的行為。理由如下:當事人不認為自己會被抓到。尤其位居最高權力階層時,會覺得自己刀槍不入。

因此,我們改由另一個較偏自我利益的角度切入:人們主張以一絲不苟的道德,來對待顧客、客戶、販售者、主管機構等,是否有個最根本的理由?我們的假說是,如果組織容許或養成對公司以外世界不誠實的文化,組織內厭惡不誠實的人員,就會想辦法離開,而且在離開前,會一直感覺不舒服與壓力。相反地,安於不誠實的人會留下來。到頭來,組織內盡是不在意欺騙的人;而他們也會欺騙組織。我和亞歷桑那州立大學的亞德里安娜.桑波(Adriana Samper),以及堪薩斯大學(University of Kansas)的潔西卡.李(Jessica Li)合作,以一些實驗來測試這個假設。首先,我們設立幾個專案團隊,並設法讓某些成員相信,同組中有人意圖欺騙。等到後來,要求這些人解決某個難題時,他們的表現,遠遠不如其他沒聽過欺騙情事的人。他們感到挫折,滿腦子想著這些事,以致影響了表現。在一項相關實驗中,那些在可選擇情況下,仍安於與不誠實團隊共事的人,欺騙的次數比其他人高出50%。

雖然以上只是初步的資料,但我們認為,這或許相當能代表組織內長期會發生的情況。如果組織選擇對客戶或供應商不講道德,最終也會遭樂於在不誠實文化中工作的員工欺騙,並損及企業獲利。這只是遲早的事。

(李明譯自“The Uses 〔and Abuses〕 of Influence,”HBR , July-August 2013)





本篇文章主題影響力