執行創新

Executing on Innovation
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有時候,我們太過專注於創新,專注於創新的一面,也就是提出好構想。但其實真正的挑戰是在創新的另一面,也就是:如何讓創新實現。

格林:歡迎收聽《哈佛商業評論》製作的 HBR Ideacast,我是莎拉.格林,今天跟我一起在現場的是塔克商學院的維傑.高文達拉簡(Vijay Govindarajan ),他與克里斯.特林博(Chris Trimble)合著《創新的另一面》(The Other Side of Innovation: solving the execution challenge)。非常感謝你今天參加本節目。

高文達拉簡:謝謝你。

格林:你和另一位作者特林博在書本一開始談論瑞尼爾山,我本身也很愛爬山,所以請告訴我,創新與爬山有何關係。

高文達拉簡:有趣的是,在爬山時,人們都把焦點放在登上山頂,登頂很令人興奮、激動,你認為自己達到了目標,但其實真正的挑戰是從下山開始, 因為下山會有很多危險,他們沒有做好準備。這本書的重點是:我們太過專注於創新,專注於創新的一面,也就是提出好構想。但其實真正的挑戰是在創新的另一面,也就是:如何讓創新實現。史上最偉大的創新者愛迪生說得好: 「創新是1分靈感,99分努力。」那1分靈感便是點子、創意。人們誤將創新認定是創意,其實創新並非創意,創新是將創意商業化,那是99分努力,是爬山的另一面,目的是要得到1分靈感,但99分是指下山的部分,那是本書的主旨,也就是99分努力。

格林:你實際上分兩個部分說明這項執行計畫,請快速說明一下,那兩個執行部分。

高文達拉簡:第一部分是,準備進行創新的團隊,必須與我們所謂的 核心業務或績效引擎區隔開來。因此專門團隊必須與績效引擎有所區隔,但與此同時,專門團隊從績效引擎取用特定的關鍵資源。所以兩者必須是一種夥伴關係,專門團隊與某部分績效引擎之間的夥伴關係,這種關係支援那種創新。本書的第一部分,就是關於如何建立和管理夥伴關係。

本書的第二部分是,每一項創新都是實驗,因此實驗的結果不得而知。有這麼多不確定性的時候,你如何控管實驗?我們提出一個稱為「如何擴大微弱信號」的概念,因為關於未來的信號一開始總是很微弱,問題是,你未來如何行動?

你有兩個選擇:一是等待信號變得清晰才行動。我希望大家可以做到那點,但等到那時,比賽可能已經結束。因此問題在於,你如何自行擴大微弱的信號,這其中的重點就是「測試假設」。那是本書的第二部分,「你如何測試關於未來的假設?」

所以本書的第一部分是,你如何建立專門團隊和績效引擎之間的夥伴關係。這是組織問題。第二部分是,你如何測試假設,藉此自行擴大微弱的信號。

格林:我們先把焦點放在第一部分。建立這種團隊,和在組織中建立其他類型的創新團隊或創意發想團隊,有何不同?

高文達拉簡:你說得對極了。我們成立創意發想團隊,基本上是要提出構想和腦力激盪。所以團隊成員會進入一間暗室,讓思緒盡量馳騁,接著有趣的東西就會蹦現。大家都聚焦在提出點子,那是創意的部分。我不是說提出點子不重要,但我現在與數百家公司和數千位高階主管合作,我發現,公司缺少的不是構想,而是將那些構想商業化的能力。

所以我們要談論的是,你如何在核心業務(也就是績效引擎),以及和它搭配並攸關執行創新計畫的專門團隊之間,做一些分割。我們需要那種分割,理由在於,按照定義,創新所需要的技能必須是新技能。如果執行力中沒有新技能,在定義上就不算是一種創新。因此,你必須在一個不同的領域培養那些新技能。

需要分割的第二個理由是,如果想要創造未來,就必須忘記過去。創新是關於創造未來,而且為了創造未來,你必須選擇性地放棄某些已經在做的事。如果你在績效引擎中保留太多這種事,人們就很難忘記過去。因此,進行這種分割所需要的,就是忘記過去和培養新能力。

格林:你認為,促成那種區分,是成立這類團隊最大的挑戰嗎?或者,你經常看到另一項困難。

高文達拉簡:我認為這種困難可分為三類,第一類是試著了解,哪部分工作必須由績效引擎完成,哪部分的工作必須由專門團隊完成。那是第一項挑戰,在專門團隊和績效引擎之間劃分工作。那是第一項挑戰。

第二項挑戰是建立需要新技能的專門團隊。很多時候,人們將人員從績效引擎調到專門團隊,後來這些人員沒有忘記過去,相同的組織記憶跟著進入團隊。因此,我們需要考慮從外部徵才,或是收購一家擁有那些新技能的公司。因此第二個問題,其實是培養專門團隊的職能。

第三項挑戰是管理夥伴關係,因為夥伴關係中勢必會有衝突。要將專門團隊從績效引擎獨立出來,原因就在於績效引擎無法做到這點,但兩者又必須合作,因此,你如何管理這種夥伴關係,就是第三項挑戰。

格林:早先,你提到需要將微弱的信號擴大。一旦將這個團隊部署好,你如何著手確定,團隊成員會注意到正確的信號?

高文達拉簡:我舉一個書裡的例子。IBM一開始想要製造全世界最快的電腦,眾所周知,在90年代,IBM遭到輕視,因為研發行動都是在矽谷進行,一般認為,你必須到矽谷才能夠取得這種高科技產品,IBM 想要證明,它和矽谷的公司一樣行。

如果你還記得的話,在90年代中期或末期,IBM 甚至開發了「深藍」,也就是在西洋棋賽中打敗當時世界棋王蓋瑞.卡司帕羅(Garry Kasparov)的電腦。因此,IBM 想要製造那種酷炫的產品,好讓自己能夠處在科技的尖端。他們想要製造全世界最快的電腦,現在有另一種酷炫的產品,就是超級電腦。當時有比超級電腦快數千倍的電腦,現在,如果你想製造快一千倍的電腦,電腦裡的速度是根據微處理器,但IBM不想要採取那個路線,因為如果你製造出超強微處理器,而且這種微處理器能以較目前快上一千倍的速度操作超級電腦,你需要幾間發電廠來操作那台電腦,因為它的耗電量會非常大,電費會超過超級電腦的成本。

因此IBM想要提出徹底創新的產品。他們說,不要製造更強大的微處理器,改成把微處理器的速度減緩,但同時採用數千個現貨晶片,並試著以某種方式將它們連結,在連結的過程中,會創造速度。現在這就是所謂的巨量平行運算。巨量平行運算是人們在理論中撰寫的概念,但沒有人知道這個概念可以奏效。因此這是他們稱為微弱信號的部分。

IBM不知道,連結這些現貨晶片是不是可以讓電腦速度變快。為了做到這點,團隊成員說:「我們來推算,現貨晶片數量增加,機器的速度是否會跟著提高。真正複雜的問題是,現貨晶片必須和彼此連結,因此,如果你把許多現貨晶片集中在一起,通訊可能會製造一些網絡狀況。他們不知道這種電腦需要多少晶片,原因是晶片數目與電腦速度之間存在著非線性關係,網路會出現狀況:通訊情況問題。

團隊採取的做法是,執行小型實驗。擴大微弱的信號,就應該是這個樣子:進行小型實驗,花小錢學到許多事情。他們就從使用兩個現貨晶片開始,後來增加一倍,變成四個,然後再加倍,變成八個,看看到什麼時候,由於網路的情況,電腦的速度會隨著現貨晶片增加而下降。他們認為是512個晶片,那是理論,人們說:超過512個現貨晶片後,電腦就會慢慢停下來。當他們使用512個晶片時,電腦仍然在運作,而且速度更快。

團隊非常興奮。藉由這個實驗過程,IBM最後製造出「藍色基因」超級電腦,其名稱是源自這種電腦適用於遺傳學,研究遺傳學需要速度很快的電腦。藍色基因擁有64000個現貨晶片, 這就是那種從小規模著手的實驗。

如果IBM從64000個晶片開始實驗,他們不知道答案會是那樣, 你需要從小型實驗開始,並擴大那些微弱信號。

格林:你的研究跨越了兩次經濟衰退,那如何影響你的結論?

高文達拉簡:事實上,那很有趣。兩次經濟衰退使得本書的結論和關聯性更強。我一直在研究過去一百年的經濟衰退,經濟衰退並不是新鮮事,我提出三項結論,這三項結論是:第一,經濟衰退之後總是會出現擴張。這一點可能很顯而易見,但較不顯著的是,擴張的延續時間比經濟衰退長。即使以經濟大蕭條來說,它發生在1929年至1932年中之間,之後就出現10年的擴張。或是以達康(網路公司)風暴來說,16個月的災難過後,接著而來的是7年的擴張。因此第一個結論是,擴張比經濟衰退更強勁和持久。

其次,經濟衰退結束後,幾乎所有產業的競爭環境都會有重大的改變。新的贏家和輸家會出現。比方說,如果你檢視達康風暴,在災難結束後,10%的公司消失,「碰」一聲,它們全不見了, 60%的公司才剛成立, 30%的公司在經濟衰退後成為高績效公司。

現在,促成第三個結論的問題是。那30%的公司做了哪些事是60%的公司沒有做的,更不用說10%消失的公司沒有做。30%的公司聚焦於在經濟衰退期間投資於創新和成長。為擴張做好準備,最佳時機是在經濟衰退期間。因此,我們的著作跨越了兩次經濟衰退。

我們一再發現,有些公司變得強大,研究樣本裡有成功的公司,也有不太成功的公司,那些不太成功的公司,在經濟衰退期間沒有聚焦於成長和創新,而成功的公司正好相反。因此,當我們在兩大經濟衰退期間從事這項研究時,上述事情對我們而是非常強有力的經驗教訓。

格林:你在書中談到,這個過程的一部分,就像從頭開始設立一家新公司一樣。如果不像是從頭開始設立一家新公司,那會是什麼樣子?

高文達拉簡:這很像是為了一個理由從頭設立一家新公司,以「藍色基因」為例,如果這項創新是由一家矽谷新創公司進行,他們將不會複製自己內部的構想,而是會重新開始,並培養能力。

IBM 應該是以同樣方式思考問題,思索:如何從頭開始建立一支團隊?但IBM有一個重大優勢,那就是,他們具備現有的能力、現有的資產,這是純粹的新創公司所欠缺的。因此,你要建立新公司,就必須在某種程度上脫離常軌,以便從績效引擎汲取心得教訓。那是矽谷新創公司欠缺的。看看我35年研究中的整體主旨:如何使大型公司創新。

笨重的大象如何能夠跳舞?大型公司擁有的一項優勢,就是龐大的資源。我相信人類面臨非常重大的問題,非常重大的挑戰,而且可能只有像奇異(GE)、IBM、寶鹼(P&G)或百事公司(Pepsico)等大型公司才能夠加以處理。但問題是,大型公司雖然擁有龐大的資源,但也擁有上述的組織陷阱,,你如何克服那些陷阱?大型公司具有龐大資源,不只是財務資源,還有科技等資源,他們如何才能夠解開和解決人類面臨的這些重大問題?

格林:在非常複雜的主題中,這是一大挑戰,不幸的是,我們始終都得接受這種挑戰。非常謝謝你參加我們的節目。

高文達拉簡:謝謝你,莎拉。

格林:剛才是高文達拉簡,談論的書是《創新的另一端》。



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